si lo sé no vendo

Tener éxito no es tan complicado como parece.

2012-01-28T13:15:00.000Z

Si lo pensamos sosegadamente, ¿a quién no le gustan las cosas bien hechas? Pregúntenselo ustedes mismos o a personas de su alrededor, a ver si encuentran alguna que diga: "no, a mí me valen las cosas de cualquier manera"

Pues si partimos de esa simple premisa, la interiorizamos y la fijamos en la mente como una filosofía de vida, ya tenemos la fórmula para tener éxito en los negocios. Así de simple. Y esto es así porque a nuestro alrededor hay muchísima gente "común" (demasiada, diría yo) que ofrece las cosas de cualquier manera, tal y como le sale, sin caer en la cuenta que los receptores de las acciones juzgan y valoran todos los "intangibles" que rodean al producto, es decir, la calidad percibida del trabajo. Por tanto, a poco que hagamos por diferenciarnos de la "normalidad de las cosas", estaremos dando pasos sólidos hacia el éxito.

Debemos trabajar con la premisa siempre en mente de que la gente nota cuando alguien ofrece un plus de calidad en lo que hace; esa percepción tiene sus positivas consecuencias: suele generar agrado y su consiguiente vinculación emocional. Y es aquí -precisamente- en donde reside el secreto del éxito: es lo que explica que un cliente se fidelice con una marca o un producto determinado y deseche a los competidores. Nos fidelizamos porque encontramos que una persona o un producto nos generan un bienestar y una satisfacción superior a la que estamos acostumbrados y superior a la que ofrecen los rivales.

Es por ello que la meticulosidad, el perfeccionismo, el mimo y la mejora constante deben ser las pautas de comportamiento que conduzcan todos nuestros actos. ¿Cómo puedo mejorar lo que hago? ¿Cómo puedo mejorar mi día a día? ¿Cómo puedo ser percibido como "excelente"? Hagámonos esas preguntas a cada instante y, sobre todo, busquemos la respuesta a ellas. Ese es el camino. ¿Lo ven tan difícil?

Un cordial saludo

Juan José
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¿Eres inconformista?: ¡¡emprende!!

2012-01-26T10:15:00.000Z

Después de muchos años trabajando por cuenta ajena y unos menos emprendiendo por mi cuenta, creo que ya tengo una perspectiva de tiempo suficiente como para sacar alguna conclusión. Y sobre esto último, les tengo dos noticias que dar; una buena y otra mala. Empezaré por la mala:

Desde el punto de vista negativo, la mayor diferencia está en que al trabajar por cuenta ajena uno tiene una mayor seguridad de estabilidad, aunque en los tiempos que corren esta premisa también habría que cuestionársela seriamente. Pero bueno, lo cierto es que -aparentemente- se corren menos riesgos económicos cuando trabajamos para otros que cuando lo hacemos para nosotros mismos, asumiendo nosotros la inversión.
Desde el punto de vista positivo, cuando uno trabaja para sí mismo... ¡¡los límites los pone cada uno!! Y esta es una ventaja que no tiene precio. Ahondaré un poco en ella.

Es una verdadera pena comprobar como, dentro de las empresas, existe una gran cantidad de "talento oculto" que nunca acaba siendo aprovechado en todo su potencial. Y es una pena en todos los sentidos: para la empresa, que no mejora su capacidad competitiva por no "sumar" las habilidades de personas tan valiosas, y para el propio individuo, que acaba quemado y frustrado por no poder dar de sí todo lo que lleva dentro.

No me centraré en la empresa -de la que ya hablé muchas veces- sino en el individuo ¿Qué puede hacer una persona de valor dentro de una organización que no le da la oportunidad de expresar todo su talento? En principio tiene tres alternativas:

Seguir como está.- yo no lo aconsejo porque las personas dinámicas necesitan entornos acordes con su capacidad. Si no se los proporcionamos, o acaban quemados (burnout) o acaban aburridos (boreaut). Sea cual sea la opción, lo que está claro es que nunca serán felices en su desempeño.
Cambiar de empresa con la esperanza de que en otro lugar sí les den la oportunidad que buscan. Es una alternativa válida que requiere el coraje suficiente para dejar atrás todo "lo ganado" y volver a empezar de cero en otra organización, aunque tampoco que se tengan las garantías plenas de que en el nuevo lugar la cosa vaya a cambiar a mejor. Hay que jugársela.
Emprender por su cuenta para, de este modo, no depender de nadie más que de sí mismos.

El que una persona no pueda desarrollarse dentro de una empresa depende de muchos factores, entre los que se encuentran que la compañía no sea lo suficiente dinámica como para abrir posiciones nuevas, o que quien está ubicado por encima del empleado sea un jefe "caprichoso" que no valore las competencias de sus subordinados y las relegue a un segundo plano en favor de ese concepto tan odioso llamado "amiguismo".

Sea por la razón que sea, si el que tiene talento no puede expresarlo y sentirse realizado dentro de la empresa para la que trabaja... ¡¡tiene un serio problema!! Y es aquí en donde entra la alternativa de ponerse por su cuenta, es decir, emprender. Ya sabemos cuál es el riesgo que asume: la pérdida de una estabilidad que, más o menos, tenía garantizada en la empresa. Pero también sabemos cuál es el horizonte que se le abre: las posibilidades de desarrollo ya no tienen límites y dependen de él mismo, de lo que quiera, pueda y sepa hacer.

Cuando hablo de posibilidades de desarrollo me refiero al sentido más amplio que podamos imaginar: desarrollo económico, desarrollo profesional, desarrollo empresarial, el placer de tomar decisiones por uno mismo y elegir el camino que quiere para su empresa... ¿Verdad que suena muy atractivo?

Finalizo; sabiendo los pros y los contras, lo único que hay que preocuparse es por minimizar los segundos. ¿Cómo hacer que el riesgo económico que asumo sea el menor posible y se vea compensado con creces por el desarrollo venidero? Y aquí entra la formación y el asesoramiento que todo aspirante a emprendedor debe acometer como pilar fundamental para dotar de seguridad a su futuro negocio. "Es lo que hay", pero tampoco parece tan complicado de solucionar, ¿no creen?

En resumen; deben saber que la gran ventaja de ponerse por cuenta propia es dejar de depender de los caprichos de terceras personas. Y esto es realmente importante para aquellos individuos con talento, con capacidad y con ideas. Nunca como hasta ahora este país necesitó tanto a estas personas pero, por encima de eso, esas personas necesitan romper con las "cadenas" que les atan. Es una cuestión de salud mental y prosperidad. Si usted es un inconformista y tiene talento, no lo dude: ¡¡emprenda!!

Un cordial saludo

Juan José

www.creatumodelodenegocio.com

Gestores incompetentes y morosidad (II)

2012-01-24T11:07:00.001Z

Ayer les hablaba de lo penoso que me resulta observar como muchas empresas están abocadas al cierre, no por culpa de una mala gestión, sino por decisiones demasiado "alegres" de unos gestores públicos que ahora, para colmo, se echan las manos a la cabeza y se lamentan por como van las cosas. Les decía que hay muchas empresas que tienen serios problemas de viabilidad por culpa de sus altos índices de morosidad, siendo la Administración Pública (en todos sus estamentos) quien no paga las facturas. Seguiré con mi disertación.

Recientemente saltó la noticia de que se iba a penar con cárcel a aquellos gestores que despilfarraran el dinero de los ciudadanos. Se trata, ni más ni menos, que de castigar a quien hace mal su trabajo, algo que ya viene existiendo de siempre en la empresa privada. ¿Verdad que si un trabajador se manifiesta como incompetente para cierto desempeño, rápidamente es despedido por sus jefes? No puede llamarnos entonces la atención que quien ejerce un puesto público y lo hace nefastamente mal, también deba soportar de algún modo las consecuencias de su ineptitud. No haberlo hecho hasta ahora nos condujo a una situación inaguantable: por España adelante hay docenas de alcaldes, ministros, presidentes de comunidades autónomas, etc. que, primero, gastaron el dinero en cuestiones que no aportaban nada a la comunidad y, después, ante la falta de dinero en la caja, dejaron de pagar las facturas y provocaron el cierre de muchas empresas y el despido de cientos de inocentes trabajadores. ¿Y ahora qué hacemos?

Establecer normas sobre el buen funcionamiento de la cosa pública me parece una medida de higiene social. Y ni siquiera me parece un despropósito amenazar con la cárcel a quien sea un incompetente y despilfarre nuestro dinero. Habría que tomar las debidas precauciones para diferenciar entre errores "comunes" y errores debidos a la ineptitud, cosa que no es fácil hacer, pero una vez delimitada la frontera, las medidas penales ejercen un interesante efecto disuasor que no podemos obviar. Lo explicaré.

La política se caracteriza por ser un "espacio" en el que medran los amiguísimos y las relaciones personales por encima de la profesionalidad de los aspirantes a mandatarios. No es difícil encontrarnos con camareros gobernando Ayuntamientos o personas sin cualificación profesional alguna ocupando altos cargos en la administración. "De esos polvos vinieron estos lodos", que dice el refrán. ¿Qué podemos esperar de unos dirigentes ineptos, sin experiencia ni conocimiento alguno sobre gestión? Pues lo que ya sucedió: que en época de bonanza se gastan el dinero de los contribuyentes en juergas y dislates y luego no hay fondos ni para apoyar al tejido productivo ni, lo que es gravísimo, para pagar a los proveedores de los servicios (¡¡empresas!!).

Que cualquier aspirante a gobernarnos sepa que su ineptitud puede ser castigada con la cárcel debería ser una medida disuasoria para que alguno se lo piense dos veces. Con que nos libremos de un pequeño porcentaje de incompetentes, ya habremos ganado mucho como sociedad.

Vuelvo al tema del inicio. Es muy lamentable que en los cajones de los ayuntamientos "descansen en paz" miles de facturas de pequeños empresarios, quienes -para colmo- tuvieron además que llevar los impuestos a las arcas públicas so pena de ser sancionados por no hacerlo. ¡¡Qué ágil es la Administración para recaudar!! Y qué pena que el empresario no pueda hacer lo mismo con similar facilidad. Porque detrás de ese empresario que no cobra hay docenas de dramas familiares, comenzando por las familias de los trabajadores que ven peligrar su empleo. Lo cabreante es descubrir que el origen de este drama es un gobernante que vive a cuerpo de rey y cuya ineptitud es la responsable de miles de ciudadanos que ahora están en el INEM. Ese mismo gobernante que sigue feliz en su puesto, inconsciente de su responsabilidad en la generación del problema y diciendo, día tras día, que está preocupado por la situación del país y que quiere promover medidas para solucionarlo. Así de triste y así de crudo.

Un cordial saludo

Juan José

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Gestores incompetentes y morosidad

2012-01-23T10:09:00.005Z

Las empresas suelen ir al cierre por dos problemas: escasez de ventas y/o dificultad en los cobros. La escasez de ventas se explica mayoritariamente por errores estratégicos o de gestión, esto es, no haber sabido "leer" el futuro y anticiparse a los mercados proveyendo los productos-servicios que estos demandarían, o no haber sabido trazar un plan de ventas acertado y haberse dejado "comer" por los competidores, más ávidos en la captación y fidelización de clientes. Frente a estos problemas se requiere un replanteamiento interno basado en dar respuesta a estas cuestiones:

¿tenemos a las personas adecuadas para la toma de decisiones? Valoremos en primer lugar las competencias y conocimientos de los "estrategas" para verificar que no es aquí en donde reside el problema.
En caso de que sí tengamos a personal valioso en esas posiciones, ¿dedican su tiempo a lo que realmente deben hacer? Les puede parecer una tontería, pero se sorprenderían del gran número de casos que se dan en el que las personas que deben dirigir los designios de la organización ocupan su tiempo en cuestiones de índole menor (administrativo) o a "deshacer entuertos", en lugar de enfocarse a su capital tarea.
¿están bien formados y cuentan con las fuentes de datos necesarios para hacer estimaciones precisas? La velocidad del cambio obliga a los directivos a estar permanente vigilante de lo que sucede y a integrar nuevas herramientas que permitan abordar con eficacia las contingencias atisbadas. Actualizar constantemente los conocimientos para el desempeño y a buscar las fuentes de información más fiables e inmediatas para cada momento concreto, son las claves para no padecer problemas a la hora de trazar estrategias comerciales.

La otra razón de quiebra tiene que ver con el cobro de las ventas, esto es, con los índices de morosidad de mantenemos. Aquí el problema no es que no se sepa vender, sino que tengamos dificultad para cobrar lo vendido. En primer lugar habría que hacer una cierta autocrítica: ¿cómo controlamos la solvencia de nuestros clientes? Descubriremos que el afán de vender, en ocasiones conduce a dejar entrar a cualquier tipo de cliente por la "tienda" sin darnos cuenta que vender sin cobrar no sirve de nada. Y en épocas de crisis, esta situación se acelera: hay clientes que ya no pueden abastecerse con sus empresas de siempre por su alta morosidad que, de repente, nos vienen a comprar a nosotros. Y nosotros, en lugar de estudiar el caso o poner ciertas precauciones, nos sentimos plenamente contentos de haber "captado" un cliente nuevo y le vendemos con la misma ligereza que lo hacemos con otros, asumiendo un riesgo que luego nos pasará una cara factura.

Para cobrar también se requiere cierta planificación, que empieza por marcar unas pautas de riesgo y por verificar la solvencia de los clientes nuevos que nos aparecen. Frente al impulso emocional de querer aumentar la cifra de negocio debemos poner a funcionar nuestro raciocinio y concluir que el negocio no aumenta hasta que se cobran las deudas. Sale más "rentable" no vender que vender y no cobrar, porque en este último caso ni tenemos el dinero ni tenemos la mercancía. Ante la duda de cobro...

Pero dicho esto, considero que habría que segmentar a los morosos en dos grupos: las empresas y los particulares, por un lado, y la administración pública, por otro. A estos últimos quiero dedicarles un artículo "ex-profeso" porque me produce una gran cabreo observar como los pésimos gestores públicos, malgastadores del dinero de los ciudadanos, ahora se manifiestan preocupados por los altos índices de paro que tienen en sus Ayuntamientos o Comunidades Autónomas cuando ellos mismos son, en gran medida, los responsables del cierre de muchas empresas. ¿Cuántas facturas sin pagar guardan en los cajones? ¿A cuántos trabajadores mandaron al paro, indirectamente? ¿Son conscientes de que el gasto en "gilipolleces" les condujo a unos números rojos que ahora tienen que soportar los proveedores no cobrando los trabajos realizados? ¿Y cómo se van a responsabilizar ahora del daño causado? ¿Mirando para otro lado?

Lo dicho; próximamente hablaré sobre esta cuestión que está en el origen de muchos de los problemas que tenemos.

Un cordial saludo

Juan José
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Estrategas de quita y pon

2012-01-20T09:34:00.001Z

En empresas de cierto tamaño, especialmente multinacionales, es muy frecuente una recurrente rotación de los puestos ejecutivos que acarrea consecuencias no siempre deseables para la compañía. Veamos los pros y los contras de esta medida:

- A favor: se fomenta el enriquecimiento personal del directivo y se dota al desempeño de un aliciente extra (quien mejor lo ejecute, será premiado). Muchos sabemos que cuando un puesto se vuelve rutinario, quien lo ocupa cae en una atonía y desmotivación que tienen claro reflejo en los resultados. Mediante la rotación periódica solucionamos este problema y aportamos retos a las personas, que si se esfuerzan por alcanzar buenos resultados, siempre tendrán abiertas las puertas a una posición diferente e, incluso, superior.

- En contra: precisamente esta oportunidad de mejoría puede llegar a constituirse como un problema para la propia organización. ¿Saben por qué? Porque puede alentar en cortoplacismo en las decisiones estratégicas. Explicaré esto último con un ejemplo real.

En mi etapa como comercial dentro del sector farmacéutico estábamos muy acostumbrados a que constantemente nos cambiaran a los directores comerciales, directores de marketing, etc. Lo normal era que los salientes ocuparan responsabilidades más atractivas, y cuando esta rotación se convirtió en "un modo de vida" dentro de la organización (planes de carrera les llamaban desde recursos humanos), los propios directivos perdieron la orientación de su trabajo y se centraron en ellos mismos, en cómo hacer para seguir progresando por la "escalera del éxito".

Así, en lugar de plantear estrategias comerciales enfocadas a mimar el cliente como base para un futuro sólido (fidelizar, en una palabra), lo que hacían era marcar directrices agresivas y cortoplacistas que generaran resultados lo más pronto posible para poder, de este modo, ponerse la medalla y optar al siguiente escalón. Actuaban como el caballo de Atila: por donde pasaban "ya no crecía la hierba". Tras de sí dejaban a cientos de clientes descontentos y a cientos de trabajadores quemados por la presión a la que eran sometidos, todo ello con el único objetivo de obtener unos resultados imperiosos para quien tenía responsabilidad ejecutiva. Buen resultado a corto plazo, pésimo a largo.

Quiero llamar la atención en el día de hoy sobre una obviedad: toda balanza tiene dos platillos y lo más sensato suele ser buscar el equilibrio. Tan malo es que no haya promoción interna en las organizaciones como un exceso de la misma. De todos es sabido que cuando no existen posibilidades de promoción interna y todas las posiciones nuevas se cubren con personal externo, este planteamiento desincentiva a los propios trabajadores y pasa una dura factura llamada "burnout", "boreout" o salida del personal valioso en búsqueda de oportunidades en empresas competidoras. Por contra, en aquellas otras organizaciones donde la rotación de personal es excesivamente frecuente, se corre el riesgo de fomentar las luchas internas por ocupar la "pole" y no ser adelantado por los rivales cuando el semáforo se ponga en rojo. Si estas batallas internas ya son malas de por sí por los rencores y rencillas que fomentan, son peores cuando condicionan la toma de decisiones reflexiva y a largo plazo, convirtiéndolas en decisiones que lo único que persiguen es dejar en buena posición a quien las toma independientemente de los resultados que traiga para la empresa.

Les dejo con esta reflexión para el fin de semana. Reciban un cordial saludo

Juan José

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Error mortal

2012-01-18T17:41:00.002Z

Hoy les narraré un caso real para que vean cómo un error en el enfoque de un negocio puede llevarle a la "muerte" en menos de un año. Se trata del caso de un emprendedor que, en un momento dado, decidió poner una pequeña tienda de ropa con la que ganarse la vida. En el proceso de maduración de su idea descubrió que una buena parte de los costes que tenía que asumir venían del alquiler del local en el que iba a ubicar su comercio, por lo que, tratando de no "lastrar" sus beneficios, optó por elegir un bajo comercial en un pueblo periférico, a pocos kilómetros de una gran ciudad. De todos es sabido que la renta que se paga en la periferia es muchísimo menor que la habría que asumir en una calle comercial, y pondré un ejemplo simulado: mientras en su ubicación actual el alquiler es de 700€/mes, en una céntrica calle comercial podría ser de 3.000€/mes.

En apariencia todo perfecto, excepto por un pequeño -pero vital- detalle: las empresas no pueden obviar el mercado al que se dirigen. Y lo explicaré.

Al ubicarse en un pueblo periférico, la tienda de ropa quedó enfocada como un "comercio de barrio", en donde lo máximo que podría captar era la clientela que vive, supongamos, a un kilómetro a la redonda. Los compradores serían los que transitan diariamente por la acera y ven el escaparate más los que van expresamente. Volviendo a simular cifras, si fuera capaz de captar el 5% de los clientes que pasan por su acera, podría llegar a tener 10 clientes al día. Un 5% ya es una cifra excelente, aclaro.

Veamos ahora qué hubiera pasado en el caso de haberse ubicado en una calle comercial, usando el mismo porcentaje de captación (5%). Atraídos por el comercio de la zona, por esta calle pasan 10 veces más personas que por la otra acera del barrio, y esto hace que el número de potenciales clientes que podrían ser captados también se multiplique por 10. Estamos hablando ahora de 100 personas al día, frente a los 10 de su actual ubicación. ¿Se dan cuenta del error del emprendedor?

En efecto, está bien vigilar los costes que asumimos cuando ponemos un negocio pero nunca podemos obviar el mercado al que nos dirigimos. Pensar únicamente en costes y no hacerlo en ingresos es un error de enfoque que provocó que un emprendedor esté a punto de echar el cierre definitivamente, con tan solo un año de vida. Haberse ido a la periferia limitó su número de potenciales clientes e hizo inviable su comercio. Los costes que asumió con su decisión fueron menores, pero... ¿de qué viven las empresas? ¿De minimizar costes o de maximizar ingresos?

Llevo unos cuantos días hablándoles de la importancia de simular "sobre el papel" cómo va a funcionar un negocio y advirtiéndoles que, no hacerlo, puede acarrear riesgos vitales para la empresa. Hoy quise ilustrar mis anteriores disertaciones con este ejemplo, bastante simple pero real como la vida misma. Como ya les dije anteriormente, los tiempos no están para bromas y los errores se pagan muy caros. Por favor, piensen antes de actuar, que para eso nos colocaron una "cosa" encima de los hombros.

Un cordial saludo

Juan José

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Clientes globales, empresas locales

2012-01-16T21:19:00.002Z

Les contaré un asunto personal: a finales del año pasado me compré un vehículo nuevo. ¿Qué tiene esto de interesante para sacarlo en este blog? se estarán preguntando. No se trata de un acto de vanidad ni soberbia, se lo anticipo. Lo diferente es que adquirí este coche en un concesionario que está a mil y pico kilómetros de mi domicilio y lo hice allí por varias razones: la primera es que la oferta propuesta era de mi interés, y lo segundo es que me dieron todas las facilidades para realizar los trámites oportunos: recibir información del vehículo, gestionar el pago, recibirlo a la puerta de mi domicilio, etc. Vamos, igual que cuando hago la compra por internet en el supermercado que está en la esquina.

Hoy quiero hablarles de uno de los grandes cambios del entorno y cómo algunas empresas supieron entenderlo mientras que otras malviven con su modelo tradicional de negocio. Este cambio afecta a la comunicación con los clientes y a la distribución de los productos, otrora local y ahora global. Si echamos la vista atrás 20 años, eran contadas las personas que realizaban una compra de gran cuantía en establecimientos ubicados a cientos de kilómetros de su hogar, excepto aquellos que lo hacían para revender lo adquirido. El comercio era de ámbito local, de cercanía. Pero el avance en las comunicaciones y la mejora de los medios de transporte facilitó la ruptura de barreras geográficas hasta llevarnos a una globalización de la que nadie duda. Nadie duda, pero no todos integran en su negocio.

Veamos; si gracias a los dos fenómenos anteriores los clientes estamos predispuestos a buscar la mejor propuesta de valor, esté donde esté, ¿cómo es posible que haya tantas empresas que todavía no se prepararon para abastecer a clientes de lugares alejados a su entorno geográfico? Sinceramente, no lo entiendo. Son planteamientos del pasado que no cuadran con los tiempos presentes ni tendrán cabida en los venideros. O dicho de otro modo, mientras los clientes evolucionaron en su estrategia de compra, las empresas siguen ancladas en su clásico y tradicional modelo de venta "de toda la vida".

El concesionario que me vendió el vehículo supo entender que hoy en día existen canales de comunicación con un gran poder de divulgación y coste ínfimo, capaces de hacer llegar su oferta a cualquier parte del país o del mundo, si me apuran. ¡¡Y los aprovecharon!! Pero no solo eso: adaptaron su infraestructura para ser capaces de atender la demanda de cualquier cliente, venga de donde venga. En conversación con uno de los gerentes de este concesionario (degeneración profesional, perdónenme) me comentó que en esos días habían despachado un vehículo a un cliente de Andalucía y otro a un comprador del País Vasco, ambos ubicados también a cientos de kilómetros de la empresa. Y todo esto sucede mientras otros cientos de competidores dedican el día a día a quitar las telarañas de las puertas y a quejarse por la falta de ayudas para el sector. Son dos tipos de actitudes radicalmente opuestas: el que entiende que debe tomar medidas para afrontar un problema que tiene (la escasez de clientes) y los que entienden que las medidas las deben tomar otros (Gobierno fundamentalmente) y que ellos son actores pasivos en este escenario.

La apertura de mercados es algo posible a día de hoy en prácticamente todos los sectores. Tenemos los medios técnicos necesarios para llegar con facilidad al cliente y, además, estos están dispuestos a escuchar las ofertas sin mirar desde que lugar se las dirigen. ¿Cómo es posible que todavía haya tantas organizaciones que no exploraron esta vía para recuperar su cuota de mercado perdida?

Finalizo trayendo de nuevo el titular del artículo: clientes globales, ¡¡empresas locales!!

Un cordial saludo

Juan José Romero

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¿En qué ando metido?

2012-01-15T13:44:00.002Z

Creo que los tiempos de crisis no ayudan en nada a la iniciativa dado que todo proyecto futuro está muy condicionado por la incertidumbre que perciba su emprendedor, y en épocas de carestía se percibe mucha. Necesitamos recuperar la confianza, ¡¡qué duda cabe!!, y en ello llevamos ya varios años sin que intuyamos cuándo veremos el final del túnel. Esta incertidumbre forma parte de nuestro contexto actual y con ella tenemos que convivir.

Pero por otro lado está la acuciante necesidad de muchas personas de recuperar una estabilidad económica que perdieron en este dramático trance, solución que en muchos casos pasa por el emprendimiento dada la dificultad para encontrar trabajo por cuenta ajena. ¿Y como compaginamos ambas cosas, esto es, la incertidumbre del momento con la necesidad imperiosa de emprender?

Desde mi punto de vista y dado que lo segundo no es demorable en el tiempo para muchas personas (el emprendimiento, la necesidad de lograr dotarse de unos recursos económicos regulares), debemos actuar sobre la primera variable: ¿cómo disipar parte de esa incertidumbre?

Con este planteamiento en la mente, desde hace unos meses vengo metido en un proyecto que persigue ayudar a personas con una idea de negocio a tener la seguridad suficiente como para atreverse a dar el paso. España y la sociedad en general, necesita a esa gente para salir de esta. ¿Quién sino va a echarle gasolina al motor de la economía que ahora está al ralentí?

La idea sobre la que trabajo es ayudar a simular del modo más fiable posible cómo deberían ser las interrelaciones futuras de una empresa con sus proveedores, inversores, clientes, empleados... para lograr con ello que el proyecto sea viable desde el punto de vista operativo. A modo de ejemplo, puedo contar que recientemente supervisé una muy buena idea de negocio que, cuando fue puesta sobre el panel, se evidenció totalmente inviable desde el punto de vista operativo, simplemente porque sus promotores no podía asumir todas las actividades críticas que se requerían para el buen fin de la empresa. O se aumentaba el personal interno o aquello no era implementable. Este tipo de planteamientos erróneos son los que tratamos de hacer aflorar "sobre el papel", antes de que sean llevados a la práctica y ocasionen dramáticas consecuencias para los emprendedores.

Una vez que las cosas cuadran desde el punto de vista operativo, lo siguiente es revisar su viabilidad económica, esto es, que los costes que supone poner en marcha la idea se vean compensados a corto plazo por unos ingresos recurrentes. Y remarco lo de "corto plazo", porque a día de hoy debemos diseñar los negocios de modo diferente al pasado y contemplar el hecho de que no contaremos con un gran colchón financiero para la arrancada, lo que nos obliga a ser muy precisos en el diseño de toda la estructura y en el plan comercial, para que los ingresos afloren lo más pronto posible y cubran los costes de salida.

Simular todo esto de modo "virtual" ayuda a reducir la incertidumbre y minimiza el riesgo de fracaso, por no hablar del ahorro que supone al evitar errores iniciales que siempre acaban teniendo su repercusión en la cuenta de resultados.

Ese es el camino en el que creo y por ello estoy metido en esta aventura; no podemos decirle a los potenciales emprendedores que demoren su andadura hasta que los tiempos les ofrezcan un horizonte más despejado de nubarrones. Para muchos de ellos, empezar es una cuestión de supervivencia. Lo que podemos hacer es colaborar para que su idea salga lo más madura posible, a sabiendas que aunque nunca tendremos la certeza de que nuestro proyecto va a funcionar (eso solo lo dice el tiempo), sí conseguiremos que los imprevistos no nos tumben el negocio a las primeras de cambio.

Les invito a entrar en la página www.creatumodelodenegocio.com y a conocer más a fondo esta iniciativa. En esta aventura estamos embarcados como miembros del staff docente, Mar Castro (www.marcastro.es) y quien les escribe; como colaboradores, Simone Serasini (www.comosermascreativo.com) y Luis López García (Logaidea), a quien le debemos el diseño de la imagen corporativa y a quien agradecemos su implicación "full-time"; y como "online manager", contamos con el impagable trabajo de Katy Galán.

¡¡Para lo que precisen!! Un cordial saludo

Juan José Romero

Empresas con fecha de caducidad

2012-01-12T15:06:00.001Z

Nos tenemos que ir acostumbrando a que cada vez será más difícil que existan "empresas de toda la vida" y prepararnos para cambiar nuestros modelos de negocio cuando los tiempos lo requieran, que cada vez es más pronto. Uno de los grandes cambios de los últimos tiempos es el acortamiento del ciclo de vida de los productos como consecuencia de una frenética actividad innovadora por parte de las organizaciones. Sectores como la electrónica de consumo son un claro ejemplo de ello, pero si echamos la vista a cualquier otro sector observaremos como, de un modo más o menos drástico, los productos de hace 10/15 años casi no tienen cabida en los mercados actuales.

Este cambiante gusto de los clientes por los productos (inducido, insisto, por las industrias más innovadoras) condiciona la supervivencia de las empresas en el tiempo. "O renovarse o morir", sería la frase que mejor resume esta situación. Pues bien, cualquier emprendedor de hoy en día debe asumir este hecho y construir una organización "liviana" capaz de mudar rápidamente cuando las condiciones lo requieran. Es un planteamiento totalmente diferente al del pasado: hasta no hace mucho, cualquier empresario salía al mercado después de adquirir en propiedad los terrenos, locales y maquinarias necesarias para desenvolver su actividad, lo cual suponía elevar el punto muerto de su negocio (momento en el cual los resultados cubren los costes fijos de "arrancada") y condicionaba muchas de las decisiones referidas a cambios estratégicos de la compañía.

Hoy en día debemos plantearnos otro modelo de salida: renting de maquinaria y locales, externalización de servicios no críticos para el negocio, sinergías con otras empresas complementarias, etc., todo ello con el punto de vista puesto en el horizonte oteando hacia donde debe dirigirse nuestra estrategia corporativa. Si atisbamos cambios importantes en los gustos de los consumidores que puedan condicionar la viabilidad de nuestro actual proyecto, podremos implementar cambios adaptativos de un modo mucho más simple que cuando estamos muy apalancados. Otro ejemplo: si descubrimos un nuevo mercado geográfico que nos resulte interesante, podremos mudar parte de nuestras instalaciones a ese nuevo lugar con menores costes y aprovechar así todo el potencial de ese nuevo lugar.

En definitiva; los cambiantes gustos de los consumidores están acortando considerablemente los ciclos de vida de los productos y, por extensión, el ciclo de vida de las empresas que los producen. Y no es de esperar que esto cambie para mejor en el futuro, sino más bien todo lo contrario: cada vez se acelerará más la renovación de productos. Los empresarios deben preverlo y crear estructuras acordes con este dinamismo. Soy de los que creo que no es malo que las empresas se mueran; forma parte del ciclo de vida de las cosas. Lo normal es que unas dejen paso a otras y que sea el propio emprendedor el que tome la iniciativa de adaptar su negocio a los tiempos antes de que éstos lo expulsen del mercado, eso sí, llevándose consigo todo el capital humano que sea aprovechable de la anterior etapa (lo pongo en negrita para que nadie piense que me gusta que la gente se vaya al paro). Lo malo no es que se mueran empresas, reitero; lo malo es que se mueran emprendedores. ¡¡Esto sí que es un drama!!

Reciban un cordial saludo

Juan José
www.creatumodelodenegocio.com

Financiar un proyecto empresarial

2012-01-11T09:40:00.001Z

Imagínense que tienen diez mil euros disponibles para invertir y les dan dos opciones para hacerlo: el primer banco les propone invertir el dinero en un fondo mixto; la segunda entidad les sugiere hacerlo en otro fondo mixto pero les explica que el dinero va a parar en un 50% a renta variable y otro 50% a letras y bonos del Estado. De la parte que se invierte en renta variable, un 33% se invierte en acciones que cotizan en el Eutostoxx50, un 33% en el Nasdaq y el 33% restante en países emergentes. Finalmente les dicen que en el ejercicio pasado este mismo fondo obtuvo una rentabilidad del 3,76% aunque les advierten que rentabilidades pasadas no presuponen rentabilidades futuras. ¿En cuál de los dos fondos pondrían su dinero?

Estoy convencido que casi todos ustedes optarían por el segundo aunque si lo piensan fríamente, nada nos hace pensar que este segundo fondo vaya a ser más rentable que el primero. La diferencia está en que del segundo tenemos mucha más información y eso nos da confianza. Como la confianza está en la base de todas nuestras decisiones económicas, optamos por seleccionar aquel que más información nos facilita.

Pues bien; a la hora de buscar financiación para los proyectos empresariales deben hacerse el mismo razonamiento pero poniéndose en la piel del que tiene que prestar el dinero. Si yo fuera un inversor y tuviera ante mí dos proyectos empresariales para evaluar, con casi toda seguridad apostaría por aquel cuyo plan de negocio me aportara la información más profusa, fiable, sólida y coherente. En definitiva, aquel que me mereciera más confianza una vez leído todo el proyecto. Es de sentido común: nadie se juega su dinero sin tener las mayores garantías posibles de retorno. Ni ustedes ni la banca.

En el mundo empresarial ese documento que permite que los inversores conozcan los pormenores de nuestra organización se llama PLAN DE EMPRESA, o plan de negocio. Antaño se elaboraban de un modo bastante "ligero" y, a pesar de eso, no había problemas para obtener financiación porque había una liquidez brutal en el sistema bancario. Hoy todo es radicalmente diferente; las entidades miran con lupa todas las propuestas y las centrales de riesgos son implacables en sus estudios y veredictos. Buscan, ante todo, evitar que sigan aumentando los índices de morosidad y por ello sólo se da dinero a los proyectos más solventes.

Una de nuestras primeras tareas como emprendedores debería ser, por lo tanto, dedicar el tiempo necesario a crear un plan de empresa creíble y consistente, porque en ello nos jugamos que apuesten por nosotros y nos concedan el dinero que precisamos para arrancar. Y para poder hacer un plan de empresa bien hecho es imprescindible tener muy claro cómo va a ser la organización que tenemos en mente, cómo va a funcionar internamente, cuáles son las relaciones que va a entablar con proveedores y clientes, cuáles son los objetivos económicos a conseguir (tanto a corto como a largo plazo), etc, etc. etc.

Todo esto redunda en un aspecto que ya remarqué hace unos días: en los tiempos que corren es necesario dedicar un tiempo prudencial a diseñar "sobre el papel" toda la estructura de negocio que queremos echar adelante. No sólo nos servirá para minimizar riesgos de fracaso y costes económicos, sino que también será muy útil para conseguir aflorar todas las ideas que posteriormente trasladaremos a ese plan de empresa tan imprescindible para la financiación.

Mi consejo es que, antes de echar a andar, hagan todas las simulaciones que sean posibles para que la improvisación no se convierta en el día a día de su futura labor directiva. Desde www.creatumodelodenegocio.com podemos ayudarle.

Un cordial saludo

Juan José

Errores frecuentes al emprender

2012-01-10T09:15:00.002Z

Hoy hablaré una cuestión que, por simple, casi nadie se propone hacer como paso previo a constituir una empresa: una relación de las tareas cotidianas que es necesario desarrollar para que el negocio funcione correctamente. Les contaré el por qué de su importancia y cuáles son las consecuencias negativas de obviar esta relación.

En mi tarea como consultor me encuentro que muchas empresas no tienen claro cuál es el objetivo de ventas que deben alcanzar, perfectamente cuantificado en base a unos indicios y estimaciones y totalmente prorrateado mes a mes o trimestre a trimestre. Si a esos
emprendedores les preguntamos cuánto esperaban vender a lo largo del ejercicio, la respuesta suele ser: "mucho". ¡¡Viva la precisión!! Lo que realmente está pasando es que los directivos no acaban de asumir que una de las tareas críticas del negocio es la parte comercial y de marketing, y centran su día a día en cuestiones que afectan a la producción (generación del producto o servicio que comercializan) y a tareas burocráticas rutinarias, que sí hay que hacer -obviamente- pero que no aportan ningún retorno de la inversión.

Realizar una lista pormenorizada de tareas permite dos cosas:

La primera.- ser consciente de todas las actividades necesarias para que el negocio funcione. Si no hacemos esto, es frecuente que luego encontremos que nadie se ocupa de registrar la información del día a día que será imprescindible para la toma de decisiones futuras en el seno de la organización. O que descubramos que los competidores nos comen el terreno porque nadie tuvo la precaución de asumir que una pequeña parte de su tiempo lo tiene que dedicar a formarse y a vigilar las tendencias del mercado. Y así, muchas cosas más.
La segunda es que, una vez hecha la relación del modo más pormenorizado posible, la lista resultante debe servir para asignar las tareas a cada uno de los miembros de la organización, discriminando entre tareas CRÍTICAS para el negocio y tareas COMPLEMENTARIAS y verificando que no queda nada sin implementar. Las tareas críticas son aquellas que aportan valor a la empresa, mientras las complementarias son aquellas otras que sí hay que hacer para que todo funcione pero que no tienen un claro retorno de la inversión (tareas burocráticas y administrativas, en una palabra).

Insistiré un poco sobre el segundo punto. ¿Verdad que les resulta conocido algún caso de un directivo que dedica muchas horas de su tiempo a "parchear agujeros"? Es decir, que pasa horas y horas en la oficina (incluyendo fines de semana) haciendo papelitos y gestiones cotidianas de índole menor. Todo ese tiempo consumido en esas actividades impide tener tiempo, además, para salir a comer con clientes, reunirse con proveedores para mejorar las condiciones, reunirse con colegas de profesión e intercambiar puntos de vista sobre la situación, asistir a congresos o jornadas en las que se aporten cuestiones de interés para la buena marcha del sector, etc., etc., etc., ¿Y qué es lo importante? ¿Controlar los gastos del personal o enterarse de nuevas tendencias para el negocio?

En resumen, una mala planificación de las tareas conduce a la improvisación y a incumplir unos de los principios del éxito descritos por Steven Covey en su famoso libro de los 7 hábitos: tener el fin en la mente. Si nos olvidamos de qué es lo importante y nos centramos en la accesorio... ¿nos puede sorprender que las organizaciones tengan problemas de viabilidad en el futuro?

Por todo ello, una de las primeras cosas que debemos hacer antes de emprender es sentarnos a reflexionar sobre cómo será el día a día de la empresa que queremos poner en marcha. Una vez perfilado este esquema, conviene verificar que contamos con los recursos necesarios para implementar todas esas actividades (recursos económicos, maquinaría, personas...), reservándonos bajo nuestra responsabilidad como empresarios aquellas tareas críticas para el negocio. ¿Quién mejor que nosotros para gestionar el "core" de la empresa? Ese debería ser el planteamiento general y así les sugiero que lo hagan. Yo, al menos, intento aplicarlo en mi día a día y es lo primero que aconsejo a los empresarios que me piden asesoramiento técnico.

Un cordial saludo

Juan José

www.creatumodelodenegocio.com

Emprender en tiempos de crisis?

2012-01-09T08:48:00.001Z

Algunas personas por vocación emprendedora y otros muchos por obligación, lo cierto es que ésta es la pregunta que bastante gente tiene en mente: ¿cómo emprender en momentos tan complicados? ¿Cómo tener un mínimo de garantías de éxito, máxime cuando no se cuenta con el apoyo financiero que sí existía antaño? En el post de hoy daré mi opinión sobre cuáles son los cambios más importantes con relación al pasado y cómo abordarlos.

De lo primero que hay que ser consciente es que la eliminación de barreras de entrada en la mayoría de los sectores condujo a una sobresaturación de ofertantes, sea cual sea el producto que comparemos. Y esta mayor competitividad por captar clientes conduce a un menor margen de error en la estrategia de posicionamiento en el mercado. Estamos ante un gran cambio con
relación al pasado: antes, muchos emprendedores se ponían a andar empujados por la ilusión y el entusiasmo de su iniciativa e iban aprendiendo sobre la marcha. Se cometían muchos errores de gestión, es cierto, pero esos fallos no tenían consecuencias demasiado drásticas que comprometieran la viabilidad del negocio. Así, poco a poco, uno iba aprendiendo de los errores y mejorando su modelo de negocio inicial.

A día de hoy, con escenarios totalmente diferentes, casi no queda margen a la improvisación y al error. Por dos razones:

Primera.- los errores estratégicos de posicionamiento son rápidamente aprovechados por los competidores, de tal manera que si en poco tiempo no llegamos a la cuota de mercado que necesitamos para cubrir los gastos de arranque, será tremendamente costoso recuperar el camino perdido.
Segundo.- al no existir una financiación de salida tan ¿holgada? como la del pasado, los errores de gestión rápidamente se trasladan en forma de números rojos a la cuenta de resultados, sin que exista un colchón financiero que permita "ir tirando" en tanto no se consolidan las cifras. Esto acorta muchísimo los ciclos de vida de las empresas y por eso no es nada extraño que muchos pequeños comercios (y otros no tan minúsculos) deban echar el cierre al poco tiempo de haberse creado.

¿Significa esto que está todo perdido y no vale la pena salir? Desde luego que no. Lo que significa es que hay que hacer las cosas de modo diferente, de modo acorde con las circunstancias actuales bien distintas a las del pasado. Me estoy refiriendo, exactamente, a tomarse un tiempo prudencial para diseñar de modo "virtual" (por decirlo de alguna manera) el futuro proyecto que uno tiene en mente, haciendo aflorar todas las interrelaciones con clientes externos (proveedores, inversores, clientes...) y sopesando la viabilidad operativa de toda la estructura para, a continuación y en caso afirmativo, sopesar también la viabilidad económica.

Los costes de este retraso (tanto en dinero como en tiempo) se verán compensados por la solidez del proyecto, mucho más "pensado" y entendido, con menos improvisación y, en consecuencia, menos margen de error. La ilusión por iniciar la andadura lo antes posible debe ir acompañada de una buena dosis de reflexión, conscientes de que hay que evitar a toda costa que el entusiasmo por salir fuerce la minusvaloración de riesgos.

Hoy las cosas hay que hacerlas así: con calma y meditación. En definitiva; emprender en tiempos de crisis no es una tarea imposible sino más bien, todo lo contrario. Puede suponer aprovechar oportunidades de mercado que otros dejaron libres por no haber hecho bien las cosas. El cambio más importante que hay que abordar es una planificación excelente como paso previo al lanzamiento del proyecto, todo ello con el objetivo de maximizar los escasos recursos y minimizar los riesgos inherentes a todo emprendimiento.

Un fuerte abrazo y mucha suerte para este nuevo año.

Reciban un cordial saludo

JJRomero

Año nuevo, proyecto nuevo

2012-01-05T11:49:00.000Z

Os he tenido abandonados, lo reconozco. Y me siento molesto por ello. Hace algo más de un mes que me tomé un periodo de reflexión para repasar el camino andado y madurar mis objetivos y proyectos para 2012. Con el año nuevo toca volver a andar, y uno de mis propósitos es retomar la actividad en este blog. Se lo debo a todos esos lectores que puntualmente siguen mis publicaciones, a quienes pido mis más sinceras disculpas por al abandono temporal al que les sometí.

A partir del lunes habrá artículos nuevos y también... ¡¡un nuevo proyecto!! Confío que este 2012 sea una año tremendamente ilusionante para mí y para todos los que me leen.

Un fuerte abrazo

Coaching ejecutivo; ¿para qué vale?

2011-10-26T23:18:00.000+01:00

Por más que pasa el tiempo, una de las palabras que parece que nunca se gasta es la de "liderazgo". ¿Saben desde cuando venimos dándole vueltas a este término? Pues desde mediados de los años 30, momento en el cual se detectó que la manera de gestionar personas bajo las premisas de "yo mando, tu obecedes" no estaba dando el resultado esperado y con mucha frecuencia era el germen de bastantes conflictos internos en las organizaciones. La Escuela de Relaciones Humanas de Elton Mayo, surgida allá por la la década de 1930, tenía como objetivo profundizar en el modo de comportarse de los trabajadores y mejorar las relaciones laborales basándose en la motivación y la psicología. ¡¡Y todavía estamos ahí anclados!!

Es curioso (y penoso) comprobar como ochenta años después todavía hay organizaciones que no acaban de entender cuál es el rol de líder y el por qué de este modo de gestión de las personas, tan alejado de la autocracia que todavía pervive en el seno de muchas compañías. Pues bien; recientemente recibí el encargo desde México de preparar un curso de formación para directivos con la premisa de que había que encontrar un plus al manido asunto del liderazgo, dado que los mandos intermedios ya renegaban de tanta literatura recurrente y cansina sobre la misma cuestión y se negaban a asistir a jornadas en las que se hablara del aburrido asunto de "los líderes del futuro". De entrada parecía un encargo difícil de cumplir: ¿qué más se puede añadir? ¿debo "parir" una nueva figura?

Pero pronto encontré la solución: creo que ya va siendo hora de que los líderes aprendan técnicas de coaching para gestionar el talento de sus subordinados y ese debe ser el complemento imprescindible en cualquier curso de liderazgo que pretenda alinearse con los tiempos que corren. Y no se trata de una mera cuestión de "diferenciación" o de "ponerse medallas" ante los superiores demostrando saber más que nadie: se trata de una cuestión de supervivencia para las empresas pues en ello se juegan el saber o no gestionar todo el talento que subyace oculto en el interior de las mismas.

A raiz de este objetivo que me propuse (incluir conceptos de coaching en el contenido del curso) comencé a preguntarme cuál es el modo de gestión en el que se basa un coach, y aunque reflejar en este simple artículo todo lo que pude aprender es demasiado pretencioso, sí quiero dar una pincelada sobre la idea principal en la que estoy trabajando. Vamos a ello.

Nadie duda que lo que buscan los gestores de personas es orientar el comportamiento de la gente en una determinada dirección deseada por la empresa, es decir, que los trabajadores acometan unas acciones determinadas que conduzcan a alcanzar el objetivo empresarial fijado. Pero previo a la acción hay una serie de pasos que debemos conocer:

Las personas recibimos constantes estímulos de nuestro entorno. Nuestros jefes, por ejemplo, unas veces nos felicitan y otras nos regañan. Una palmadita en la espalda, una sonrisa, una mueca, un apretón de manos, una bronca, una mala mirada... son estímulos con los que convivimos cotidianamente.
Las personas interpretamos esos estímulos, es decir, lo que recogen nuestros sentidos es evaluado por la mente para sacar conclusiones. Esta fase de interpretación está condicionada por nuestros prejuicios, valores, experiencias pasadas, historias que nos contaron, etc., de tal modo que si alguien, por ejemplo, me guiña un ojo (estímulo) mi mente puede interpretar que me están invitando a ser cómplice de algún acto concreto, interpretación que hago basándome, por ejemplo, en que alguien me contó una vez que el guiño significaba eso.
Esa interpretación despierta en mí una emoción. En el caso concreto del que vengo hablando, el guiño puede arrancarme una sonrisa (emoción positiva) o provocarme miedo a que me vea implicado en algo no positivo para mí (emoción negativa).
Finalmente, es esa emoción aflorada la que genera en mí una acción concreta que, en el ejemplo, bien pudiera ser seguir el juego del que me guiña el ojo (si mi emoción fue positiva) o largarme del lugar en el caso de que apareciera en mí el temor a algo negativo.

El coaching, a grosso modo, es la técnica que ayuda a que los directivos obtengan de sus empleados las acciones deseadas actuando en algunos de los pasos previos a la acción. En concreto, mediante la generación de estímulos que hagan aflorar emociones positivas o mediante la eliminación de prejuicios que condicionen negativamente la interpretación de los estímulos.

Soy consciente que este modo de contar una técnica tan densa como es el coaching puede ser juzgada como demasiado simplista. Mi idea no es profundizar en la cuestión, que para eso me harían falta miles de artículos, sino despertar la curiosidad en aquellas personas que todavía siguen pensando que el liderazgo es lo que se viene diciendo desde hace más de medio siglo y que todavía no hay nada más allá. Pues sí lo hay; como todo en la vida, nada permanece inmovil ante el paso del tiempo. Y la manera de gestionar personas no es una excepción.

En conclusión; mientras algunos todavía siguen gestionando personas al estilo "jurásico", algunas otras están aún interiorizando los paradigmas del rol de líder. Y por delante de esos, hay un grupito que ya va unos cuantos pasos más adelante y lo que realmente está aprendiendo es la manera de interactuar con las personas para tratar de modo sutil (actuando a través de estímulos positivos y "enterrando" viejos prejuicios) de conseguir que ellos hagan las acciones que nosotros deseamos. ¿En cuál de estos grupos se encuentra usted?

"Así es el coaching y así se lo hemos contado"

Un fuerte abrazo

P.D.: por cierto; si quieren introducirse o profundizar en la materia, aquí les dejo un link de un futuro evento que tiene bastante buena pinta: http://www.xornadascoaching.es/

¿El fin de la banca como fuente de financiación?

2011-10-22T12:10:00.000+01:00

Quiero hacer esta reflexión partiendo de un fenómeno relativamente nuevo que está emergiendo en las redes sociales llamado crowfunding y que conviene vigilar. Se trata de lugares "alternativos" a la financiación tradicional (vía banca) que, de momento, están siendo utilizados por proyectos relacionados con el ámbito de la cultura pero que no es descartable que se irradie a otros muchos sectores.

Veamos; ¿por qué razón, en un mundo tan cambiante, la financiación de empresas a través de créditos bancarios tiene que subsistir en el tiempo? ¿Qué razones de peso hay para ello? Podríamos decir que la banca tiene el gran "monopolio" del financiamiento de proyectos, pero nada dice que eso deba seguir así por los siglos de los siglos... Sería una excepción en un mundo tan cambiante y con tanta innovación, y mi lógica que me dice que no hay razones de peso para que esta excepción perdure.

Si lo pensamos friamente, las instituciones de crédito tradicionales están ahora recogiendo el fruto de lo que sembraron en el pasado y, como consecuencia de la ligereza con la que otorgaron dinero, ahora tienen unos ratios de morosidad y endeudamiento realmente injustificables que tratan de contener marcando unos estrictos requisitos para todo aquel que necesita más dinero.

Pero una cosa es que la banca tenga sus problemas internos y otra bien diferente es que los proyectos que se presentan a estudio no sean viables. Estoy convencido que muchos de ellos sí lo son, exactamente igual que eran en el pasado, con la diferencia de que ahora los bancos exigen unas garantías excesivas con las que poder protegerse ante más hipotéticos impagos y eso fuerza al rechazo de gran parte de ellos.

Para estos proyectos rentables que no tienen entrada por los cauces tradicionales de financiación podrían emerger otras fuentes de índole privado, formadas por inversores "anónimos" que buscan una rentabilidad a su dinero-como todo inversor- pero que no necesitan poner tantas zancadillas por lastres del pasado. Es aquí en donde aparece ese modelo llamado crowfunding que, a medida que se divulgue, puede ser una buena alternativa para muchos pequeños emprendedores que tienen mucha ilusión y buenas ideas.

Desde mi punto de vista personal, solo puedo decir que ojalá esto funcione y se generalice. Los grandes "Goliats" que había por el mundo adelante fueron cayendo poco a poco por la acción de muchos "David", y no es descartable que también le suceda a la banca. ¿Por qué iban ellos a ser diferentes? El único escudo que tienen para protegerse ante tal amenaza es el desconocimiento del emprendedor, pero en plena sociedad de la información ese muro no es infranqueable a poco que nos propongamos tirarlo.

Desde aquí quiero aportar mi granito de arena a difundir ese nuevo modelo y le invito a seguir de cerca su evolución. Para el que quiera ver proyectos que están siendo financiados a través de este canal le sugiero esta página: http://www.lanzanos.com/

Un cordial saludo

Las redes sociales son para los peques

2011-10-19T23:09:00.002+01:00

Está bastante extendida la idea de que la Social Media es una herramienta muy útil para las grandes corporaciones (tipo Coca-Cola, Zara, etc. etc. etc.), y no tanto para las PyMES y compañías de índole menor. Pues bien, yo pienso exactamente lo contrario y hoy quiero defender mi punto de vista en este foro.

Veamos; el modo “tradicional” de captar clientes es mediante la publicidad y las redes de ventas, y no cabe ninguna duda que las grandes corporaciones cuentan con presupuestos más amplios para dedicar a ambas cosas. Para las pequeñas empresas, sus presupuestos no es que sean más pequeños: simplemente no existen en muchísimos casos. Y claro: ¿como competir frente a las grandes compañías en estas condiciones? Difícilmente.

El tiempo, sin embargo, nos abrió un nuevo modo de comunicación con los clientes llamado Redes Sociales. La Social Media vino a sustituir a la publicidad tradicional y aportó dos grandes ventajas: una reducción considerable de costes y una mayor amplitud de divulgación. Ambas cosas no pasaron desapercibidas para esas enormes organizaciones y muchas de ellas ya se subieron al carro desde el primer momento. Lo llamativo es que para quien realmente está resultando más útil es para las pequeñas empresas, esas que antes no podían competir contra tanto despliegue de los “mayores” y a quienes les resultaba imposible –por costoso- darse a conocer ante su público objetivo.

Pensemos en un autónomo, por ejemplo, del sector de la formación. Para poder llegar a ser “alguien” dependía de una empresa (llamémosle consultora, centro de formación, escuela de negocios, etc) que era la que generaba la publicidad, captaba los clientes, y luego ponía al profesor al frente de los cursos surgidos. Ese profesor no era nadie sin la labor de esa empresa. Llegar a adquirir relevancia era tremendamente complicado y todo lo que podrían aspirar a conseguir se lo debían a la divulgación que les llegaba por medio de las empresas para las que trabajaban. Su desarrollo económico y profesional, en síntesis, dependía de lo que quisiera la empresa que les contrataba. Y esto es extrapolable a otros muchos ámbitos profesionales.

Hoy todo es diferente; cualquiera de nosotros puede abrirse un hueco en el mercado a poco que sepa utilizar cuatro cosas en Social Media. Uno puede adquirir “visibilidad” (término muy importante), “reputación” y cerrar contratos por sí mismo sin el “escudo” de ninguna gran empresa. Un autónomo o una PyME tienen en las Redes Sociales herramientas que les permiten competir frente a grandes compañías y arañarles clientes, todo ello a un coste ridículo. No diré que el nivel de facturación que puedan alcanzar sea similar, pero sí digo que cualquiera que se lo proponga puede tener una cartera de clientes suficientemente sólida como para no tener ningún problema económico. E, insisto, a un coste bastante bajo. Algo impensable hace unos pocos años.

En definitiva; quiero desterrar la idea general de que las Redes Sociales no están pensadas para los pequeños. Yo diría que sí, rotundamente sí. Especialmente hablo de profesionales liberales y de PyMES del sector servicios, o de pequeños comercios; todos ellos pueden encontrar aquí una fórmula para captar clientes con un bajo coste de inversión, algo que no era planteable hace poco tiempo.

Como dije en un artículo anterior, la decisión de estar en las redes sociales debería depender de si tenemos en ellas o no a nuestros potenciales clientes, pero nunca del tamaño de nuestra organización. Ser pequeños no es ninguna desventaja. Es más, yo diría que son los pequeños los que más provecho pueden sacar.

Un cordial saludo

Hablarle a la pared

2011-10-17T22:25:00.001+01:00

Continuando con las reflexiones extraídas del último congreso sobre redes sociales celebrado en Santiago de Compostela, hoy quiero ahondar en una idea que sucintamente mencioné en mi ponencia sobre estrategia en Social Media. La gran pregunta que se hacen muchas empresas es: ¿debo tener presencia en las redes sociales? Y la respuesta es bastante simple. Como buen gallego, responderé con otra pregunta: ¿y tus clientes, están en Social Media?

Supongo que ya está todo respondido y no hacen falta más explicaciones, pero para no dejar este post tan "desangelado" voy a hacer algunas reflexiones sobre la comunicación con los clientes.

Una cosa es evidente: conforme evoluciona la sociedad evolucionan los modos de comunicarse de la gente. Hace varios siglos, cuando no existían los medios que hoy todos conocemos, eran los pregoneros los encargados de trasladar las noticias a los ciudadanos. A medida que fueron apareciendo nuevas herramientas, las empresas fueron integrando esos canales en sus sistemas y usándolos para trasladar los mensajes a los interesados. ¿Alguien se imagina a día de hoy a una empresa usando un pregonero para poner sus ofertas en conocimiento de los consumidores? ¡¡Absurdo!!!

Pues la última evolución en la manera de comunicarnos viene de la mano de las redes sociales. A través de twitter o de la prensa digital podemos estar al corriente de todo lo que pasa en el mundo, con un "delay" de segundos. Esto está haciendo que la gente joven, los llamados "nativos tecnológicos" y los que no siendo tan nativos sí hemos aprendido el "modelo", cada vez leamos menos prensa en papel. ¡¡Qué se lo pregunten a los grupos editoriales de los periódicos!!

Siendo esto una evidencia, aquellas empresas en cuyo target de clientes figuren un volumen importante de personas con rangos de edad jóven, ya deberían ir pensando en mudar sus métodos de comunicarse con la clientela. De no hacerlo, corren el riesgo de acabar hablando con una pared.

Me estaba acordando de aquellas discotecas que en mis tiempos jóvenes celebraban fiestas promocionales los fines de semana: fiesta bacardí, fiesta de la cerveza, fiesta de la espuma...; era una costumbre poner un anuncio en un periódico local el viernes, y con ello nos enterábamos muchos de nosotros que ya hacíamos correr la voz. Si hoy siguieran usando ese mismo sistema, ¿con cuánta gente "conectarían"? En su lugar, es fácil encontrar grupos en facebook de ámbito local con miles de ciudadanos (jóvenes precisamente). O, de modo totalmente compatible, ¿cuánta difusión podemos alcanzar con un simple tweett bien lanzado? Comparen coste y comparen "viralidad" (capacidad de replicación en segundos).

Con este simple ejemplo quería remarcar la idea inicial. Para saber si debemos estar o no en las redes sociales solamente hay que hacer una ligera revisión de cómo son nuestros clientes. Una vez que hayamos descubierto cual es su perfil, solamente queda observar qué es lo que hacen en su día a día y, sobre todo, que canales utilizan para interactuar entre sí y para mantenerse informados. ¡¡Ahí es donde debe estar cualquier empresa que quiera venderles algo!!

Dicho esto, recuerden otra cosa importante que dejé caer en la ponencia. Una vez detectada "cuál" (o cuáles) son las redes más idóneas para hacerles llegar los mensajes, debemos trabajar el "cómo". No vale entrar a tropel con una estrategia descaradamente comercial; existe un alto riesgo de ser rechazado y generar opinión en contra, justo lo contrario de lo que pretendíamos conseguir. El secreto está en saber crear cauces que les aporten información de valor, que les enganchen y les animen a visitar nuestros lugares con regularidad. Pero esto es una cuestión un tanto compleja que dejo para otro artículo.

Reciban un cordial saludo

¿Cómo serán los negocios del futuro?

2011-10-16T20:55:00.002+01:00

Este fin de semana asistí a un congreso sobre redes sociales y allí se percibían cosas contradictorias sobre las que hoy quiero reflexionar. Lo primero era la creencia generalizada de que hay que cambiar muchas cosas en el seno de las organizaciones para adaptarse a los nuevos tiempos. El contraste venía del freno a la hora de abordar los consabidos cambios, freno derivado de la incertidumbre que siempre acarrea lo desconocido y que provoca que mucha gente prefiera obrar con cautela en tanto no se defina cuál es el modelo de negocio “del futuro”, ese hacia el que caminamos irremediablemente. Antes de dar mi punto de vista, quiero hacer una analogía que ayude a comprender en qué momento de la historia empresarial nos encontramos:

Yo lo comparo con un gran trasatlántico (un Titanic) que acaba de naufragar en el medio del océano. Muchos de los pasajeros ya están saltando del barco antes de que se hunda y echando a nadar hacia una isla desconocida. Saben que tienen que dejar atrás la nave y que los que no tomen la iniciativa de saltar desaparecerán para siempre. Pero desconocen qué es lo que se van a encontrar en la isla, y eso les genera incertidumbre. Estamos a medio camino entre algo que ya no sirve para nada y ese lugar en el que vamos a pasar buena parte de nuestro futuro más inmediato, aunque no sabemos con certeza como es.

Si cambiamos a los náufragos por empresas, vemos que algunas (no todas) ya ha iniciado la transición: saben que tienen que dejar atrás viejos modos de hacer las cosas porque esos planteamientos se están mostrando claramente ineficientes para los tiempos que corren. Y dentro de los muchos paradigmas que conviene abandonar, uno de ellos es la idea de que “en el futuro existirá un modo de hacer los negocios”, es decir, deben dejar de pensar que allí, en la isla a la que vamos a llegar, habrá alguien que nos diga cómo debemos gestionar internamente las organizaciones. ¡¡Habrá tantos modos de negocio como personas quieran emprender!! Cada una podrá elegir la suya.

Lo que quiero decir, en definitiva, es que los tiempos tan dinámicos y acelerados conllevan la aparición de cientos de nuevas herramientas ligadas a las tecnologías que están posibilitando infinidad de nuevas maneras de gestionar las empresas. Hasta ahora veníamos adoctrinados en un modo de hacer las cosas, un modelo que se fue gestando desde principios del siglo pasado (San “Taylor”, San “Ford”…), que se fue consolidando después de muchos años de experiencia y que se fue enseñando en las Universidades y en las Escuelas de Negocios a los emprendedores de aquel momento, directivos del presente. Pero hasta aquí hemos llegado: a partir de ahora ya no habrá una metodología tan “estandarizada” para gestionar una organización: habrá docenas.

El nuevo emprendedor tiene a su disposición un montón de piezas que encajan en su proyecto, y cada uno puede elegir aquellas con las que mejor se identifique. Ya no tiene tanta importancia el “proceso” a seguir, sino tener claro el resultado que se quiere lograr y buscar las piezas adecuadas para obtenerlo. La innovación, las tecnologías y el conocimiento nos aportan opciones diferentes para liderar equipos de personas, para producir un mismo servicio, para tejer una red de sinergias empresariales, para comunicarnos con nuestros clientes, etc.

Mi impresión es que ya no existirá un “modelo de negocio” concreto y que, por tanto, se equivocan aquellos que deciden esperar a que las aguas se calmen para ver cómo hay que hacer las cosas. Es cierto que estamos en una época de incertidumbre y que nada será como antes, pero creo que cada uno debe ir ¡¡desde ya!! definiendo cómo afrontar la nueva era.

Poniendo un ejemplo de las redes sociales, ya todos sabemos que nuestros clientes se comunican entre sí de un modo muy diferente a como lo hacían hace cinco años. Aquello que sucedía hace un lustro es el “barco que se hunde” y hay que abandonarlo. Y ya tenemos la respuesta de lo que habrá en esa isla que nos espera: las redes sociales son el nuevo cauce para informarse. Tenemos que integrarlas en nuestros negocios desde ahora, sin esperar a saber si “la isla” las aceptará o las devolverá al mar. Con toda seguridad, en esa desconocida “isla” esta herramienta seguirá teniendo cabida y será compatible con otros modos que puedan surgir, es decir, en las redes sociales seguirá habiendo muchísima gente independientemente de que aparezca algún otro modo de interacción empresa-cliente. ¿Debemos esperar a que se consolide el modelo para adaptarlo? Y esto es así con otras muchas cosas más.

En resumen, ya nada será como antes y dentro de ese “nada” se incluye el modo de hacer negocios. Habrá muchas maneras de hacer lo mismo que nos forzarán a poner el punto de mira en el resultado en lugar de hacerlo en el “como”, que es lo que veníamos haciendo hasta ahora. Para el “cómo”, los nuevos tiempos nos aportan infinidad de opciones y cada emprendedor deberá escoger aquellas que mejor se acomoden a sus singularidades. Todo estará bien hecho si ayuda a alcanzar la meta fijada.

Mucha suerte a todos en esta nueva aventura que tenemos ante nosotros.

Directores de personas

2011-10-12T21:32:00.004+01:00

No hace mucho tiempo agregué a mi agenda de linkedin a una persona cuya ocupación rezaba “director de personas”, en contraposición a lo que habitualmente se suele decir: “director de recursos humanos”. Me resultó tan sorprendente y anodino ese modo de llamarse que inmediatamente le cursé una invitación para integrarla en mi grupo de contactos. Hoy quiero hablar de la importancia de las palabras, y de cómo según la que utilicemos en cada caso, podemos transmitir un mensaje u otro.

A lo largo de toda mi trayectoria profesional estuve dirigido siempre por “directores de recursos humanos” que cuando tenían la oportunidad de dirigirse a los empleados remarcaban lo mucho que se preocupaban por “las personas” y el interés que tenían en transmitir una sensación de cercanía y “humanidad”.

“Las personas son lo más importante de esta compañía” o “las personas no son un número para nosotros” son frases muy frecuentes que pronuncian los “directores de recursos humanos”. Y yo ahora digo: “¡¡algo no cuadra!!”

Cuando hice el curso sobre PNL en IdentiaCF aprendí que la desconfianza nace –muchas veces- porque escuchamos ciertas cosas a través de los sentidos (el oído en este caso) pero nuestra mente interpreta incongruencias con ese mensaje a través del lenguaje no verbal. Si lo que se dice es incoherente con lo que se percibe, salta una “alarma interna” que nos invita a tomar una actitud defensiva y a desconfiar de quien tenemos enfrente. Esto mismo es lo que yo creo que sucede con esos dos mensajes contradictorios: “soy director de recursos humanos pero creo firmemente en las personas”. ¡¡Pues coño!!, haz como el directivo arriba mencionado: pon en tus tarjetas “director de personas”. ¿Hay mejor manera de demostrar que realmente sientes con el corazón lo que expresas?

Si realmente se quiere llegar a las personas con mensajes creíbles hay que cuidar el lenguaje, por ser éste el canal de transmisión de los sentimientos. Soy consciente que esta crítica será injusta en bastantes casos, porque muchas veces los directivos exhiben los títulos que “les ponen” sin cuestionárselos, y cuando a uno lo contratan como “director de recursos humanos” eso es lo que debe figurar en las tarjetas de visita. Pero no estaría de más que las personas pensaran un poco en lugar de actuar como autómatas, que para eso nos dieron esa capacidad que no tienen las máquinas. La persona arriba mencionada sí lo hizo y descubrió que se estaba lanzando un mensaje contradictorio a los empleados. Probablemente muchos de los conflictos internos y la desconexión “emocional” que existe entre los trabajadores y sus directivos se deba a cuestiones aparentemente tan nimias como esta, pero que suponen “barreras” psicológicas que impiden el verdadero entendimiento y el alineamiento de principios. Lo diré una vez más: una empresa que tiene a gala incluir entre sus valores corporativos a “las personas”, no puede tener un departamento de “recursos humanos”. ¡¡No puede!!

Fíjense; si un directivo es capaz a mostrarse a los demás como “director de personas” en lugar del manido y presuntuoso “director de RR.HH.”, yo sí me creo que detrás de ese perfil hay un individuo mucho más sensible y cercano para con los empleados. Sentiría mucha más predisposición a creerme sus intenciones de querer tratar a los “recursos humanos” como personas de carne y hueso, personas con sentimientos que merecen ser tratadas como tales y no como un “recurso” más al servicio de la compañía.

Ahí les dejo este nuevo post para la reflexión. Espero con interés sus opiniones.

Atentamente

Como se “rodó”

2011-10-11T08:38:00.002+01:00

Imagínense que tienen que hacer una presentación en público bajo las siguientes circunstancias: a) se realiza en un congreso a la hora de la comida b) se realiza en la misma sala habilitada para que los congresistas tomen sus sandwiches c) se dispone de 5 minutos de exposición d) la presentación se inserta en el medio de otras 20 más que van todas encadenadas. Complicado panorama, ¿verdad? ¿Cómo conseguir que la gente preste atención a lo que se tiene que decir?

Esta situación se me dio hace poco más de un año, cuando tuve que presentar este blog dentro del I Congreso Nacional de la Blogosfera (Madrid, junio 2010). Hoy quiero contarles cómo abordé esta complicada situación, por si mi experiencia puede serles de utilidad para circunstancias en las que es difícil captar la atención de la audiencia.

Cuando me pasaron las condiciones de presentación, lo primero que hice fue ponerme en “contexto” e imaginarme el escenario. Me imaginé a todos los congresistas haciendo grupitos y hablando distendidamente, al tiempo que degustaban sus tentempiés. Me imaginé una sala llena de ruido, con la gente moviéndose de un lado para otro. Y me imaginé, finalmente, a un triste ponente en una esquina, con su powerpoint, tratando de exponer un tema sin que nadie le hiciera caso. Ese era el problema y había que encontrar soluciones.
Lo primero era captar la atención del público ofreciendo algún elemento “rupturista” que provocara el silencio en la sala. Después de la sorpresa inicial debería venir algo de intriga, porque de lo contrario rápidamente se volvería a la situación anterior y el efecto sorpresa no valdría para nada. Después de la intriga tendría que irse aclarando el asunto, y es aquí en donde mi exposición verbal jugaría ese papel. Y si además la presentación se pudiera “decorar” con elementos emocionales que despertaran emociones positivas (alegría, sonrisa, etc), mejor que mejor. Por algún lado había que meter dinamismo y algo de música.

Y aquí tienen el resultado final: (pinche aquí para ver el video) Se trata de un corto video de 3 minutos con los siguientes apartados:

Primero.- una corta frase sacada de una ponencia que circula por internet. El ponente, con su tono de voz contundente, tenía que ser el encargado de provocar ese silencio en la sala.
Segundo.- el contenido de esos primeros 30 segundos es difícil de entender fuera de contexto, pero está buscado con toda la intención: es aquí en donde se trataba de sembrar el interés y la intriga que mantuviera a los asistentes atentos. “¿A que narices viene esto?” es lo que cada uno tendría que estarse preguntando.
Tercero.- de sopetón, con una música alegre y pegadiza se comienzan a trasladar los mensajes que yo quería hacer llegar a la audiencia: cómo nació el blog, para qué, cuál es su contenido, cuál es su repercusión, etc.
Cuarto.- finalmente, después de los 3 minutos de video vendrían mis dos minutos de oratoria, con la intención de hilar todos los apartados anteriores y darle sentido a toda la presentación.

Se suponía (y así fue) que finalizada la presentación en video todo el mundo estaría pendiente de mi mensaje, de saber quien era el que estaba detrás de todo ese montaje y qué sentido tenía todo lo anterior.

Hoy les traigo este mensaje por dos razones; la primera es meramente divulgativa. Quiero hacerles ver la importancia de saber anticipar los acontecimientos, de ponerse en contexto y tratar de intuir cómo puede ser el devenir de las cosas para poder, así, buscar la respuesta más adecuada a cada situación. ¿No creen que este planteamiento debería convertirse en práctica habitual de los directivos de cara a tomar decisiones estratégicas? Por desgracia no suele ser así, sino más bien todo lo contrario: dirigimos por improvisación, es decir, a remolque de los hechos.

Aprovecho también para remarcar que los videos, el powerpoint, la narrativa, etc, son distintas “herramientas” a disposición de los ponentes y, como tales, deben ser usadas en función del objetivo que se persiga. ¿De verdad siguen creyendo que el powerpoint es lo único que podemos usar para presentar contenidos? ¿En todos los contextos?

La segunda razón por la que hoy traigo ese video a este foro, es porque precisamente hoy asistiré como oyente a una jornada impartida por ese mismo ponente que aparece en los primeros 30 segundos, que se llama Javier Molina Acebo y fue profesor mío en ESIC Business&marketing School. Todo un maestro al que quiero dedicar un homenaje en este blog. Javier Molina no sólo es una persona digna de escuchar por los interesantes puntos de vista que aporta en cada ponencia, sino que además es todo un ejemplo de oratoria y captación del interés de los asistentes.

Con toda mi efusividad y aprecio: “Javier, estoy deseando poder escucharte y darte un fuerte abrazo”. [Será esta tarde en la Cámara de Comercio de A Coruña]

¿Qué hay de nuevo, “viejo”?

2011-10-09T21:14:00.002+01:00

Un empresario de una pequeña PyME del sector servicios me mostraba recientemente su preocupación por la actitud apática de sus trabajadores. No eran personas conflictivas, me aclaraba, pero su trabajo se limitaba a hacer lo justito. Se echaba de menos algo más de iniciativa y proactividad, de ilusión e implicación. Y lo que en el fondo quería preguntarme este colega era si había alguna innovación en el campo de los Recursos Humanos que él pudiera utilizar para despejar los negros nubarrones que se atisbaban por el horizonte como la gente siguiera con ese comportamiento.

La respuesta fue contundente: “está todo inventando, amigo”. Su muesca de resignación fue elocuente, por lo que decidí profundizar un poco en los problemas para que se diera cuenta que aunque esté todo “inventao”, eso no significa que no se pueda hacer nada. De hecho, hay por ahí cientos de cosas que todo el mundo conoce pero casi nadie aplica. ¿Para qué queremos cosas nuevas?

Primero; el teletrabajo. La gente sigue siendo reacia a darle libertad a los empleados (en los casos que sea posible, claro está) porque tienen miedo a no controlar lo que hacen. ¡¡Supina tontería!!. Acaso, ¿lo controlamos por tenerlos en la oficina calentando una silla? Pues no. En la oficina pueden estar perdiendo el tiempo exactamente igual que lo harían en su casa, pero con una gran diferencia: en la oficina se “queman” y en su casa de “motivan”. Así de claro. Lo que debe hacer este empresario es poner el punto de mira en el resultado, y dejar que el trabajador ejecute el proceso en el lugar que quiera y en el momento que le dé la gana; eso sí, dando siempre el resultado esperado (o mejor) y en el plazo previsto. Un trabajador que disfrute de tanta libertad se implica a tope en el proyecto, máxime sabiendo que si pierde el empleo ninguna otra empresa le va a dar oportunidades como esa. Y esto es, en el fondo, lo que buscamos: ¡¡máxima implicación y máxima motivación!! Y los proyectos finalizados en plazo, por supuesto. Da igual que lo haga en su casa o en la playa.

Segundo.- ¿cómo retribuimos al personal? Ante esta pregunta, la respuesta que obtuve fue rotunda: con un sueldo fijo. ¡¡Estupendo!! A las personas hay que garantizarles un salario digno y estable porque de lo contrario tendrán problemas personales que –inevitablemente- traerán consigo a la oficina y serán el germen de muchos conflictos futuros. Pero fuera de eso, ¿qué razones tiene para esforzarse una persona que, haga lo que haga, siempre va a cobrar lo mismo? Los incentivos variables llevan inventados desde la época de los visigodos, pero todavía ya miles de empresas que no saben de qué va el asunto.

Mediante retribuciones variables podemos premiar tanto los buenos resultados obtenidos como una mejora continua en el desempeño (innovación, en una palabra). Y no solo eso: como ya escribí hace mucho tiempo en este mismo blog, los incentivos NO deben ser entendidos como elementos de retribución, sino como elementos de DIRECCIÓN. Esto es, mediante los incentivos dirigimos los comportamientos del personal hacia donde le interesa a la empresa: ora premiando formación, ora premiando propuestas de cambio, ora premiando excelencia en el desempeño, ora premiando calidad en el resultado final, etc. Solo hace falta establecer las medidas objetivas para evaluar las mejora en el área que nos interese, y punto pelota. Y para que nadie tenga dudas, se puede hacer en todas y cada una de las facetas arriba comentadas (el que quiera que me llame, y le explico yo cómo).

Podría seguir poniendo ejemplos de algunas cosas más que se me ocurren de esas que “están inventadas” pero no aplicamos, pero lo dejaré para otro artículo. Mi mensaje de hoy es claro: el problema de muchos directivos no está en escasez de ideas, que por el mundo circulan muchísimas. Está en la puesta en práctica de las mismas. Este mismo empresario que tan interesado estaba en encontrar ideas innovadoras para desbloquear esa incómoda situación, ¿creen ustedes que las llevaría adelante si yo le hubiera sugerido alguna? Seguramente NO. Y ahí esta el problema.

Les animo a que piensen sobre esto. Un cordial saludo

No hemos sido los primeros, pero seremos los mejores

2011-10-07T15:11:00.002+01:00

Steve Jobs pronunció esta frase en 2010 y reflexionando sobre ella quiero rendir un homenaje a un genio de nuestros tiempos, una persona capaz de generar nuevos productos para hacer de un modo más simple las cosas que ya veníamos haciendo de toda la vida: comunicarnos e interaccionar con los demás.

Que la pantalla de un ordenador avance con un dedo parece una idea muy tonta, pero a alguien se le tenía que haber ocurrido por primera vez y yo no fui esa persona, por desgracia para mí.

Cuando ya todo el mundo teníamos un teléfono móvil en nuestro bolsillo (o dos) y su uso nos provocaba indiferencia, el señor Jobs puso en nuestra manos un nuevo cacharro que consiguió emocionar a la gente y dejarle los ojos como platos. ¿Cómo pudo lograrlo a esas alturas de la”película”, cuando muchos ya creíamos que lo habíamos visto todo?

Y recuerdo aquella secuencia de Jobs subido en un estrado portando un sobre en una mano. ¿Cuánta gente adivinó que lo que contenía aquel sobre era un ordenador portátil? ¿Dos? ¿Una? ¿ninguna?
En una sociedad tan tecnológica y avanzada como la que nos toca vivir es complicado que alguien consiga sorprender una y otra vez a tantos millones de personas. Una empresa quizá sí pueda sacar un producto tremendamente innovador una vez en su vida, pero ¿cuántas compañías conocen que hayan repetido el mismo éxito tantas veces cómo lo hico Apple?

Detrás de una proeza similar no puede estar un cualquiera; se requiere una inventiva y una imaginación privilegiada, pero también unos principios empresariales de un calibre desconocido. Y para mí, esos principios subyacen detrás de la frase con la que introduje este post: ¡¡lo importante no es ser el primero; es ser el mejor!!. Tomemos el ejemplo de su i-phone o de su i-mac, dos productos que salieron al mercado cuando ya había cientos de competidores luchando por los clientes. Apple llegó tarde, es cierto, pero cuando llegó se formaron larguísimas colas a pie de los centros comerciales con personas durmiendo en tiendas de campaña para comprar unos productos que todavía estaban siendo colocados en las estanterías, para asombro del resto de CEO’s rivales.

Cabría por tanto preguntarse de qué sirve correr tanto como quieren hacer muchas organizaciones. Se creen que quien cruza primero la línea de llegada ya va a ser invencible el resto de su vida, pero eso no sucede ni en los deportes. Steve Jobs tenía claro cuál era el fin: ¡¡ser el mejor!!, y nuevamente manifiesto mi admiración por tener tan claras las ideas y haber sabido llevarlas a la práctica.

No me extenderé más porque hoy el protagonismo de mi blog no debe estar en mis reflexiones. Quiero rendir un póstumo homenaje a una admirada persona que ahora tiene la nueva tarea de proveer de tecnología a los que moran en el cielo, reto que seguro que sabrá cumplir. Diré para finalizar, que mi admiración no es tanto por lo que consiguió hacer, sino por el modo en cómo lo logró. Por los principios y valores que había detrás de cada una de sus acciones, reflejadas en frases tan simples como esa: “no quiero ser el primero; quiero ser el mejor”. Un grandioso mensaje que debería ser seguido por otros muchos directivos y personas de a píe, querido Steve.

D E P

Liderazgo deportivo versus liderazgo empresarial

2011-10-05T14:50:00.002+01:00

Cansado de leer constantemente ejemplos de líderes de equipos deportivos (léase Guardiola, Del Bosque, el tío de Nadal…) y de ver cómo se sugiere que esas exitosas pautas de comportamiento deben ser el patrón de conducta en la gestión de equipos corporativos, hoy quiero hacer un comentario un tanto crítico en el que plantearé mis dudas sobre conveniencia de extrapolar esos ejemplos desde el deporte a otros contextos tan diferentes como es el caso de las empresas.

En primer lugar cabe preguntarse: ¿cuáles son las tareas fundamentales que líder debe acometer cuando gestiona a los miembros de su equipo? Desde mi punto de vista, son tres:

Coordinación.- dado que todo equipo persigue una meta concreta, un líder debe coordinar a los integrantes para que superen las dificultades existentes y alcancen el objetivo fijado.
Armonía.- un líder debe resolver eficazmente los conflictos que surjan entre sus miembros, generando un clima de concordia que favorezca el entendimiento y la cooperación.
Diseño de estrategias competitivas.- cuando los recursos por los que se compite son limitados (por ejemplo, cuando estamos hablando de captar el dinero de los consumidores de un determinado producto), el líder debe diseñar e implementar estrategias que permitan lograr los mejores resultados posibles frente a otros equipos rivales que compitan por captar los mismos recursos.

Empecemos a comparar ahora el desempeño de esas tres tareas, tanto por parte de un líder “deportivo” como por parte de un líder “empresarial”.

Un líder de una empresa debe repartir su tiempo entre esas tres tareas sin demasiada diferencia entre ellas; aunque sea un ejemplo irreal, diremos que debe dedicar un 33% de su tiempo a coordinar, 33% a resolver conflictos, 33% a diseñar estrategias frente a los rivales. Pudiera ser que en el equipo reinara una buena armonía y que el segundo punto perdiera fuerza, pero para no complicarlo mucho, diré que en mayor o menor medida esta labor sí existe en las empresas y tiene bastante importancia saber hacerla bien.

Un líder deportivo, sin embargo, pone muchísimo más énfasis en la tercera cuestión (diseño de estrategias ganadoras), porque las otras dos le vienen un poco “rodadas” y no requieren tanta implicación ni gestión. ¿Por qué digo esto? Porque los equipos deportivos están constituidos por personas bastante más homogéneas que las que existen en las empresas: tienen un perfil “técnico” similar, unas edades muy cercanas, conocen perfectamente cuál es su desempeño (su posición de juego dentro del equipo: portero, lateral, delantero…), la tarea que deben ejecutar, saben el objetivo que persiguen, se sienten alineados con él, etc. etc. etc. Esto facilita mucho la coordinación y no requiere tanta dedicación: cada uno sabe lo que tiene que hacer, y lo hace. En las empresas, por contra, mezclamos hombres con mujeres, a licenciados con personas sin estudios, a veteranos con novatos, a personas próximas a la jubilación con otros recién incorporados, a personas pro-sindicatos con otras más “neutras”, etc. Cada una tiene sus singularidades, sus motivaciones, sus inquietudes y sus prejuicios. ¿Es lo mismo coordinar en la diversidad que en la homogeneidad? Desde luego que no. Gestionar equipos de personas dispares es sumamente más complejo.

Pasemos al segundo punto, la resolución de conflictos. Fruto de la heterogeneidad en las empresas antes comentada, la probabilidad de que afloren conflictos es mucho más alta en las corporaciones que en los equipos deportivos. Y no solo eso: la complejidad de resolución es infinitamente mayor. Dicho de otro modo: hay muchos más conflictos y son más complicados de resolver. ¿Puede un líder deportivo, habituado a gestionar en más armonía, enfrentar esta nueva situación con las mismas técnicas que usa con sus jugadores?

Y en el tercer punto es donde sí encuentro más similitud y en donde quizá sí podríamos extrapolar los modos de comportarse; tanto en los equipos deportivos como en las empresas hay que diseñar estrategias ganadoras y llevarlas a la práctica, gestionando a los integrantes para que alcancen la meta fijada.

En definitiva; tengo la impresión de que el perfil y las inquietudes de las personas de un equipo de fútbol (por ejemplo) son bastante más homogéneas que las que nos podemos encontrar en las empresas. Esto facilita mucho la gestión interna y libera a su líder de ciertas cargas de trabajo, pudiendo así enfocarse a pensar en una sola de las tareas ya mencionadas (tómese lo de “una sola” de modo aproximado, no literal): vencer a los rivales. En las empresas la cosa es bastante más compleja, sobre todo si además le añadimos la “factura” de tener que gestionar a personas que no fueron directamente contratadas por el líder y que, en consecuencia, responden a los criterios de selección de otros directivos anteriores en cuanto a competencias preferidas, actitudes, edad, etc.

Y finalizo con una pregunta para la reflexión; ante esta tesitura, ¿siguen pensando que Guardiola sería un buen líder para un equipo de personas en “Almacenes Árias”? (por citar una marca desaparecida para que nadie se sienta ofendido)

Reciban un cordial saludo

Consultor-colaborador en SOSEmpresa.org (pincha en el nombre)

MORIR DE ÉXITO

2011-10-03T23:37:00.002+01:00

Empezaré con un ejemplo muy propio del boom del ladrillo que acabamos de vivir años atrás. Se trata del típico fontanero de profesión, autónomo, que en un momento dado y fruto de la coyuntura económica decide montar su propia empresa para atender la creciente demanda de trabajo que recibe. Crea su sociedad “Lo que me sale del grifo, S.L.”, compra una flamante furgoneta usando el préstamo “a bajo interés” que le autoconcedió el banco sin pensárselo demasiado (¡¡qué tiempos aquellos!!), una caja de herramientas “del trinque”, y a currar.

Como el mercado de la vivienda tira para arriba, a nuestro empresario le va bien en su negocio y decide ampliarlo: contrata otros dos empleados -con sus respectivas cajas de herramientas- y una nueva furgoneta con la que seguir prestando servicios a los nuevos clientes que van apareciendo. Y la cosa le va a mejor. Decide comprar un bajo comercial y crear su propia oficina. Oye hablar del renting de locales pero ni se para a valorarlo; cree que es mejor tener los locales en propiedad porque “es una inversión segura que siempre se revaloriza” En la oficina pone a su cuñada, la que hizo un curso de Contaplús en la academia “Todo a Cien”. Acepta todos los pedidos que le surgen (“lo importante es vender”) aunque luego no tiene tiempo para atenderlos y va demorando los plazos de ejecución y dejando colgados a algunos clientes. Pone el precio que le da la gana (“al que no le guste que se busque otro fontanero; yo soy un profesional y valgo lo que valgo”), y cada día le va mejor. “Por fin encontré el negocio de mi vida”, le comenta a los allegados.

Los remanentes de tesorería se dedican a cambiar el Supermirafiori por un Audi A6, y como todavía le sigue sobrando dinero, da la entrada para un bungalow en “playa-esmeralda”, esa segunda propiedad que todo empresario de éxito se merece para disfrutar de un merecido descanso con la familia. De repente, un mal día comienzan a sonar rumores de problemas en el sector de la construcción, pero nuestro “Industrial de Fontanería” (así pone en las tarjetas de visita, en el rótulo de la superfurgoneta y en la caja de herramientas) piensa que “¡¡menudo problema van a tener “los otros”; a mí no me va a pasar nada porque tengo unos resultados fantásticos, fruto de mi profesionalidad y de mi visión de negocio!!” Hasta que ese “implacable juez” llamado MERCADO decide que quien se queda fuera de juego son los empresarios que no adaptaron su empresa a las cambiantes condiciones del entorno y, entre ellos, estaba nuestro ilustrísimo industrial. ¡¡Murió de éxito!! Su tumba reza: “Aquí yace Felipe; buen padre de familia, buen fontanero, pésimo empresario” ¿Fue culpa suya? En parte no: era un hombre con mucha ilusión, pero poca formación. En parte sí: se creyó que era él el que controlaba el negocio y subestimó las alertas y el entorno cambiante.

Cuando uno se adentra en el mundo empresarial se harta de escuchar una frase: hay que renovarse constantemente. “Constantemente” tiene un significado muy claro: en el día a día. Pero uno de los grandes enemigos de la renovación es el ÉXITO. ¿Cuántos exitosos emprendedores que se sumaron con toda la ilusión al boom del ladrillo están ahora en concurso de acreedores? Fueron personas que entraron en el mundo empresarial justo en el momento en el que las cosas iban bien para todos, y “la corriente” les arrastró al éxito. El éxito genera una sensación tremendamente gratificante y no negaré yo a nadie su derecho a disfrutar de su minuto de gloria, ese momento que todos nos merecemos para recrearnos en la felicidad que producen las cosas bien hechas y disfrutar del fruto de ese buen trabajo.

Lo malo es que los resultados económicos son como una balanza de dos platillos, y mucha gente se olvida del que pone “fracaso”. Cuando a alguien le van bien las cosas es normal que crea haber encontrado el camino correcto. Si además de eso, los resultados se repiten 3 ó 4 años seguidos, se cree tener el control absoluto sobre el negocio y cree haber encontrado la fórmula secreta para ganar dinero año tras año: “¡¡Qué buen empresario soy!! ¡¡Qué bien sé hacer las cosas!! ¿Cómo no habría yo empezado esto mucho antes?”

Ese exceso de confianza, esa euforia desmedida, esa prepotencia generalizada, ayuda a emerger la falsa creencia de que uno ya controla todo lo que hace y que eso nunca va a cambiar, hasta que sin darse casi cuenta, evoluciona el entorno y ese negocio tan magnífico, de repente, se va al “carajo” (perdonen la expresión, pero hay cosas que deben decirse usando toda la expresividad que nos ofrecen ciertas palabras de nuestro maravilloso diccionario). Realmente, ¿era el empresario el que controlaba su negocio?

Lo que quiero transmitir en el día de hoy es que todos los negocios están condicionados por el ENTORNO y nunca podemos perderlo de vista. El entorno es “juez fantasma” que decide quien se queda en el sendero y quien llega al final. Los empresarios deben hacer las oportunas adaptaciones para no quedarse fuera de juego, ¡¡incluso cuando tienen éxito!!. Esas adaptaciones son las “renovaciones constantes” que aludí al principio y la mayor “barrera” para llevarlas a cabo radica en que el éxito distorsiona la realidad y hace creer a muchos empresarios que los buenos resultados se deben a su gestión y ya serán eternos si repiten la estrategia año tras año. “Se duermen en los laureles” y cuando despiertan descubren con pavor que esos laureles se convirtieron en punzantes cactus.

Por contra, los buenos empresarios están constantemente vigilando el entorno, sin importarles para nada qué grado de éxito tienen en cada momento. Les preocupa el futuro y solamente se recrean en el presente el tiempo justo para tomar nota de en donde están. Los empresarios mediocres van a remolque de las circunstancias. Se miran el ombligo día a día, con despreocupación; se relajan, disfrutan de sus logros instantáneos, subestiman los flujos de caja (“¿para qué voy a preocuparme si el dinero entra a granel en la registradora?”), subestiman la gestión de los RR.HH. (“¿para qué voy a preocuparme por motivar y formar a los empleados si ya me va muy bien tal y como lo hago ahora?”), etc. etc. etc. Solamente actúan cuando se ven obligados a ello y esto sucede, generalmente, cuando ya no queda más remedio. Y encima lo hacen tarde y mal, porque quien vive del éxito y cree que controla plenamente su negocio, no suele valorar adecuadamente las primeras señales de alerta que le lanza el mercado.

En conclusión: ¡¡ ojo al éxito !! Es la primera señal de alerta que nos debe forzar a NO relajarnos. Si nos dejamos llevar por la gratificante sensación que genera, a vuelta de la esquina estaremos muertos: ¡¡de éxito!!

Homenaje a la gente inteligente.

2011-10-01T11:12:00.006+01:00

¡¡Increíble!! Después de haber recibido cientos de correos "P.I." (para imbéciles), por fin aparece uno que me arrancó una sonrisa y me hizo reflexionar. Hoy quiero compartirlo con ustedes, porque además creo que les hará pensar sobre lo simple que puede ser resolver algunas cosas, sin tantos gastos ni tantas tonterías como hacemos muchas veces. Son propuestas hechas por gente inteligente, que piensa, y quiero que sea también un homenaje a todos esos talentos "ocultos" que trabajan en las empresas sin que nadie les valore por las soluciones "prácticas" que aportan. Antes de dejarles con los tres historias, les diré que el encabezado reflejaba que se trata de historias reales. ¡¡Qué las disfruten!!

EL EMPAQUETADO DE JABONES.
En 1970, un ciudadano japonés envió una carta a una fábrica de jabones de Tokio, reclamando haber adquirido una cajita de jabones que -al abrirla- estaba vacía. El reclamo puso en marcha todo un programa de gestión administrativa y operativa; los ingenieros de la fábrica recibieron instrucciones de diseñar un sistema que impidiera que esta dificultad volviera a repetirse. Luego de mucha discusión, los ingenieros estaban de acuerdo que el problema se había suscitado en la cadena de empaquetado de los jabones, donde una cajita en movimiento no fue llenada con el jabón respectivo. Por indicación de los ingenieros se diseñó e instaló una sofisticada máquina de rayos "X" con monitores de alta resolución, operada por dos trabajadores encargados de vigilar todas las cajas de jabón que salían de la línea de empaquetado para de esa manera asegurarse de que ninguna estuviera vacía. El costo de esa máquina superó los 250,000 dólares.

Cuando la máquina de rayos "X" comenzó a fallar al cabo de cinco meses de ser operada en los tres turnos de la empresa, un obrero del área de empaquetado pidió prestado un potente ventilador y lo apuntó hacia la parte final de la faja transportadora. Mientras las cajitas avanzaban en tal dirección, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de empacado.

EL HOTELERO NEOYORKINO
El gerente general de una cadena hotelera neoyorquina viajó por segunda vez a Seúl en el lapso de un año; al llegar al hotel donde debía hospedarse fue recibido cálidamente con un "Bienvenido nuevamente señor, que bueno es verlo una vez más en nuestro hotel". Dudando de que el recepcionista tuviera tan buena memoria y sorprendido del recibimiento, se propuso que -a su retorno a New York- impondría igual sistema de trato al cliente en la cadena hotelera que regentaba. A su retorno convocó y reunió a todos sus gerentes encomendándoles desarrollar alguna estrategia ad-hoc a tal pretensión. Los gerentes determinaron implementar un software con reconocimiento de rostros, base de datos actualizada día a día, cámaras especiales, con un tiempo de respuesta en micro segundos, así como la pertinente capacitación a los empleados, etc., cuyo costo aproximado sería de 2.5 millones de dólares.

El gerente general descartó la idea por costosa. Meses después, en su tercer viaje a Seúl, luego de ser recibido de la misma manera, ofreció una buena gratificación al recepcionista para que le revelara cómo lo hacían.

El recepcionista le dijo : “Mire señor, aquí tenemos un arreglo con los taxistas del aeropuerto; durante el trayecto ellos preguntan al pasajero si ya antes se hospedó en este hotel, y, si la respuesta es afirmativa, ellos depositan sus maletas al lado derecho del mostrador. Si el cliente llega por primera vez, sus maletas son dejadas al lado izquierdo. El chofer es gratificado con un dólar de propina.

LA NASA

Cuando antes de los '60 la NASA emprendió el lanzamiento de astronautas al espacio, advirtieron que sus bolígrafos no funcionarían en gravedad cero, ya que la tinta no bajaría a la superficie en que se deseara escribir. Al cabo de 6 años de pruebas e investigaciones que demandaron un gasto de 12 millones de dólares, lograron desarrollar un bolígrafo que funcionaba en gravedad cero, abajo del agua, sobre cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde bajo cero hasta 300 grados centígrados. Los rusos, por su parte, descartaron los bolígrafos y dieron lápices a sus tripulaciones para que pudieran escribir.

Un cordial saludo

La emoción más importante para el trabajo

2011-09-29T23:20:00.001+01:00

El éxito en el desempeño se consigue cuando un empleado cumple tres premisas:

a) Valer.- esto es, cuando el empleado tiene una serie de destrezas, habilidades y competencias que le permiten ejercer con eficacia ciertas tareas.

b) Saber.- junto con las destrezas, es conveniente tener también una serie de conocimientos generales (que se aprenden en los años de enseñanza) y específicos (que se aprenden en el puesto y en el seno de la propia organización) que faciliten el desempeño.

c) Querer.- por último, debe estar motivado para alcanzar una meta.

En conclusión: si una persona tiene la valía necesaria, los conocimientos pertinentes y, además, está motivada para esforzarse y alcanzar el reto propuesto, el éxito es prácticamente seguro.
La tarea de los directivos debería ser, por un lado, seleccionar a las personas con la valía requerida (personas aptas para un cierto desempeño) y, una vez que ya están dentro de la empresa, aportarles los conocimientos y la motivación necesarias para que puedan ejecutar sus tareas con la esperada excelencia. Pero, ¿cual de estas tres "patas del banco" es la más complicada de lograr? Obviamente la que atañe al campo de la motivación.

Como se dice frecuentemente, "cada persona es un mundo" y cada una de ellas tiene sus propias motivaciones para hacer una tarea. La dificultad de un gerente es descubrir qué es lo que motiva a cada uno y tratar, en la medida de lo posible, de aportárselo. En el fondo, estamos hablando de algo tan complicado como gestionar las emociones de las personas, esto es, hacer aflorar en ellos sentimientos positivos que provocen un determinado estado de ánimo y les inciten a actuar con entusiasmo.

Y esta es la palabra a la que quería llegar en el día de hoy: ¡¡entusiasmo!! Para mí, una de las emociones más importantes en el ámbito laboral. Los equipos de personas deben estar movidos por el entusiasmo, por ser ésta una de las emociones más poderosas para el desempeño. La tarea de un gerente en el campo de la motivación debe ser fomentar el entusiasmo en su equipo y aprovechar toda esa energía en post del logro de un objetivo.

Pero claro, por tratarse de una emoción intrínseca a las personas y muy arraiga en el carácter, lo importante es saber buscar a personas entusiastas a sabiendas que si un empleado ya viene con esta predisposición "de serie", es mucho más fácil que el sentimiento aflore a poco que se fuerce a ello.

En todos los equipos de personas hay individuos que muestran mayor facilidad que otras para entusiasmarse ante los nuevos retos. Lo importante es saber quién es (o quiénes son) en cada uno de los casos y "usarlo" como palanca para que tire del resto del equipo.

Una de las grandes dificultades a vencer cuando se proponen cambios en las empresas es la consabida "zona de confort", barrera mental que genera rechazo al cambio y hace fracasar muchas de las ideas planteadas. Pero si encontramos a las personas que se entusiasmen con el nuevo proyecto (aunque sólo sea una) y sabemos usarlas para que ayuden a vencer esa resistencia en sus colegas, la "bola de nieve" comienza a rodar.

En definitiva. Necesitamos rodearnos de personas entusiastas y saber aprovechar toda esa vitalidad cada vez que tengamos que abordar un reto. El entusiasmo mueve montañas y rompe cadenas. Un buen director de personas tiene que ser capaz de hacer aflorar ese sentimiento en sus empleados y debe saber gestionar esa pasión en favor del colectivo. Permítanme que finalice con una frase que espero, les haga pensar:

"El mayor fracaso es la pérdida del entusiamo"

Un cordial saludo

A vueltas con el talento de los empleados

2011-09-28T22:59:00.002+01:00

Me gustaría volver a tratar el asunto del talento porque observo una gran preocupación en las empresas por aprender a gestionarlo de modo óptimo. Y no les faltan razones para ello: desde hace muchos años las empresas se están llenando de personas “sobrecualificadas” para cubrir las vacantes que van quedando y todas aquellas otras que se generan. ¿Quién no quiere tener en su empresa al más listo, al más hábil, al más competente, al más simpático, al más alto, al más…? Queremos lo mejor de lo mejor.

Como consecuencia de esa carrera alocada por meter “al más", las empresas consiguieron elevar infinitamente el nivel medio de formación y cualificación y ahora se plantean el problema de cómo gestionar todas esas capacidades que atesoran los empleados contratados. Se sabe que para sacar todo el talento de las personas hay que cambiar el modo de interactuar con ellos, abandonando el rol de jefe y transformándolo en un nuevo modo que dio en llamarse “de líder”. Desde hace unos 40 años venimos dándole vueltas a este rol y todavía seguimos en ello.

Pero hoy quiero ir más allá en mi disertación. Voy a imaginarme una empresa de tipo medio en la que los mandos que gestionan directamente a los empleados SI saben ejercer con eficacia el rol de líderes y saben, en consecuencia, sacar lo mejor de cada uno de ellos en favor de la organización. ¿Es suficiente? ¿Podemos darnos por satisfechos?

Mi respuesta es que no. Una cosa es sacar el talento de los empleados y otra bien diferente implementar las innovaciones que nos propongan como consecuencia de su proactivo papel. Muchísimas de las empresas no están preparadas para asimilar las nuevas propuestas, por una parte debido a la rigidez de las normas y por otra, a causa de la inflexibilidad de los puestos.

Y les diré que yo viví este problema en primera persona cuando trabajé en una gran multinacional “de cuyo nombre no quiero acordarme”. Nuestro inmediato superior era una persona joven que nos permitía bastante margen de maniobra en nuestro desempeño diario. Constantemente fomentaba reuniones e incentivaba a los empleados para que propusieran ideas que sirvieran para mejorar la gestión cotidiana. Muchos de nosotros, ilusionados por la posibilidad de dar nuestra opinión, proponíamos pequeñas innovaciones que nos podrían diferenciar de los competidores.

A partir de ahí, el jefe trasladaba el mensaje al de arriba, y éste al de más arriba, y aquel lo hacía llegar a los centros de decisión para que lo valoraran. ¿Y qué sucedía luego? ¡¡Absolutamente nada!! Las cosas seguían exactamente igual que antes. Realmente no sé si era que el mensaje se distorsionaba cada vez que alguien “decía que me dijeron que te dijera” o si el problema estaba en que los de arriba no sabían como implementar las ideas, pero el caso es que toda la ilusión por proponer cosas se tornaba en frustración cuando observábamos, una tras otra, que nuestras opiniones no servían para nada.

Y con toda esta cadena de dislates, lo único que conseguían era todo lo contrario de lo que querían lograr: que las personas con talento se desencantaran, se desmotivaran y dejaran de proponer cosas. ¡¡Inhibían su talento!!

Por lo tanto y a modo de resumen, está muy bien querer que las personas propongan pequeñas innovaciones para mejorar su gestión diaria, pero hace falta que de vez en cuando, alguna de ellas se implemente. Aunque solo sea para mandar el mensaje a los empleados de que sus opiniones sí son consideradas por la organización. Por desgracia hay demasiadas empresas que sólo se quedan en buenas intenciones y que, fuera de eso, no tienen una estructura capaz de asimilar e integrar las propuestas de los de abajo, de las personas talentosas que “piensan” por sí mismas. ¿Vale de algo querer gestionar el talento en estas circunstancias? ¿No será mejor empezar por arriba y crear estructuras más ágiles capaces de integrar algunas de las ideas provenientes de los empleados?

Ahí les dejo mi reflexión. Reciban un cordial saludo

El estrés en las organizaciones

2011-09-27T11:17:00.002+01:00

En numerosas ocasiones hablé del componente emocional de las ventas y de cómo debe prevalecer sobre la parte racional para despertar el interés en los clientes. Hoy volveré a confrontar ambos aspectos (razón versus pasión), aunque referidos al ámbito de las relaciones laborales.

Una de las mayores fuentes de conflictos en las empresas es la tensión con la que se encauzan muchas relaciones jefe-subordinado, que derivan en absentismo, apatía, desmotivación e, incluso, burnout o despidos. Los empleados se manifiestan estresados y si bien en bastantes ocasiones son capaces a determinar la causa de esa ansiedad (el jefe, la carga de trabajo, la urgencia en los plazos…), no casi siempre se encuentra fácilmente la razón “funcional” por la que nuestro organismo reacciona de ese modo ante tales situaciones. Yo quiero hoy dar alguna pista al respecto, con la esperanza de que entendido el problema, se puedan proponer soluciones de modo claro y eficaz.

La explicación al afloramiento del estrés en el trabajo nace, en muchísimas ocasiones, de conflictos entre emoción y razón, entre la lógica y la pasión. Nos empezamos a sentir ansiosos y estresados cuando se nos pide alcanzar un objetivo concreto que nuestra razón entiende como ilógico.

La tarea de nuestros supervisores es marcarnos una meta y alentarnos a alcanzarla, aunque todos sabemos que últimamente esas metas son altamente improbables de lograr debido a que responden a una ambición desmedida por parte de los máximos directivos o de los inversionistas, que reclaman sin contemplaciones los beneficios que esperan por sus aportaciones a la compañía.

Esas ambiciosas demandas de resultados económicos son trasladadas sin más a los empleados, a quienes se les exige un alto rendimiento que muchas veces no tiene traducción directa a unos números. Es ahí en donde salta el conflicto interpersonal: los trabajadores se ven sometidos a una presión emocional muy elevada, pero su lógica les dice que las cifras pedidas no son razonablemente alcanzables. “Debemos lograr pero no podemos hacerlo –humanamente hablando-“

Y ya tenemos el lío armado: las personas se estresan y nacen los problemas arriba mencionados (apatía, desmotivación, absentismo…). ¿Cómo podemos solucionarlo? Desde luego, lo primero es tomar conciencia que las exigencias irracionales no conducen a nada bueno. No por mucho pedir vamos a tener mejores resultados; hay un límite a partir del cual las personas son incapaces de mejorar y lo único que se consigue en generar tensión. La dificultad para los jefes es determinar ese límite y acomodarse a él, porque de lo contrario, “es peor el remedio que la enfermedad”. Estamos hablando de límites individuales, obviamente, por lo que a cada persona hay que tratarla con las particularizaciones que se requiere.

Lo segundo es dejar de pensar obsesionadamente en “los resultados”, esto es, en las cifras que imperiosamente hay que lograr. Conviene recordar que todo resultado es consecuencia de un proceso, y que la única manera de conseguir los números buscados es mejorar el proceso que nos conduce a ellos. Por el mundo adelante hay muchos directivos que únicamente se centran en cifras, cifras, cifras…, como si las personas fueran capaces “per sé” de encontrar los caminos adecuados que conducen al resultado esperado, sea éste el que sea.

Pues no; a las personas hay que orientarlas, formarlas, motivarlas…. para que puedan alcanzar las metas deseadas. Hay que poner más hincapié en los procesos (y todo lo que les rodea: personas, maquinarias…) y menos en los resultados. El control “patológico” sobre las consecuencias y sobre las personas acaba de mala manera. Sé que es muy fácil de decir y más complicado de hacer, pero para quienes no creen en este cambio de planteamiento sólo les pediré que miren hacia atrás y vean en qué situación están dejando las relaciones laborales como consecuencia del estrés irracional que fomentamos en nuestros trabajadores. Hay que buscar otros caminos.

En fin, para no enrollarme más; recuerden que el origen del estrés se encuentra en los deseos (emociones) por alcanzar una metas que no son razonablemente lógicas. Y a partir de ahí, démosle vueltas al asunto para encontrar la mejor vía de conciliar los objetivos y los procesos para lograrlos, procesos en los que están implicadas las personas que en su momento decidimos contratar y a quienes ahora no podemos tratar como máquinas capaces a dar de sí todo lo que quiera el que pisa el acelerador. Esta es la cuestión a resolver: ¿cómo conciliar todos los intereses?

Un cordial saludo

Tener clientes y no poder venderles

2011-09-25T10:59:00.002+01:00

Sabemos que las empresas lo pasan mal cuando baja el número de clientes y que algunas de ellas llegan a quebrar por no tener a quien vender sus productos. Podríamos pensar, por ejemplo, en muchas empresas del sector de la construcción o del automóvil, que bien sea por la falta de crédito a los clientes o por las reticencias de éstos a comprar ante tanta incertidumbre, están teniendo serios problemas de viabilidad.

Ahora bien, ¿es posible estar abocado a la quiebra a pesar de que los clientes siguen con ganas de comprar? Pues sí, y realmente hay algunas grandes empresas que en estos momentos están pasando por esa tesitura; la explicación viene del lado de la distribución y no directamente de la promoción al cliente. Veámoslo.

Para muchas grandes compañías, la conexión directa entre cliente y producto se realiza a través de las tiendas y los pequeños comercios a pie de calle, gestionados por terceros. Es ahí en donde los consumidores encuentran sus productos y donde cierran las compras. Pues bien, la durísima crisis que estamos atravesando abocó al cierre a miles de pequeños establecimientos, eslabón final de la cadena de distribución que facilita el acceso del cliente a los productos. Si una empresa de ropa de moda, por ejemplo, antes tenía en toda España 5.000 puntos de venta para sus modelos y 1.000 de esas tiendas echaron el cierre recientemente, ¿cómo hacen llegar ahora sus prendas al consumidor? Complicado. Para las grandes empresas supone un sobrecoste inasumible integrar toda la cadena de distribución en la propia compañía, y además sería tan grande la red de capilares que deberían crear que la aventura no es ni planteable.

Y como consecuencia de lo anterior, podemos encontrar sectores de mercado en donde los consumidores no redujeron drásticamente sus compras y, a pesar de eso, las empresas productoras están seriamente comprometidas: sus productos están en menos establecimiento y, por lo tanto, los clientes no pueden acceder a ellos. Y aquí tenemos otra de las grandes dudas que se ciernen sobre el futuro próximo: ¿habrá cambios en el modo de distribución? ¿encontrarán las organizaciones una solución para evitar en el futuro que se repitan situaciones tan negativas?

Mi reflexión no trae de la mano ninguna propuesta de solución, entre otras cosas, porque yo no la tengo. Simplemente quería hablar sobre una cuestión “tangencial” que pasa un tanto desapercibida; generalmente pensamos que la falta de consumo sólo afecta a aquellas compañías que se ven directamente afectadas por esa reducción en las compras, pero la realidad evidencia que el problema es tan serio que incluso organizaciones que siguen contando con el respaldo de los clientes pueden tener comprometida su viabilidad si se rompe la cadena de distribución, cordón umbilical que une al producto con el consumidor. Una complicación más y para la que habrá que plantear soluciones.

Un cordial saludo

Si quiere innovación, pulse uno.

2011-09-22T09:19:00.003+01:00

Las empresas están en muerte cerebral. No venden sus productos, no les cuadran los números, no encuentran el camino… ¡¡están completamente paralizadas!! Su corazón (el emprendedor) apenas late. El miedo le tiene atenazado y ansía con desesperación que alguien le inyecte la dosis de adrenalina que necesita para revivir. Y ya sabemos quién es ese “alguien” en el que están pensando: los Gobiernos, los bancos, ¡¡quien sea!!. Cualquier ente de fuera de la empresa, que ellos ya no tienen capacidad ni creen en sí. Olvidan que la salud pasa por uno mismo y que los médicos solo pueden poner remedios paliativos.

Y en este estado de agonía, lo único que atinan a balbucear los emprendedores es la palabra mágica: INNOVACIÓN. La innovación parece que podría ser esa dosis de adrenalina que están esperando, ese revulsivo que haga saltar nuevamente la pasión de los clientes y que provoque en ellos una avalancha similar a la que se produce cuando se inician las rebajas en los grandes almacenes. ¡¡Deme 1000!! Se busca la innovación con desesperación y no hay futuro si no aparece ese producto brillante, único, genial, que nadie tiene. La diferenciación necesaria pasa por encontrar el cofre del tesoro y en su búsqueda están miles de directivos. Aparentemente. Por que ahora van a ver la tremenda paradoja que se produce.

Ayer se celebró una jornada en Vigo titulada “Open Innovation y nuevos modelos de negocio TIC”. Estaba respaldada por un organismo dedicado a fomentar la innovación (http://www.ineo.org/) y la Confederación de Empresarios de Vigo, y se realizó en el Círculo Financiero de la ciudad. En la mesa “presidencial” había organismos públicos dedicados a fomentar el emprendimiento (BIC Galicia) y a acompañar a las empresas en sus primeros pasos (http://www.igape.com/), y contó con la ponencia estelar de Santiago Pérez-Castillo, una persona a la que hay que escuchar al menos una vez en la vida porque sabe mucho de gestión empresarial, y además sabe contarlo magistralmente bien. Para quien no lo sepa, Vigo es una ciudad muy industrial que cuenta con dos grandes sectores: automoción (representada por Citroën) y el sector naval, con cientos de pequeñas PyMES auxiliares a esas matrices. Pues bien, a la jornada asistimos apenas una docena de personas, y creo que hasta me quedo largo con esta cifra. Era desolador ver el auditorio del Círculo Financiero totalmente vacío, en donde casi había tanta gente en la mesa de ponentes como en toda la sala. ¡¡Desmotivador!!

Mi mensaje de hoy es un mensaje de cabreo y desesperanza. Quien me conoce me tiene por una persona muy optimista y así fui toda mi vida. Pero hay circunstancias en las que hasta los más idealistas perdemos toda la ilusión. Para mí es inconcebible que haya personas que digan estar en la búsqueda activa de innovaciones para su empresa y que no acudan a foros en los que se habla de este asunto. ¿Estamos ante una farsa? O quizá sea que nuestro “sedentarismo patológico” nos lleva a tal punto que ya no nos conformamos con que nos den pistas para innovar: ¡¡necesitamos que nos las traigan a la empresa!! Quizá la verdadera innovación pase por montar una compañía tipo “tele-innovación”:

“Buenos días; está usted al habla con “tele-innovación”; en unos segundos le atenderá uno de nuestros operadores. Si quiere innovación en productos, pulse uno. Si quiere innovación en procesos, pulse dos. Si quiere innovación en gestión, pulse tres. Si quiere que le hagamos un proyecto a su medida, permanezca a la escucha”
“Uno”
“Si lo que busca es un producto nuevo, pulse uno; si quiere un servicio, pulse dos”
(etc, etc, etc.)

Y la cosa podría finalizar del siguiente modo:

“Muchas gracias por su llamada”. Su innovación estará lista en 24-48 horas y se la haremos llegar a su oficina en el plazo de una semana. Para evitarle molestias, nosotros corremos con todos los gastos de transporte y si lo desea, hasta se la implementamos en la empresa. Con tele-innovación, usted no tiene que mover ni un dedo”.

Bufff; ¡es de coña! (siento “el palabro”, pero no me sale decirlo de otra manera). El nivel de asistencia de los emprendedores a las jornadas divulgativas es penoso. Supongo que su precioso tiempo lo deben dedicar a apuntalar la casa que se les tambalea (con grapas, que el dinero ya no da para clavos), pero creo que la situación merecería unos segundos de reflexión: ¿estamos mirando hacia el pasado o hacia el futuro? ¿estamos lamentándonos por lo que fue o estamos buscando –¡¡en serio!!- propuestas para lo que será? ¿estamos dedicando nuestro tiempo y nuestro esfuerzo al porvenir de la empresa o lo estamos malgastando tapando vías de agua? De verdad, creo que hay que hacerse esas tres preguntas y dar una respuesta ¡¡¡YA!!

A pesar de mi descorazonador comentario, les deseo una buena jornada de trabajo y mucho ánimo en sus tareas diarias.

¿De verdad existen compras racionales?

2011-09-18T22:00:00.002+01:00

Yo pensaba que sí, pero reflexionando al respecto me di cuenta que son muy pocos los casos en los que tomamos decisiones de compra con la razón, por extraño que pueda parecer. Hoy voy a compartir con ustedes esa reflexión.

Hay casos muy claros de compras “emocionales”, esto es, es las que no razonamos lo que hacemos. Las llamadas compras de baja implicación son un ejemplo. Estamos hablando de todos estos artículos de consumo corriente y bajo precio que cogemos de las estanterías de modo automático, comparando casi exclusivamente los precios y poco más. No son compras demasiado razonadas: nos dejamos llevar por el impulso y la impresión subjetiva de que tal o cual producto es de mayor calidad que tal otro, y listo.

Existen también un tipo de personas a las que llamamos “impulsivas” que se mueven básicamente por emociones; ven una cosa, sienten deseos irrefrenables de poseerla y la compran sin más. Luego tratan de justificar su decisión buscando razones objetivas, pero la compra ya está realizada. Primero compran (pasión), luego justifican (razón).

¿Y en el resto de los casos? ¿Qué pasa cuando no estamos ante bienes de baja implicación o ante personas impulsivas? ¿Razonamos las compras? De entrada podríamos pensar que sí, y de hecho, yo me tenía por una persona tremendamente racional. Buscaba proveedores, comparaba productos, estudiaba sus características, sopesaba pros y contras… y después de haber finalizado esta rigurosa metodología, tomaba la decisión de comprar aquel producto que –objetivamente- consideraba que era la mejor opción. Para mí esto era un proceso lógico y en él no había ningún componente emocional: solo razón. Pues bien, acabo de darme cuenta que casi nunca es así.

Veamos; si después de hacer ese riguroso análisis buscando la mejor relación calidad-precio solamente me queda una opción claramente superior a las demás, entonces sí puedo decir que mi proceso fue totalmente racional. Pero esta circunstancia se da en muy pocas ocasiones. En la mayoría de los casos son varios los productos que “llegan a la final”, es decir, tengo varias alternativas finalistas. ¿Y cómo se decide entonces? Pues aquí es donde entra nuevamente la emoción, la pasión.

Si sigo teniendo dudas entre varios productos finales que cumplen más o menos mis expectativas, lo que hace nuestro cerebro es anticipar el disfrute de los mismos y decidir en función de las emociones afloradas. Supongamos que lo que estuviera decidiendo fuera la compra de un teléfono móvil: ante la duda entre varias alternativas, mi cerebro revive anticipadamente las sensaciones que podría obtener con cada uno de ellos y serán precisamente estas emociones las que inclinen la balanza hacia un lado o hacia el otro. ¿Se dan cuenta? Nuevamente he tomado una decisión con la pasión en donde yo creía que solamente había lógica y raciocinio.

Esta disertación me lleva a la conclusión de que es importantísimo que las empresas trabajen en el campo de las emociones a la hora de crear campañas publicitarias. Casi ninguno de sus potencias clientes tomará decisiones por lógica y por ello pierde interés el explicarle a los consumidores cuestiones técnicas que sean irrelevantes, por muy importantes que puedan parecer para el producto. Por ejemplo, un vehículo casi nunca se compra por potencia, ni por consumo, ni por confort, ni por elementos de seguridad… Cuando llegue el momento final de elegir una alternativa entre varias posibles, el consumidor “soñará” con la conducción de cada uno de los vehículos y optará por aquel que le genere las emociones más gratificantes. De ahí la importancia de “trabajar” con elementos pasionales en las campañas.

Lo dicho; que me acabo de llegar un gran chasco conmigo mismo. Yo me tenía por una persona muy coherente en la toma de decisiones y acabo de darme cuenta que la pasión puede más que la razón. ¡¡Acabo de descubrirme!! ¿Y usted? ¿Sigue teniéndose por tremendamente racional?

Un cordial saludo

Reflexión nº 4.- el por qué de la entrevista

2011-09-14T19:44:00.003+01:00

Para finalizar esta miniserie de artículos que nacen del relato titulado “Y Pepe mandó pasar al siguiente candidato”, contaré porque se hizo un proceso de selección tan “atípico”. Mi intención final es que usted comprenda que todas las cosas tienen una lógica y que en base a ella se deben tomar las decisiones. Cuando tal lógica no se encuentra, las cosas acaban haciéndose “como se hicieron toda la vida” y esto no siempre es un buen principio porque excluye “el fin de la mente”. Vamos a ello:

Nada más iniciarse la entrevista, el seleccionador desprecia toda la parte del CV referida a la experiencia del aspirante, para asombro de éste último. ¿Por qué? El directivo tiene claro que su empresa está incrustada en un sector muy dinámico y que la experiencia pasada como predictora del éxito futuro no tiene demasiada solidez. Las condiciones del entorno son tan cambiantes que probablemente no sirva hacer lo mismo que se hizo en el pasado, por muy buen éxito que se haya obtenido en su momento. Lo que se busca ahora son personas dinámicas, capaces de “leer” el presente y de anticipar el futuro, adaptando las decisiones a las contingencias del momento y rehuyendo de prácticas pasadas que ya no tengan vigor. Por esta razón, el seleccionador muestra poco interés en la experiencia y busca otros parámetros que permitan intuir las competencias necesarias para tener éxito en el futuro.
Lo primero que evalúa el entrevistador son los estudios complementarios, poniendo hincapié en la “cantidad” más que en el contenido. Nuevamente esta actitud resulta sorprendente para el entrevistado, pero también tiene su razón de ser. Una de las cualidades imprescindibles para nuestro empresario es que las personas que trabajen en su organización muestren una gran inquietud por aprendizaje constante. Requiere personas dinámicas, con ganas de aprender y evolucionar, y además prefiere que esas competencias formen parte del “modo de vida” en los aspirantes. El empresario es consciente que en un sector tecnológico en el que el conocimiento se renueva constantemente y hay un alto riesgo de fracaso por “obsolescencia formativa”, la mejor manera de conseguir el obligado reciclaje es que el afán por aprender nazca del propio trabajador. La formación inculcaba “a martillazos” no tiene lógica y provoca un bajo índice de implementación. El empresario busca detectar el gusto por el aprendizaje constante observando la formación complementaria a la que asistieron los aspirantes. Que en esa entrevista el candidato haya reconocido que los cursos que posee nacieron por iniciativa de sus anteriores empresas y no por iniciativa propia, fue una clara muestra de que esa no era la persona adecuada para el puesto ofertado.
Acto seguido el entrevistador pasa a preguntar por los hobbies del candidato, y en particular por uno de ellos: la lectura. Pretende reafirmar la impresión anterior (de que el aspirante carece de interés por actualizar su conocimiento) o encontrar incongruencias en el CV. Se dice que la diferencia entre un profesional y un buen profesional es que el primero tiene unos estudios finalizados y el segundo, además de ello, sigue estudiando permanentemente a pesar de que ya no lo necesita “técnicamente” para ejercer cualquier puesto. El empresario quería saber si su interlocutor leía libros relacionados con la profesión ejercida, para tener así la seguridad de que estaba ante una persona con ganas de seguir evolucionando. La descripción de los libros leídos confirmó que el entrevistado abandonó su reciclaje desde que finalizó la carrera, lo cual significa que estamos ante un “profesional” más, como otros muchos, pero no ante un “buen profesional”.
El último punto evaluado en el CV fue la información personal. Al seleccionador le llamó la atención que su interlocutor no hiciera ninguna referencia al perfil en las redes sociales, por lo que indagó si existían tales perfiles creados. Se trata, nuevamente, de una prueba que pretende confirmar si el aspirante es una persona inquieta por evolucionar, deseosa de “vivir” los tiempos presentes. El entrevistado reconoce que todavía no tiene presencia en las redes sociales, lo cual confirma al seleccionador que existe poco interés por estar al día en cuanto a conocimientos y herramientas y reafirma la impresión de que ese aspirante no es la persona perfecta para el puesto ofertado.

Con esas cuatro cuestiones el empresario ya pudo deducir que la persona entrevistada no encaja en la filosofía de una empresa que busca, por encima de todo, personas dinámicas que aporten innovaciones a los procesos que van a ejecutar, innovaciones derivadas de la aplicación de su talento y de la constante inquietud por la mejora constante. El resto huelga, incluida la experiencia.

Como mensaje final, quisiera sugerirles que apliquen una de las máximas sacadas del libro “los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”: ¡¡EL FIN EN LA MENTE!! Planteen procesos de selección en los que tengan claro cuáles son los valores imprescindibles para integrarse en una empresa y cuáles las competencias requeridas para obtener éxito en el futuro, y traten de buscarlas usando para ello las herramientas de selección disponibles. Huyan de aplicar procesos “estandarizados”, de los de toda la vida, en los que no se sabe muy bien qué es lo que se busca.

Un cordial saludo

Reflexión nº 3.- el proceso de selección

2011-09-08T10:43:00.002+01:00

En la historia que dio pie a estas reflexiones (Y Pepe mandó pasar al siguiente candidato) dibujé un proceso de selección un tanto atípico en el que el entrevistador “despreciaba” la experiencia del aspirante y se centraba en aspectos poco corrientes: los datos personales, la formación complementaria y los hobbies. Se trata de un planteamiento un tanto extremo pero que tenía la clara intencionalidad de remarcar que las cosas no hay que hacerlas “por sistema”, sino que cada circunstancia es particular y requiere su proceso de adaptación. Les explicaré el por qué de muchas cosas que leyeron.

De entrada conviene recordar que la empresa que buscaba candidatos era del sector tecnológico, y esta circunstancia aporta un matiz que no puede ser pasado por alto:

Debemos ser conscientes que estamos en un sector muy dinámico, en el que la renovación de productos y aparición de nuevas alternativas vive un ritmo frenético. Todo ello obliga a una constante renovación del conocimiento por parte de todos quienes trabajan en las empresas, una permanente adaptación a los constantes cambios del entorno y una perseverante actitud de observación de todo lo que aparece por el horizonte, con el fin de entenderlo y poder anticipar las respuestas. Ergo, los empleados “perfectos” deben cumplir unas premisas que no son precisamente el haber tenido éxito en el desempeño pasado. Importa más su afán e interés por seguir aprendiendo y su capacidad de adaptación a las nuevas circunstancias. La experiencia pierde peso en favor de la proactividad y el gusto por aprender.

En segundo lugar, debe entenderse que las empresas minimizan sus problemas si todos los que trabajan en ella están alineados con unos mismos valores, al ser estos los que aportan identidad y cohesión al grupo tal y como ya expliqué en artículos anteriores. Si nuestro emprendedor tiene claro que el “summun “ de los valores son el respeto hacia las personas (empleados y clientes), deben seleccionarse trabajadores alineados con el “cómo” más que con el “qué”. En no pocas ocasiones el ansia de resultados económicos fuerza a tomar decisiones agresivas que generan tensión entre los propios empleados que deben implementarlas y ante los clientes, base del negocio, por lo que debemos valorar en su justa medida qué es lo que razonablemente podemos lograr sin superar la barrera de entrada en “conflictolandia”.

Nuestro emprendedor tiene claro que los beneficios tienen que aparecer por algún lado, porque sin ellos cualquier proyecto es inviable en el tiempo. Pero una cosa es fijar unos objetivos económicos razonables para la pervivencia del negocio y, una vez asumidos, saber que el disfrute del propio empleado en el desempeño y la satisfacción del cliente son el camino para lograrlos, y otra bien diferente es obsesionarse por unos resultados cuánto más altos mejor olvidando los intereses de las personas afectadas y generando tensión innecesaria, que a la larga no conduce a nada bueno para nadie.

En resumen, nuestro emprendedor tiene claro lo que busca y sabe en donde encontrarlo, esto es, cómo debe abordar su proceso de selección particular que le conduzca a las personas “perfectas” para el negocio. En esencia:

Busca personas proactivas, con ansia constante por aprender. Sabe que la formación fracasa cuando se inculca “a presión” sin que el empleado muestre predisposición por aprender, por lo que es una prioridad encontrar personas que ya manifiesten “per sé” una actitud favorable a la evolución intelectual. La adaptabilidad del negocio a las contingencias del futuro depende, en gran medida, de dar con estas personas.
Busca personas que valoren lo que hacen por encima de lo que consiguen. Ese es el camino: primero disfrutar de mi desempeño y hacer disfrutar a los demás, que luego ya vendrán los resultados. Y con toda seguridad, éstos serán mejores que los que podíamos esperar si nos centramos en el “qué” y obviamos el “cómo”.

Básicamente estas son las premisas que explican esa historia tan ¿anómala? Intento con ella hacerles reflexionar sobre si tiene sentido aplicar procesos de selección “estándar”, de los de “toda la vida”, o realmente conviene parar por unos segundos la rutina y replantearse una actividad tan crítica para cualquier empresa como es la de elegir con quien compartimos “la casa”. Todos sabemos los problemas que acarrea meter en nuestro hogar a personas con las que no estamos alineados y todos sabemos también las dificultades que luego tenemos para echarlas. Recordemos aquella frase que dice: “lo que mal empieza, mal acaba”. ¡¡Que las cosas no empiecen mal en su negocio!!

Un abrazo

Reflexión nº 2.- el qué y el cómo

2011-08-31T23:40:00.002+01:00

El último día dediqué el post a remarcar la importancia de construir organizaciones empresariales cohesionadas en torno a unos valores. Los problemas de gestión de personal se minimizan muchísimo si todo el mundo está más o menos alineado con unos principios generales, por lo que es vital tener esto presente a la hora de seleccionar personal.

Esta segunda reflexión que nace en torno a la historia titulada “Y Pepe mandó pasar al siguiente candidato” tiene como objetivo que usted reflexione sobre cómo abordar un proceso de selección.

Por mi experiencia personal, la mayoría de los procesos se abordan teniendo muy claro el “qué” esperamos de nuestro nuevo empleado, esto es, “qué” objetivos tiene que cumplir en su nuevo puesto. Contratamos a las personas para hacer algo, por lo que no es de extrañar que tengamos bastante claro ese cometido. Lo que ya no nos preocupa tanto es el “cómo” lo va a conseguir, y de hecho pocas entrevistas de trabajo se plantean con la intencionalidad de dar respuesta a esta cuestión. A ver si les suena esta frase: “queremos que consigas tal resultado; el cómo lo vayas a lograr, no nos importa”.

Yo soy de los que creo que el “cómo” sí importa mucho y hay que tenerlo claramente definido. El “cómo” es lo que guarda relación directa con los valores dado que cada uno se comporta de un modo en función de sus propios principios vitales. Aunque dos personas tengan objetivos similares, la manera en cómo los logren puede determinar el éxito o fracaso de una organización. Veamos un ejemplo muy simple:
tenemos que contratar a un dependiente para nuestra tienda y le marcamos los objetivos (el “qué”): hay que trabajar ocho horas, hay que dar información veraz, hay que conseguir tantos clientes nuevos, etc. A la hora de trabajar, uno de ellos lo hace de modo amable y cortés, con una sonrisa siempre en la boca… mientras que el otro lo hace de un modo más serio y arisco, parco de palabras y brusco en los gestos. ¿Quién fidelizará más clientes? Ambos hacen lo mismo y tienen claros los objetivos para los que fueron contratados, pero la manera en cómo atienden al cliente está marcando diferencias que, a la larga, irán a la cuenta de resultados.

Ese “cómo” también es importante tenerlo presente cuando abordamos procesos de selección. En una misma oficina puede haber conflictos interpersonales si mezclamos a un administrativo sumamente meticuloso y perfeccionista con otro que es descuidado y desorganizado, aunque ambos sepan perfectamente hacer la gestión diaria para la que fueron contratados (imaginemos, la contabilidad).

En la historia que dio pié a esta serie de reflexiones, el empresario tenía bastante claros los objetivos y cómo había que lograrlos, y ahora estaba buscando personas que se alinearan con ambas premisas: que fueran capaces de hacer lo que se espera pero que además lo hagan de un modo concreto. Esa es la manera de conseguir cierta armonía y homogeneidad en la organización, pilar fundamental para minimizar problemas.
Seguiré en sucesivos posts desmenuzando la historia y, cuando haya explicado los conceptos sobre los que me interesa disertar, hablaré de cómo se rastreó la información en la propia entrevista del ejemplo.

Reciban un cordial saludo

Reflexión nº 1.- La cohesión

2011-08-29T14:42:00.002+01:00

Tal y como había prometido, en este post y en los sucesivos haré una serie de disertaciones nacidas de la historia que les conté la semana pasada (Y Pepe mandó pasar al siguiente candidato). La primera de ellas se remonta al mismo origen de cualquier organización empresarial: la cohesión interna como punto de partida para construir un proyecto sólido.

Antes de entrar en el concepto “empresa”, pensemos un poco en el concepto “persona” y en las relaciones que mantenemos con nuestros similares. Pensemos en nuestros amigos: ¿qué es lo que hace que sean los que son y no otros diferentes? La razón por la que nacen las relaciones personales puede ser múltiple: por cercanía geográfica (tenemos amigos que conocimos en nuestro barrio, en nuestro edificio, de nuestro pueblo…), por afinidad en los hobbies (tenemos amigos que nacieron porque compartimos una afición
común: ciclismo, senderismo…), por cuestiones ideológicas, etc. De cualquiera de esos modos puede aflorar un contacto y una relación, pero la pregunta sería: ¿y qué hace que esas relaciones vayan a más y se vuelvan más sólidas? Esto es, ¿qué hace que los “conocidos” se conviertan en “amigos”?

El pegamento más fuerte para afianzar personas son los valores compartidos; si reflexionamos sobre nuestro entorno más cercano, veremos que las personas con las que nos sentimos más unidas son aquellas con las que compartimos ideales y valores vitales.

Pasando a las empresas, no podemos olvidar nunca que se trata de agrupaciones de personas que buscan un fin común: el bienestar para ellos y para sus familias. Cada uno de los individuos que trabaja en una misma empresa tiene unos objetivos vitales que espera alcanzar gracias a la cooperación con otros individuos. La empresa aporta los recursos económicos y la estabilidad que sus trabajadores necesitan para lograr el ansiado bienestar y, a su vez, los trabajadores aportan los recursos intelectuales y operativos que la empresa necesita para alcanzar sus metas. Se produce una reciprocidad que beneficia a todos.

En resumen: las personas se unen para trabajar porque tienen unos objetivos que creen que alcanzarán más fácilmente en cooperación, pero lo que debemos preguntarnos es por las razones que hace que ese grupo de individuos (llamémosle “conocidos”) permanezcan con el paso del tiempo sin que aparezcan conflictos entre ellos (esto es, que pasen a ser buenos “amigos”). Y la respuesta es la misma que en nuestro caso particular: los valores compartidos es lo que crea relaciones sólidas. Pero ahora estamos hablando del alineamiento entre valores corporativos y valores individuales de quien trabaja en el seno de una empresa. Si ambas partes están perfectamente alineadas, los problemas se minimizan y las energías se suman.

Pondré un ejemplo para entender esta cuestión. Imaginemos que yo trabajo de comercial para una empresa y que uno de mis valores vitales es el respeto hacia las personas. De repente mi compañía, acuciada por los resultados, implanta una estrategia comercial sumamente agresiva que roza el engaño al consumidor, ocultando información crítica con tal de conseguir las ansiadas ventas. ¿Qué sucedería en mi caso? En ese momento los valores de la empresa (“maltrato” del cliente) entrarían en conflicto con los míos personales (respeto a las personas) y me vería atrapado en un gran dilema: violar mis propios derechos o renunciar a aplicar las medidas de quien me paga el sueldo. ¡¡Así nacen los grandes conflictos en las empresas!!: por la confrontación entre valores corporativos y valores individuales.

¿A dónde quiero llegar? La primera lectura que quiero hacer de la entrevista de trabajo que da pie a esta disertación es que el empresario tiene muy claro cuáles son los valores corporativos sobre los que quiere construir su proyecto; tanto es así que está buscando, de modo inexcusable y por encima de todo, personas alineadas son estos principios, que compartan la misma visión vital de las cosas. Las capacidades de los aspirantes se valoran ¡¡siempre!!, pero después del alineamiento de principios. Si no existe esto, ya no se sigue adelante.

Se trata de un paso lógico y totalmente coherente. Hay que cohesionar a las personas entre sí y esto solo se hace en torno a los valores (aquellos que escribimos un buen día en el plan de empresa pero que nunca más releemos); pero además, hay que alinear esos valores individuales con los corporativos, razón por la cual nuestro empresario (Pepe) tuvo que definir previamente cuáles iban a ser y establecer una metodología para detectarlos en las entrevistas de trabajo. Esta cuestión explica muchas de las cosas que ahí se cuentan y justifica por qué la entrevista es un tanto “atípica”. Si hacemos las cosas “como se hacen siempre” y obviamos la búsqueda de valores en los aspirantes, corremos el riesgo de construir una organización heterogénea en cuanto a principios, y esa disparidad será la cuna de muchos conflictos. Si fallamos en esto u obviamos este paso, estaremos colocando unos endebles cimientos que harán que nuestro edificio se derrumbe con el tiempo. Y al igual que sucede con los edificios construidos sobre suelos de barro, cuantos más bloques pongamos encima más difícil es aguantarlos en pie.

En las organizaciones grandes (las de muchos bloques) es complicado construir una estructura homogénea en torno a unos valores: siempre habrá alguno que se “descoloque” y haya que reemplazar. Pero si usted tiene la suerte de comenzar una aventura empresarial o está en fase de desarrollo, no pase por alto la importancia de cohesionar a las personas alrededor de unos principios claramente estipulados. Los pasos a seguir son:

Reflexione sobre sus propios valores vitales
Defina cuáles deben estar presentes en la empresa que usted dirige
Realice procesos de selección que busquen, en primer lugar, el alineamiento de los nuevos fichajes con estos valores.

Muchas de las cosas que sucedan en el futuro se explican por el éxito o acierto en esta crítica tarea, previa a otras que siempre están presentes en las entrevistas: competencias profesionales, experiencias pasadas…
Mañana seguiré profundizando en estas cuestiones con otra nueva reflexión.

Un abrazo

Y Pépe mandó pasar al siguiente candidato

2011-08-22T18:16:00.002+01:00

José Salsaparrilla (Pepe para los amigos) es el socio fundador de una pequeña start-up del sector tecnológico que lleva 2 años implantada y que está abriéndose a nuevos mercados. Necesita personal directivo en quien delegar la gestión de las nuevas sedes y en estos momentos se lleva a cabo el proceso de selección.

El candidato, Enrique Luis López de Haro y Díaz de Mandioca, fue director general de una prestigiosa empresa de telecomunicaciones durante casi 15 años y tuvo la desgracia de ser despedido recientemente en el último ERE que ejecutó su compañía. Su despido nada tiene que ver con su gestión, por otro lado, excelente. En su CV atesora el logro de importantes hitos para su empresa y así lo confirman las recomendaciones escritas por sus ex-jefes y colegas de desempeño. Se presenta a la entrevista final después de haber superado la criba curricular previa por parte de una prestigiosa consultora. Lleva en su mano derecha una carpeta con una copia del CV, tal y como le solicitaron.

Pepe: Buenos días; por favor, tome asiento.
Enrique: muchas gracias; le traigo el CV, tal y como me pidieron
Pepe: ¡estupendo! Permítame que lo ojee

El CV de Enrique Luis López de Haro (y tal y tal y tal) consta de 9 hojas en las cuales resume de modo pormenorizado las tareas sobre las que tuvo responsabilidad en empresas anteriores y los logros alcanzados en cada una de las posiciones que desempeñó. Pepe pasa rápidamente las hojas, separa las dos primeras y la última, y tira las restantes a la papelera, ante el asombro del candidato.

Enrique.- Disculpe. Acaba usted de tirar las hojas del medio, en las que está toda mi experiencia profesional, mis logros y mis recomendaciones.
Pepe.- Lo sé. Realmente me interesa que hablemos de estas dos primeras y de la última. Su formación académica es la adecuada y por eso ha llegado usted a esta fase del proceso, pero ahora me gustaría profundizar en algunas cosas más.
Enrique.- Ah, bueno. Dígame.
Pepe.- En cuanto a la formación complementaria, veo que usted refleja ocho, diez, doce… unos 15 cursos de habilidades directivas. Liderazgo, gestión de equipos, resolución de conflictos, gestión del tiempo…
Enrique.- Sí. En mi anterior empresa estaban muy sensibilizados con la formación continua y constantemente generaban programas para los directivos. Yo participé en esos que figuran ahí reflejados. En el de liderazgo tocamos los factores emocionales que influy…
Pepe.- No se preocupe. Con el título es suficiente. Me interesa más la cantidad de cursos que el contenido de los mismos.
Enrique (perplejo).- Ah, bueno.
Pepe.- Y dígame; al margen de estos cursos propuestos por la empresa, ¿ha participado usted en algún otro programa formativo a propia demanda?
Enrique.- Hombre, hace años realicé un curso de iniciación a la informática y otro de inglés comercial, pero no me pareció interesante reflejarlo ahí. Hace ya bastantes años, como le digo.
Pepe.- Bien. Pasemos ahora al apartado de “hobbies” que usted tenía en la última página. Veo aquí que figura la lectura como uno de ellos. Hábleme un poco sobre esto.
Enrique.- Sí, para mí la lectura es uno de mis hobbies preferidos para los ratos de ocio. Recientemente leí “La Reina de los Mares” de Pérez Reverte y ahora tengo encima de la mesilla “Un mundo sin fin”, de Ken Follett. Lo voy leyendo a ratos, aunque la verdad es que no tengo muchos.
Pepe.- ¿Prensa?
Enrique.- Sí, bueno. Aunque no todos los días, de vez en cuando leo la prensa generalista por internet.
Pepe.- Estupendo. Me interesa ahora hacerle una pregunta sobre la primera página de su CV, en donde pone “datos personales”.
Enrique (asombrado).- Dígame, dígame.
Pepe.- veo que figura su e-mail pero no hay ninguna referencia a las redes sociales. ¿Tiene usted perfil abierto en alguna?
Enrique (sonriendo).- Nooooo!!! Conozco Facebook porque mi hijo está todo el día en ella, pero yo todavía no me puse a ello. No sé si algún día lo haré, depende del tiempo que tenga.
Pepe.- Estupendo. Pues hemos acabado la entrevista. Lamento comentarle que su candidatura ha sido descartada aunque le agradecemos enormemente el interés en nuestra empresa y su buena predisposición para el proceso.
Enrique.- ¿Cómo? ¿Ya hemos terminado? ¡¡Pero cómo es posible!! Si usted no me ha preguntado nada sobre mi experiencia pasada, que es precisamente el punto de más interés de toda mi trayectoria profesional.
Pepe.- Verá. Es que a nosotros la experiencia pasada no nos interesa para nada. Solo la usamos cuando tenemos dos candidatos con perfiles similares en los apartados anteriores y tenemos que descartar a uno. No obstante, como tenemos tiempo, si quiere cuénteme algo al respecto.
Enrique.- ¡¡Pues claro!! Es que yo creo que es importante que conozcan que estuve 5 años como director comercial de la división de telefonía móvil en “cogelotú”, responsabilizándome de 12 delegaciones regionales y 233 personas. En esa etapa siempre se superaron los objetivos comerciales fijados y nuestro crecimiento siempre fue de dos dígitos. El incremento de valor para el accionista durante mi etapa alcanzó el 150% y los beneficios netos antes de impuestos fueron…
Pepe.- Disculpe que le interrumpa. Es que en esta empresa no tenemos objetivos de crecimiento, ni de beneficio ni de nada de eso.
Enrique (con cara de póker).- ¿ehhh? No entiendo que me quiere decir.
Pepe.- Verá, le pondré un ejemplo. Usted, como persona, ¿tiene como objetivo comer?
Enrique.- ¡¡Claro que no!! Comer es necesario para vivir, pero no es mi objetivo.
Pepe.- ¡¡Exacto!! Igual que en mi empresa. Obtener beneficios es una necesidad para nosotros. Sin ellos no podemos vivir, igual que le sucede a usted sin la comida. Pero nuestros objetivos no son crecer económicamente, igual que los suyos tampoco son comer. Dígame, ¿cuáles son sus objetivos vitales?
Enrique.- Pueeeees, ser feliz con mi familia y ser una persona de provecho para la sociedad, sentirme realizado.
Pepe.- Estupendo, exactamente igual que en esta empresa. ¿Ve cómo me va entendiendo? Los objetivos que se persigue en nuestra organización también son los mismos: crear una empresa feliz, en donde los empleados disfruten con su trabajo y se sientan a gusto, y además, ser de provecho para la sociedad, aportar productos de calidad que mejoren los negocios de nuestros clientes.
Enrique.- ¡¡Caramba!! Nunca me habían contado esto de esta manera.
Pepe.- por eso no nos interesan demasiado los logros económicos que hayan obtenido en el pasado las personas que aspiran a trabajar con nosotros; nos preocupan otras cosas que tratamos de detectar en los apartados del CV que le mencioné.
Enrique.- estoy realmente sorprendido, de verdad. Y aprovechando la confianza, ¿podría usted decirme entonces porqué fue descartada mi candidatura? Me ayudaría mucho de cara a futuros procesos.
Pepe.- faltaría más. Veamos. Lo que nosotros buscamos en los candidatos es… (continuará)

Nota del autor.- ¡¡Queridos lectores!! La semana que viene retomaré mi actividad escritora en este foro con la intención se seguir aportándoles elementos para la reflexión, todos ellos del ámbito empresarial. A modo de preámbulo les dejo esta historia que me he inventado (“cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia”) que me permitirá disertar sobre un montón de conceptos. Tengan paciencia, la semana que viene les cuento la moraleja que se extrae de este cuento. Mientras tanto… ¡¡vayan pensando!!

Un saludo

Dos maneras de ser feliz en el trabajo

2011-06-27T00:21:00.002+01:00

Circula por ahí un concepto que va cobrando fuerza y que se denomina “happyshifting”, un tanto complicado de explicar. En este artículo escrito por Tino Fernández se sugiere un poco cuál es el significado del término:

http://archivo.expansionyempleo.com/2009/10/09/desarrollo_de_carrera/1255100540.html

Hoy quería hablar de cómo vencer esa monotonía y rutina que muchas personas padecen en su día a día y que les conduce al aburrimiento (boreout), primero, y a quemarse (burnout) después.

Para los que tienen capacidad para modificar las condiciones de su puesto de trabajo, ¡¡háganlo!! Muchos de los problemas que padecemos se explican por un desajuste entre expectativas y desempeño. Horarios “estándar” que generan incomodidades y problemas o ubicaciones espaciales que no satisfacen a quien debe ejercer en ese puesto son fallos comunes que condicionan psicológicamente al trabajador. Por citar un ejemplo simple: hay personas que entran en la oficina a las ocho en punto porque “es la hora de entrada”. Por culpa de esa premisa “estándar”, puede resultar que ciertos empleados tengan problemas para llevar a los niños al cole (dependan de terceras personas, o tengan que hacer madrugar al niño más de lo debido, o tengan que gastarse el dinero en guarderías matutinas…). ¿Y si esa persona pudiera hacer su trabajo exactamente igual en su empresa entrando una hora más tarde y saliendo, también, una hora después? ¿No creen que este simple traslado de horario mejoraría mucho la calidad de vida del empleado y su satisfacción con una empresa “que no le complica la vida” y se adapta a sus problemas personales? La flexibilidad es una gran solución para muchos males y traslada la impresión (real) de que la empresa valora a las personas como tales, con sus individualidades. A veces no la aplicamos porque, simplemente, no caemos en la cuenta de las cosas que nos suceden y nos dejamos llevar por la rutina de un modelo pensado sin demasiado raciocinio.
Para los que no tienen capacidad de alterar las cosas (que son muchos, por desgracia), la solución es más complicada; pasaría por poner el punto de mira en los objetivos que se logran gracias al desempeño y olvidarse, en la medida de lo posible, de los inconvenientes de éste. Minimizarlos. Pensar que el trabajo es un medio para alcanzar un fin: ser feliz con la familia, poder darle una calidad de vida, poder disfrutar de ciertos hobbies, tener autonomía económica…; ya sé que estas cosas son más fáciles de decir que de hacer, pero inténtenlo. Puedo decirles que yo atravesé momentos de mi vida profesional en los que no encontraba aliciente en lo que hacía, pero trataba de superar el aburrimiento y la monotonía disfrutando lo máximo de mis seres cercanos el fin de semana y durante las vacaciones. De ese modo encontraba compensación a mi esfuerzo semanal y las cosas cobraban sentido: aunque por la semana estuviera fastidiado, gracias al trabajo podía gozar de ciertos lujos que, de otro modo, probablemente no podría tener. Satisfacción por el resultado en lugar de insatisfacción por el desempeño. Con tiempo y una vez que concentré mi atención en lo primero, traté de corregir lo segundo. Pero insisto, siempre poniendo el énfasis en las cosas que podía hacer gracias al puesto de ocupaba, aunque éste no fuera de mi agrado.

En definitiva, todos somos responsables de mejorar nuestra satisfacción con el trabajo. Unas veces proactivamente (¿es usted un “happyshifter”?) y otras buscando la satisfacción en los resultados, y no el proceso que nos lleva hasta ellos. A los empresarios les sugiero que piensen en lo primero y a los trabajadores insatisfechos que luchen por cambiar su situación al mismo tiempo (remarco: ¡¡al mismo tiempo!!) que aplican la segunda premisa.

Les dejo un video que edité hace tiempo en que se ve un ejemplo de “happyshifting” llevado al máximo extremo.

Buena jornada de trabajo

La toma de decisiones: torear de oído.

2011-06-21T10:15:00.001+01:00

Mi artículo de ayer dio pie a un comentario en Linkedin en el que una compañera de red -Carolina Calvo- se preguntaba por qué las empresas se preocupan tan poco por las competencias y habilidades personales y sí lo hacen por otras cosas que, aparentemente, no tienen tanta trascendencia. La respuesta es difícil de encontrar, pero haré alguna reflexión al respecto.

Lo primero que se me ocurre es que en nuestro país se “torea mucho de oído”. Esta expresión se aplica cuando un torero pone toda su atención en los aplausos y abucheos del público para acomodar sus pases a lo que pide el tendido. Si el tendido aplaude, el torero repite la suerte. Si comienza a oí abucheos, cambia hacia otro pase diferente. Dicho de otro modo, el torero hace lo que le dicta el público y no lo que él cree que tiene que hacer.

No es difícil encontrarse con directivos que aplican el mismo principio: observan qué es lo que hacen los demás competidores y “torean de oído”. Eso explica que muchas veces no se encuentre una explicación lógica a las decisiones que se toman; la razón de ser de buena parte de ellas responde a la premisa: “lo hacemos porque lo hace todo el mundo”.

La pregunta que viene a continuación es: ¿por qué nos falta imaginación y originalidad? ¿Por qué tenemos “inhibida” nuestra capacidad para pensar, reflexionar y crear iniciativas propias? Complejo asunto. Quizá el problema nazca ya como consecuencia de un proceso educativo en el que a los niños no se les enseña a pensar, a razonar las cosas; las explicaciones las aporta el profesor y los alumnos deben aprenderlas sin más cuestionamientos, sin aplicar procesos lógicos de pensamiento que fomenten la reflexión constructiva. Parece que este arcaico modelo ya está cambiando, pero hasta que las nuevas generaciones lleguen a responsabilidades directivas… ¿qué hacemos?

Por otro lado, también creo que muchos ejecutivos no tienen perfectamente claras cuáles son sus tareas prioritarias dentro de la empresa y ello aboca a “desenfocar” la atención: se dedica mucho tiempo a tareas rutinarias y urgentes, pero se relegan las cosas importantes. Recuerden que “urgencia” e “importancia” son cosas diferentes que no siempre van de la mano. Veamos:

La toma de decisiones es la tarea capital de un directivo. De ello depende el futuro de su organización.
Pero para tomar decisiones acertadas es conveniente tener un abanico de opciones posibles, cuánto más amplio, mejor. Cuantas más opciones, más enriquecedora es la reflexión y más probabilidades hay de dar con la solución correcta para el problema concreto.

Usando aquella recurrente frase de Mahoma y la montaña, podríamos decir que “si las ideas no vienen a nosotros, tendremos que ir nosotros a por las ideas”. Estar metido en los despachos en tareas rutinarias y no “abrirse” al exterior es uno de los mayores errores que se comenten desde la empresa, sobre todo porque es fuera en donde están las ideas que pueden ser la semilla del cambio.

Es más frecuente de lo deseable encontrarse con directivos que no acuden nunca a ningún evento en su ciudad, o que no salen a comer con colegas de otras organizaciones, o que no se suscriben a ningún newsletter del sector, etc. La excusa es siempre la misma: “es que no tengo tiempo para esas cosas”. El tiempo lo dedican a estar dentro de la empresa y desconocen qué pasa por el exterior, error capital que bloquea la entrada de ideas, de sabia nueva, y aboca a la organización a la rutina y la monotonía; hasta que un buen día descubren que el “exterior” se llenó de empresas nuevas que hacen las cosas diferentes y, sólo entonces, les entra la prisa y la ansiedad por aprender y cambiar. Esa así de triste: sólo se mira para afuera cuando el problema ya lo tenemos encima y estamos desesperados buscando una solución.

En fin, por no extenderme más acabaré con un lamento a modo de resumen: la empresa no es solo aquello que un buen día decidimos emprender. Esa empresa se inserta dentro de una sociedad y un sector económico determinado, y ambos afectan directamente a su desarrollo como no podía ser de otra manera. Encerrarse en la rutina cotidiana inhibe la capacidad de pensar, bloquea la entrada de ideas nuevas y, con el tiempo, provoca que la compañía se pare mientras todo su entorno continúa evolucionando. Y con entornos tan cambiantes y dinámicos, quedarse encerrado en la “jaula” es la peor decisión que se puede tomar: desde ella se ve muy poco mundo.

En conclusión: ¿qué acaba haciendo la gente que se pierde la observación de todas las oportunidades que el mundo le presenta? Pues como dije al principio, acaban “toreando de oído”.

Un saludo

Selección de personal: erre que erre

2011-06-19T10:07:00.002+01:00

Recientemente estuve discutiendo de modo amigable con un directivo sobre los procesos de selección de personal y, después de mucha argumentación, por fin logré convencerle de que es hora de revisar concienzudamente los pilares sobre los que se basa la contratación de personas. Trasladaré esa reflexión a este foro.

En primer lugar, nadie duda que los tiempos que nos toca vivir son radicalmente diferentes a los que teníamos 15 ó 20 años atrás. Una sociedad tecnológica y globalizada requiere planteamientos empresariales dinámicos y adaptables a los constantes vaivenes del entorno. Lo que hace 5 años era una novedad, hoy puede estar ya obsoleto.

En segundo lugar, yo soy de los que mantengo que quienes realmente hacen funcionar las empresas son las personas que trabajan en ellas. La maquinaria, la tecnología, los procesos… son fáciles de copiar o imitar en una sociedad con tanto acceso a la información, y si algo debe diferenciar a unas organizaciones de otras es el talento aplicado de los empleados que trabajan en ellas. Los intangibles, en una palabra, esas cualidades que no son tan fáciles de plagiar.

Así las cosas, ¿cómo es que seguimos contratando personas usando los mismos paradigmas que hace años? Veamos el proceso de contratación estándar, el que siguen prácticamente todas las organizaciones.

Se pide un CV del aspirante, cada vez más exigente en cuanto a requisitos a cumplir. Es normal que sea así: ante la gran oferta de profesionales para cualquier sector, las organizaciones quieren lo mejorcito del mercado a precios asequibles, y generalmente lo encuentran (¡¡es mucha la necesidad de empleo que existe en estos momentos!!). Otra cosa es que después sepan explotar todo ese potencial contratado, pero eso ya es otro cantar y no “toca” en el artículo de hoy.
Una vez realizada la criba inicial se pasa a la entrevista personal. Se supone que en ella se deberían buscar competencias, habilidades, aspiraciones del candidato…, pero rara vez se usa una metodología “profunda” que permita detectar estas cualidades. En la mayor parte de los casos la entrevista consiste en “hurgar” en el pasado del aspirante para conocer más a fondo cómo le fue en anteriores posiciones y cómo resolvió los problemas cotidianos.

Y es aquí en donde me quiero detener, en donde quiero poner el acento. A la pregunta de por qué tanto interés en conocer el desempeño pasado, la respuesta siempre es la misma: el comportamiento y los éxitos del pasado son el mejor predictor del comportamiento y del éxito futuro. Te dicen que una persona que consolidó una buena metodología de trabajo en el pasado tendrá muchas probabilidades de triunfar en su nueva posición. Cuando escucho esta manida frase, siempre pregunto lo mismo: ¿seguro?

No dudo que esta premisa fuera cierta hace 10, 15 ó 20 años, pero yo creo que llegó ya el momento de revisarla; si damos por hecho el cumplimiento de la primera condición expresada más arriba (lo de los tiempos acelerados y cambiantes), ¿cómo sabemos que el entorno del futuro va a ser el mismo en el que el aspirante tuvo éxito?

Las personas triunfan por una razón clara: porque tienen competencias personales que permiten resolver con eficacia las contingencias de determinado entorno. Ahora bien, ¿y si cambia el entorno? ¿tenemos la certeza de que esa persona sabrá adaptarse y triunfar en el nuevo contexto? ¿por qué estamos tan seguros? ¿hemos sondeados sus habilidades y competencias de adaptación al cambio?

Me temo que no. Lo que hicimos en el proceso de selección fue sacar una “foto fija” de un momento concreto de la historia profesional del aspirante y, con esa simple estampa, llegamos a la conclusión de que esa bonita imagen se va a repetir “sine die”. Pues permítanme que lo ponga en duda.

Les contaré por donde van los “tiros” en EE.UU., un país que independientemente de lo bien o mal que nos pueda caer, nadie duda que es un referente en cuanto a estrategia empresarial. En los procesos de selección que allí se emprenden, las cualidades más buscadas y mejor valoradas son aquellas que tienen que ver con el aprendizaje constante, con el gusto por evolucionar, con la facilidad para adquirir nuevos conocimientos “per sé” (sin necesidad de estar obligando al empleado a hacerlo). Ellos ya se dieron cuenta que la sociedad demanda personas dinámicas, capaces de avanzar conforme lo hacen los tiempos, personas que no quieran quedarse ancladas en una manera de hacer las cosas por muy exitosa que pueda ser en un momento concreto.

A mayores de eso, ¡¡claro que le dan valor a la experiencia pasada!!, pero como plus después de haber cumplido los requisitos anteriores: buena formación académica y excelentes competencias ligadas a la transformación, facilidad para la adquisición de conocimientos y gusto por la evolución constante.
¿Cuándo comenzaremos aquí a cambiar nuestros viejos y anticuados paradigmas? ¿Lo verán nuestros ojos algún día?

Que tengan una buena jornada de trabajo

¿Es útil facebook para mi negocio?

2011-06-14T18:41:00.002+01:00

Quisiera hoy ahondar un poco más en cuestiones de Social Media, especialmente para comentar mis impresiones sobre cómo gestionan las cuentas de Facebook un buen número de empresas.

Esta reflexión nace después de navegar durante bastante rato por ese portal en busca de ejemplos para ilustrar mi charla sobre “Redes sociales para el comercio”. Buena parte de las páginas corporativas visitadas únicamente contenían fotos personales, comentarios vacuos y, definitivamente, contenido de muy poco interés para personas alejadas del entorno personal del propietario del perfil. Con esta planteamiento es complicado tener éxito y quiero explicar por qué.

¿Cómo se consigue tener más ventas en un comercio?

Si los clientes ven el escaparate desde la acera de enfrente
Si los clientes observan el propio escaparate parándose delante de él.
Si los clientes entran dentro del negocio y recorren las estanterías.

La pregunta es retórica, solo pretendía hacerles reflexionar. Todo el mundo habrá dicho que la respuesta más acertada es la tercera. ¡¡Pues así funciona facebook para los negocios!! El objetivo a perseguir por quien quiera usar esta red social para hacer medrar su negocio es lograr que los potenciales clientes ¡¡entren"!! en la tienda, esto es, en su página de Facebook, Y al igual que sucede en la vida real, para que esto acontezca es necesario que el contenido sea de interés para el usuario. Ni más ni menos.

Las empresas que quieran promocionarse y aumentar sus ventas a través de las redes sociales deben partir de la premisa de aportar valor al cliente desde su página (sea en Facebook, sea un blog, sea en donde sea). Esa es la razón que explica el interés del cliente en entrar en ella. Son errores muy comunes llenar las páginas de contenido que solo interesa a los más allegados o, por contra, tenerlas a rebosar de noticias de la propia empresa (premios, menciones, datos económicos, notas de prensa…).

Uno puede llegar a acumular miles de seguidores con estrategias de promoción y difusión, pero más importante que tener “chiquicientos” amigos es que esos amigos permanezcan fieles y visiten el site de vez en cuando. Como nos decían de pequeños, “más vale poco y bien que mucho y mal”.

¿Y por qué interesa tener gente visitándonos con regularidad? Porque cada vez que uno hace el esfuerzo de recordar el nombre de una página para ver su contenido, está –indirectamente- elevando esa marca en su memoria hacia posiciones más altas. ¡¡Ojalá consiguieran posicionarla en primer lugar en su mente!!
Cuando imparto formación sobre marketing remarco mucho que los clientes siempre acuden a los 3-4 primeros establecimientos que se les viene a la memoria cuando desean adquirir un producto. Da igual que haya 200 competidores en la ciudad; al final, el problema de elección se restringe a aquellos 3-4 que recordamos en primer lugar y los otros 197 no tienen ninguna opción de venta, simplemente porque no se posicionaron en nuestro “coco” y perdieron la opción de ser considerados como alternativas.

Las estrategias en redes sociales, especialmente para pequeños comercios, deben perseguir este objetivo: ganar visibilidad, aumentar la reputación y generar memorabilidad. No me extenderé más. A usted, comerciante o empresario, le sugiero que haga una profunda reflexión para averiguar si los “artículos” que usted está exhibiendo en ese potente escaparate llamado Facebook van alineados para alcanzar este objetivo; piense detenidamente sobre si interesan al cliente o sólo a usted (empresa) y si está consiguiendo tener clientes asiduos que entran en la página con cierta regularidad. Si la respuesta es sí, va por el buen camino. Por contra, si la respuesta es no, va siendo hora de replantearse su presencia en redes sociales.

Un fuerte abrazo

Conducir en las redes sociales

2011-06-10T10:02:00.002+01:00

Vamos a imaginarnos la siguiente situación: ninguno de nosotros tenemos coche porque este medio de transporte acaba de aparecer hace poco y, además, existen miles en el mercado a nuestra disposición y a precios asequibles. ¿Qué sucedería?

Que prácticamente todos nosotros nos lanzaríamos a por uno. ¿A quién no le gustaría tenerlo? Pero habría dos maneras de comportarse desde ese momento:

a) Meterse en el flamante coche y comenzar a tocar todas las palancas: el interruptor de las intermitentes, la palanca del cambio, pisar el embrague, el freno, girar el volante, pulsar el elevalunas, encender la radio…; podríamos echarnos ahí una semana entera, tocando todos los artilugios, pero el coche no se movería. Al final nos aburriríamos y saldríamos de él diciendo que es una pérdida de tiempo y que no vale para nada.
b) Aprender a conducir.- En este caso, nuestra actuación consiste en conocer el funcionamiento de todos los artilugios mencionados anteriormente y saber coordinar las distintas piezas para alcanzar un objetivo: llegar a donde nos propongamos. De este modo, sabríamos cuáles hay que pulsar para movernos y cuáles no (el elevalunas no es necesario para avanzar y, por lo tanto, no lo tendríamos que tocar) y además lo haríamos de modo lógico y coordinado: encendemos el motor con la marcha en punto muerto, pisamos el embrague, engranamos la primera, quitamos el freno de mano…

Esta larga introducción me sirve para contar lo que estoy percibiendo en la Social Media: todo el mundo quiere el coche pero muy pocos se aplican en aprender a conducirlo. La mayoría de las pequeñas empresas (y algunas de las grandes) se dedican a entretenerse tocando palancas sin saber a dónde quieren ir ni la manera de hacerlo avanzar.

Con motivo del reciente curso que impartí sobre “Redes sociales para el comercio”, hice una profunda búsqueda en internet de establecimientos comerciales al objeto de llevar ejemplos reales. Mi sorpresa fue ver que son muy pocos los que saben realmente usar facebook (en este caso) para “moverse”. La mayoría están pasando el rato, usando los muros para poner en ellos publicaciones absurdas, cotilleos, fotografías personales de sus familiares…, es decir, contenido sin valor para el potencial cliente. Pueden echarse así 20 años que el coche nunca se moverá. ¡¡Están tocando palancas!!

Llegará un día en que se cansen de dedicar tiempo a esta actividad y la manden al “carajo”, hartos de ver como consumen su tiempo sin aparente rentabilidad. Cuando llegue ese día rajarán contra la Social Media, contra el coche: “no vale para nada”, “es un come-cocos”, “es una burbuja”…

Pues no será así; el problema es que se metieron en el coche porque estaba de moda y sin preocuparse de aprender a conducirlo. Solamente estuvieron tocando los artilugios y, claro, así el vehículo no se mueve. ¿Tenían en mente el destino al que querían llegar? ¿Sabían cuáles de todos esos elementos disponibles son los que hay que usar para moverse? ¿Saben coordinar el movimiento de las distintas palancas, de modo lógico y coherente? La respuesta para muchas empresas es… NO.

Y entonces… ¿qué esperaban que sucediera? Dejo ahí la duda y finalizo el artículo no sin antes hacer una lamentación: es una pena comprobar cómo afloran “autoescuelas” de la Social Media que sólo enseñan a los clientes a tocar palancas y no a conducir. ¡¡Esto también es una desgracia y una tomadura de pelo para los incautos clientes que les caen en las manos!! Como decían en la tele, busque, compare y póngase en manos que personas acreditadas y con ciertos conocimientos de marketing. Por la red hay muchos, pero hay que saber encontrarlos.

Un abrazo

Para que el talento explote, ¿quién pone la chispa?

2011-06-08T23:27:00.002+01:00

Actuar, actuar, actuar… es lo que se supone que todos debemos hacer en nuestros puestos de trabajo. Y dicen que hay una relación muy directa entre la “calidad” de la acción y el “talento” de la persona que la ejecuta. Yo no lo dudo: a mayor talento, mejores resultados obtenidos.

Es precisamente aquí donde se justifica el gran interés de las organizaciones por fichar a las personas con talento e, incluso, detectar quiénes de las que están dentro atesoran tanta valía. Se busca siempre obtener los mejores resultados y se supone que éstos los alcanzarán aquellas personas más talentosas. Pero hay un problema; la acción es el tercer paso de una secuencia muy lógica que conviene conocer, y no podemos esperar “acción” si no funcionan los dos primeros. ¿Cuál es tal secuencia?

CONCIENCIA
RESPONSABILIDAD
ACCIÓN

CONCIENCIA.- nunca resolveremos nada si previamente no tomamos conciencia de cuál es el problema. Es sumamente importante, en consecuencia, fomentar la reflexión en los empleados. Reuniones en equipo y, sobre todo, asistencia a eventos fuera de la organización (charlas, seminarios) son una buena fuente donde “beber” ideas nuevas. ¡¡Se lo digo por experiencia!!

RESPONSABILIDAD.- una vez tomemos conciencia del problema o hayamos encontrado nuevas oportunidades (vía “reflexión”), todavía queda un paso previo a la acción. Debemos ser responsables de actuar. No sirve de nada saber lo que hay que hacer si nuestro superior no nos deja hacerlo, inhibe nuestra capacidad de resolución. Esto es bastante más frecuente de lo que se imaginan, especialmente cuando quien dirige los equipos es un jefe con talante autocrático y no con perfil de líder. Así no vamos a ninguna parte, por mucho talento que tengan los subordinados

ACCIÓN.- ahora sí. Si se cumplen los dos requisitos previos (tomamos conciencia de dónde hay problemas y tenemos responsabilidad para resolverlos), ya podemos actuar. Y aquí es donde se nota el talento y la capacidad de las personas: a mayor talento, mejor resolución (se supone).

Resumiendo.- es muy importante tener personas con talento en las organizaciones, pero siendo esto una razón importante no es suficiente para tener éxito. Los jefes deben tomar conciencia (je je; se reitera la secuencia, ¿se dan cuenta?) de que fomentar la reflexión es el primer paso para poder proponer soluciones. Asimismo, los jefes deben dotar de responsabilidad a las personas para solventar las contingencias de su quehacer diario. Si ambas cosas no se cumplen, da igual el talento que tenga usted acumulado en su empresa. Es como juntar madera y gasolina. Nunca habrá explosión hasta que alguien prenda una chispa.

¿Hay mucha gasolina en su empresa? Seguro que sí. Pero… ¿se hace lo posible por encontrar la “chispa” que desencadene la explosión “de resultados”?

Un abrazo

¡¡ Qué fácil es conseguir que te feliciten !!

2011-06-06T20:33:00.002+01:00

Hace tiempo escribí un artículo titulado “la mediocridad que nos tocó vivir” y hoy quiero referirme a algo que guarda relación con aquella reflexión. Verán:

esta mañana recibí un e-mail en el que me solicitaban unos cuantos datos míos y ciertos documentos escaneados, para una gestión que se estaba tramitando. En unos minutos preparé los archivos, los adjunté a un e-mail y di respuesta a esa solicitud.

No pasaron ni cinco minutos y recibí una nueva respuesta en la que me felicitaban por haber mandado los documentos pedidos, lo cual me llenó de satisfacción. Pero al rato me di cuenta que esta felicitación no es para ponerse contento, sino todo lo contrario. Estamos acostumbrados a actuar con tanta desidia, tanto pasotismo y tanta ignorancia hacia los demás, que cuando uno hace lo que le piden con la diligencia
debida… ¡¡le felicitan!! Se sale de lo normal. Manda narices: te felicitan por hacer lo que tienes que hacer.
He comentado también en otro artículo la importancia de los gestos, que allí llamé “el lenguaje no verbal de las comunicaciones escritas”. Se refería a cómo detrás de cada párrafo que escribimos transmitimos algo más que palabras: transmitimos competencias, habilidades, valores, principios. Haber respondido a un e-mail en unos minutos mereció la felicitación por parte del receptor y, seguramente, le causó una muy buena imagen de mi persona. Ante él me mostré como una persona diligente y competente, ágil en la resolución… Fíjense que modo tan simple y absurdo de quedar bien, de ganar puntos a favor.

Y todo ello es debido a que cada vez nos estamos acostumbrando a convivir con gente “mediocre”, personas que ni responden a los e-mails ni hacen las cosas con el nivel de calidad mínimo que se espera de ellos. Y es por esto que cuando uno hace simplemente lo normal, ni más ni menos, consigue destacar sobre los demás. ¡¡Qué triste!!

Ilustraré esta reflexión con un ejemplo tonto pero muy entendible: ¿tiene sentido felicitar a un equipo de futbol por ganar un partido? ¡¡Coño, pero si es lo que tienen que hacer!! ¿O acaso su razón de ser en empatar partidos y por ello debemos felicitarles cuando ganan, cuando superan el objetivo? Pues no, su objetivo es ganar y cuando ganan hacen justo lo que se espera de ellos. Y además, sus “empleados” cobran por hacer precisamente eso, ganar. Una cosa es que nos pongamos contentos por el resultado y otro diferente que premiemos y felicitemos porque la gente haga lo mínimo que tiene que hacer.

Pues lo dicho, si quieren quedar bien con otras personas, sobresalir, recibir felicitaciones, hagan exactamente la tarea que esperan los demás. Serán tan pocos los que hagan lo que se espera de ellos, que su labor será reconocida como una labor sobresaliente. Así de simple.
Buenos días y feliz jornada.

Artículo relacionado: la mediocridad que nos tocó vivir

Proceso y resultado

2011-06-05T23:03:00.002+01:00

Uno de los errores más grandes que se comete desde la dirección de las empresas es poner todo el enfoque en el resultado que se persigue, obviando que todo resultado es la consecuencia de un proceso y que solo se consigue lo buscado cuando ejecutamos procesos excelentes. Un claro ejemplo de esta práctica son los planes de incentivos, que generalmente y salvo honrosas excepciones, premian a los trabajadores por el resultado obtenido pero nunca por cómo hacen las cosas. Lo primero hay que premiarlo, qué duda cabe, pero eso no excluye que también se reparta una parte de incentivos para aquellas personas que realmente ponen empeño en mejorar su manera de trabajar y lo consiguen hacer . Ambas cosas deben ser complementarias.

La explicación para justificar este “desenfoque” siempre es la misma: los resultados son algo tangible y cuantificable, mientras que las competencias y habilidades que los empleados aplican en el proceso tienen una muy difícil valoración. Siendo esto así, ello no significa que sean imposibles de evaluar y premiar. Es cuestión de voluntad.

En alguna ocasión ya escribí acerca de la importancia de ayudar a las personas a desarrollarse profesionalmente, a mejorar su desempeño. Es lo que más se suele agradecer; tener un jefe “colaborador”, que se implica en ayudar a sus empleados, suele ser tremendamente gratificante. Para poder hacer esto se requiere poner el punto de mira en el proceso y confiar en que una mejora del mismo, llevará al resultado que perseguimos. No se puede machacar a los empleados con el “fin” sin haberse preocupado previamente de mejorar los “medios” que se necesitan para alcanzarlo.

Hace años realicé un trabajo explicando cómo medir y premiar de modo objetivo el desempeño de los vendedores (en aquel caso). Consistía en elegir una serie de competencias básicas para el éxito (no muchas, sobre cinco estaría bien) y establecer unos niveles dentro de ellas (muy bueno, bueno, aceptable, malo, muy malo). Cada uno de esos niveles llevaría una descripción pormenorizada de las tareas. A modo de ejemplo: si la competencia a evaluar fuera “gestión burocrática”, el nivel “aceptable” podría llevar el siguiente nivel de desempeño:

- Realiza los informes al día, planifica la tarea del día siguiente, mantiene orden y coherencia en los informes que emite, etc.

El nivel siguiente (bueno) sería algo así:

- Realiza los informes al día y comparte sus impresiones con los compañeros, planifica las tareas con una semana de antelación y revisa los planes antes de visitar a los clientes, emite informes coherentes, bien ordenados y con gran profusión de información útil, etc.

De este modo, todos los empleados que fueran evaluados con objetividad por el mismo mando intermedio estaría sometidos a un examen bastante sensato y útil. Aquellos que saquen un “aceptable” en su evaluación, deben tener como objetivo llegar al siguiente nivel en el próximo ejercicio, y ese esfuerzo debe ir acompañado de la formación adecuada y el correspondiente incentivo en caso de alcanzarse.

Con este procedimiento estamos potenciando la mejora de los procesos y contribuyendo a que las personas alcancen con facilidad el objetivo perseguido. ¿Conoce usted muchas empresas que pongan su empeño en este punto? Yo, desde luego, solamente conocí una. Y la experiencia fue tan positiva que se me quedó plenamente marcado.

Reciban un cordial saludo

8 cosas que quizá todavía no sepas

2011-06-01T23:03:00.002+01:00

1º Es imposible chuparse el codo
2º La Coca Cola originariamente era verde
3º Los diestros viven un promedio de nueve años más que los zurdos.
4º La cucaracha puede vivir 9 días sin su cabeza hasta morir de hambre
5º Ningún trozo de papel puede doblarse por la mitad más de siete veces
6º Los hombres parpadean la mitad de veces que las mujeres
7º Los americanos compraron Alaska a los rusos por 7,2 millones de $ en 1867
8º Cuanto TALENTO hay en tu organización

Es justo iniciar el artículo de hoy citando a la fuente que me lo facilitó: se llama César Sánchez Andrino y lo publicó en uno de los grupos de discusión de linkedin. A mí me gusto tanto (y me hizo tanta gracia) que decidí pedirle permiso para traerlo a este foro. Le doy desde aquí las gracias por su generosidad.
Mi comentario en ese debate también fue irónico y jocoso y ahora lo comparto con vosotros. Por mi experiencia en grandes multinacionales, tengo la impresión de que las cúpulas directivas se llenan de personas que saben dar respuesta a las siete primeras cuestiones pero desconocen la octava y, para colmo, nunca se preocupan de indagarla.

Diré más; es un verdadero desperdicio y una pena comprobar que hay mucha gente con talento dentro de las organizaciones y que jamás se les da la oportunidad de expresarlo y enriquecer con ello al resto de colegas. Se aburren en sus puestos (“boreout”, que llaman los técnicos) y se queman (burnout). No pueden competir con sus superiores, precisamente porque los de arriba saben dar respuesta a las 7 primeras cuestiones y ellos solo saben la octava (siete a uno; goleada).

Hoy lo dejo aquí porque tengo miedo a estropear con mi verborrea la interesante reflexión que subyace en esa batería de preguntas. Conciso y claro. Reitero mi agradecimiento a César por permitirme traer sus palabras a mi blog.

Un fuerte abrazo a todos

Incongruencias

2011-05-30T22:53:00.002+01:00

Recientemente impartí un curso sobre ventas en el cual dediqué una amplia introducción a repasar de qué modo el cambio acelerado que estamos sufriendo en la sociedad afecta a quienes tienen que defender un producto delante de un cliente. La conclusión, a grosso modo, fue que debemos ser muy cuidadosos con lo que decimos si no queremos meternos en líos. Los clientes tienen mucha capacidad y facilidad para contrastar información, y cualquier cosa que digamos debe estar refrendada por hechos verídicos sino queremos cargarnos el pilar básico de las relaciones comerciales: la credibilidad (cualidad que antecede a la confianza; ¿se puede generar confianza si no merecemos credibilidad?)

Todo esto viene a cuento de un anuncio que recibí invitándome a inscribirme en un curso de comunity manager (¡¡un clásico de estos tiempos!!), proveniente -ni más ni menos- que de la mayor universidad de España. Me leí el programa con detenimiento e interés y en él figuraba el nombre de los tres profesores que impartían el curso, con una breve descripción de su currículum profesional. Todo perfecto.

El problema surgió cuando metí esos nombres en google (¡¡bendito google!!) y rastreé un poco el historial de los susodichos profesores. ¿Adivinan que encontré? Que su presencia en redes sociales era testimonial, cuando no inexistente. Eso sí, en el currículum todos hablaban de su experiencia como community managers para distintas firmas, es decir, gestores de comunidades virtuales -hablando en castizo-. ¿Cómo es posible que un experto en estas lides no tenga un perfil profesional “decente” en la web 2.0? ¿Cómo es posible que todo un profesor en Social Media no tenga presencia en Social Media? Algo no cuadra. Estas dudas me llevaron a la siguiente pregunta: ¿es creíble todo lo que pone en el panfleto de la universidad que les respalda?

Quizá sí, no tengo prueba de que no sea así, pero ya ven: he puesto el adverbio “quizá”. Eso significa que tengo dudas, que he detectado una incongruencia entre la información recibida por la empresa que me vende el curso y la que he podido recabar yo por mi cuenta. Y claro, como conozco algo sobre el mundo comercial, tengo la certeza de que quien vende productos nunca habla mal de ellos y que, por ello, quizá la información que me facilitan en su folleto sea la que está “viciada” con toda la intención. Y esto me lleva a pensar que la que yo recabé es más transparente y fiable.

En conclusión, descarté el curso por el hecho de que los profesores designados para enseñarme a gestionar una red social, no están en las redes sociales o lo hacen con unos perfiles inadmisibles para quien pretende dar lecciones. Hechos, y no promesas. Esto es lo que buscan –buscamos- los clientes a día de hoy.

El éxito de la web 2.0 se basa precisamente en que está construida con contenidos y opiniones generadas por los propios usuarios. Y por ello muchas personas acudimos a ellas, porque nos merece más credibilidad lo que ahí leemos que lo que nos cuentan las propias empresas a través de sus documentos comerciales. Lo que me resulta increíble es que una empresa del calibre de la que estamos hablando haya caído en errores de “principiante”, de novato.

Aparte de descargarme y mostrar mi enojo contra tantos oportunistas que quieren remar a favor de corriente y que no consiguen otra cosa más que desprestigiar a un servicio tan vital como es el de la formación, quería poner sobre aviso a las empresa de que vigilen que no haya incongruencias entre lo que dicen y los hechos que hay detrás. Como dije al principio, cualquier cliente mediamente inquieto tiene la posibilidad de contrastar la información en menos que canta un gallo. Y como las cosas no cuadren… ¡¡emerge la desconfianza!!, el gran enemigo de las ventas.

Reciban un fuerte abrazo

Mi mayor enemigo, mi compañero.

2011-05-29T22:37:00.002+01:00

Hoy voy a contar mis impresiones sobre una de las herramientas que con frecuencia se usan desde las direcciones de ventas para fomentar la competitividad de los delegados: el ranking de vendedores. Supuestamente se trata de una herramienta encaminada a motivar. Supuestamente.

A modo de introducción, diré que mis impresiones están sacadas de la propia experiencia: durante varios años trabajé en una empresa que usaba dos ranking; uno por cobertura de objetivos y otro por crecimiento. Es más, mi visión y mi posicionamiento en contra de este sistema no se deriva del hecho de que a mí personalmente me haya ido mal con la metodología; todo lo contrario: llegué a optener varios premios gracias a ello. Os estaréis preguntando: entonces... ¿por qué "rajas" contra el método? Vamos a ello.

El objetivo que se marcan las empresas cuando generan un ranking de vendedores es fomentar la competitividad, bajo el convencimiento de que de este modo incentivan al delegado a obtener los mejores resultados posibles y con ello mejoran las ventas de la compañía. Bien. El problema está en lo siguiente: ¿contra quien competimos? Contra nuestro propio compañero de otra provincia o territorio. Si nos compararan con la competencia (crecimiento de cuota de mercado, por ejemplo) el razonamiento sí podría ser válido. Pero al competir contra nuestro propio compañero se producen multitud de sentimientos negativos:

1) Se genera una barrera al trasvase de información. Quizá yo encuentre en mi zona una manera exitosa de aumentar las ventas (supongamos, probando una estrategia nueva de fidelización de clientes). Dado que mis compañeros son mis rivales, tendré mucho cuidado de no contar lo que estoy haciendo, no sea que me echen para abajo en el ranking.

2) Se generan sentimientos negativos contra los demás; lo digo por experiencia: en el momento en el que me ví de nº 1, mi ansia cuando salían las ventas era ver qué había hecho el que iba de nº 2 y mi deseo era que le hubiera salido un mal mes (por encima de querer saber cómo me salió a mi el mío). Usar sistemas que fomenten este tipo de sentimientos y rivalidades es tremendamente negativo para uno mismo y las relaciones interpersonales.

3) Los vendedores que a mediados de año se ven muy alejados de las primeras posiciones, pierden la ilusión por el premio y "abandonan la carrera". Yo lo comparo con las carreras de galgos: los perros tienen que ver siempre a la presa, para poder tener la esperanza de alcanzarla. Si se abre la puerta y la liebre se pierde de vista en la primera curva, los perros dejan de correr.

4) Es muy descorazonador luchar intensamente por alcanzar un premio y quedarse el cuarto. Uno percibe que su esfuerzo no tuvo recompensa y pierde la ilusión por volver a intentarlo de nuevo. Con otro ejemplo: supongamos que se establece un premio para los tres primeros del ranking que más crezcan con relación al año anterior. El ganador consigue una variación en sus ventas del 35%. El segundo del 32%. El tercero del 25% y el cuarto del 24%. El que se quedó cuarto hizo un alto esfuerzo, aunque no le sirvió de nada. Más bien lo contrario: puede llegar a pensar que haber luchado para crecer un 24% solamente le trajo perjuicios, puesto que ahí dejó el listón sobre el que le van a marcar los objetivos de crecimiento para el año que viene. Los que diseñan estos premios tendrían que verse alguna vez en el papel del vendedor que se esfuerza durante todo el año y ve como le cierran la puerta de la gloria de un portazo en todas las narices. Es descorazonador.

En fin... de todos los defectos comentados llamo la atención especialmente sobre el primero. No porque los otros no sean relevantes, sino porque creo que el primero es además incompatible con una directriz muy importante para las empresas: el trabajo en equipo. Hay que tener mucho cuidado a la hora de diseñar estrategias de motivación, no vaya a ser que produzcan resultados contraproducentes para la estrategia a largo plazo de la empresa.

Ahí queda mi reflexión de hoy. Un fuerte abrazo y feliz jornada.

Análisis empresarial de las elecciones municipales

2011-05-23T20:17:00.002+01:00

Sí, ha leído bien. Lo que pretendo hacer hoy es analizar lo acontecido en el día de ayer desde un prisma “empresarial” y no político. A ver si lo consigo.

Lo que quiero hacer, en esencia, es comparar la gestión del PSOE y sus consecuencias con lo que sucede en el mundo empresarial; verá como hay muchas más similitudes de las que cualquiera podría pensar de antemano.

Todos sabemos lo que sucede cuando una empresa privada está mal gestionada. Si sus productos no responden a las necesidades de los clientes, éstos dejan de comprar, la empresa deja de recibir ingresos y, con el tiempo, vienen las consecuencias: “adelgazamiento” de la empresa y despido del personal.

Imaginemos que esa empresa se llama PSOE. Una mala gestión por parte de su directivo condujo a que su producto (su programa de Gobierno) no encajara con las necesidades del cliente (la sociedad española) y éstos dejaran de comprar. Lo que sucedió ayer –domingo- fue un primer ERE: como consecuencia del castigo de los clientes, miles de trabajadores (concejales) acaban de ser desalojados de sus puestos de trabajo (los Ayuntamientos). Muchos de ellos perdieron el empleo por desmérito propio, pero otros muchos lo perdieron por la incompetencia en la gestión aplicada por su jefe sin que ellos tuvieran responsabilidad alguna en lo sucedido. En la empresa privada pasa lo mismo: cuando hay gente despedida, algunos tenían “todas las papeletas” para ello y a otros cuantos les tocó sufrir las consecuencias de la ineptitud del jefe.

Y ahora vienen las explicaciones. Muchos empresarios incompetentes echan la culpa de sus resultados a la “coyuntura”: la crisis, fundamentalmente. En el caso de la empresa PSOE, acaba de suceder exactamente lo mismo: la culpa es de agentes externos. ¡¡Bendita crisis!! Qué buena excusa para cualquier desaguisado.
Lo que nunca se debe olvidar es que los dirigentes no tienen control sobre los factores externos (vienen “en el lote”) y donde sí tienen responsabilidad es en la gestión interna que hagan de sus recursos y capacidades. ¿Verdad que esta crisis no hizo quebrar a todas las empresas de construcción? Algunas aguantaron el sopapo. ¿Y por qué unas sí y otras no? Simplemente, por la calidad de gestión de sus dirigentes.

En la vida política pasa igual. La crisis afectó a todas las economías del planeta y, sin embargo, algunas ya están creciendo a buen ritmo y generando empleo mientras otras siguen sumergidas en el fondo del pozo. En la empresa privada y en la política sucede lo mismo: los resultados dependen de lo que uno haga con sus recursos, si bien es cierto que la coyuntura externa puede agravar o aliviar los fallos de gestión.

Y vamos con las soluciones. Lo sensato cuando las cosas van mal en una empresa es mirar hacia adentro y tomar control de aquellas áreas funcionales que no están a la altura; esto es, revisar el producto, evaluar a la calidad de los recursos humanos utilizados, sopesar si hubo un problema en la comunicación al cliente(marketing). En el PSOE deberían hacer lo mismo: repasar el programa (su producto), evaluar a sus empleados (los ministros y demás dirigentes) o sopesar si “conectan” con los clientes (la sociedad).
¿Verdad que las empresas no se arreglan si realmente se sigue creyendo que el problema está afuera? Pues…. ¡¡cuando veas las barbas de tu vecino pelar, vete poniendo las tuyas a remojar!! O se hace lo que hay que hacer, o esta empresa llamada PSOE entrará en concurso de acreedores dentro de un año.

Un fuerte abrazo

P.D.: por favor, que nadie busque connotaciones ideológicas detrás de este artículo. Estoy convencido que cualquiera que quiera rebuscar en la intencionalidad del mismo encontrará indicios que le confirmen su prejuicio (en un sentido u otro), pero desde aquí manifiesto mi asepsia más absoluta y mi neutralidad en esta guerra política. Simplemente intenté hacer un artículo comparando la vida pública con la privada, ni más ni menos.

Cuando comas fruta...

2011-05-19T21:13:00.002+01:00

Como el tema de fidelizar parece que tuvo su enjundia, hoy voy a darle una vuelta de tuerca y hablar de un serio conflicto relacionado con la fidelización de clientes que muchas empresas no saben resolver adecuadamente.

Veamos; los clientes se fidelizan a las organizaciones por dos razones fundamentalmente, a saber:

Producto.- el producto o servicio recibido tiene unas cualidades diferenciadoras que son muy bien valoradas por determinado consumidor y éste decide repetir compra.
Vendedor.- la relación personal y profesional entablada entre el comercial y el cliente es sólida y estable y por ello el cliente decide mantener su vinculación con él y, por extensión, con los productos de la empresa que representa.

En el primer caso no hay ningún tipo de problema para la organización; estamos ante la situación perfecta. El problema surge en el segundo caso, cuando la empresa descubre que las relaciones con los clientes dependen en buena medida del “intermediario” colocado entre empresa y cliente, esto es, el vendedor. No es nada agradable para una compañía comprobar que un comercial se va a la competencia y que arrastra, con él, a un numeroso grupo de clientes con las consecuencias negativas que ello conlleva.

¿Cómo evitar estas situaciones? Esta es la cuestión que se plantean muchas organizaciones y para la cual, desde mi punto de vista, hacen un abordaje equivocado. La idea de base es conseguir restar importancia a la labor del vendedor y aumentarla en la misma medida a favor de la organización, para lo cual se generan actividades enfocadas a “despersonalizar” el proceso de ventas y lo separarlo del vendedor. Les pondré un ejemplo: yo padecí momentos en los que era la propia empresa la que contactaba directamente con el cliente para cerrar ciertos temas iniciados por mí dejándome así “fuera de juego”, sin información alguna de esa gestión. Ellos querían anotarse el tanto y que el cliente se vinculara con la empresa, no con el comercial. ¿Se imaginan la cara que se me quedaba cuando me enteraba por medio del cliente de esos trámites? ¿Y se imaginan la mala impresión que percibía el cliente al comprobar que quien le visitaba con regularidad no tenía ni la más mínima idea de la gestión? Que lo habían dejado al margen.

La fidelización y la relación personal van muy cogidas de la mano y es harto complicado romper ese lazo (excepto que sea vinculando por producto, como comenté más arriba). Hay que asumirlo así, primero, y abordarlo desde este prisma, después.

Por lógica de cadena: si descubrimos que existe un alto grado de vinculación de los clientes que se justifica por la buena relación que mantienen con los vendedores, ¡¡vinculemos a los vendedores!! Evitemos que tengan problemas y minimicemos el riesgo de irse a la competencia. ¡¡Ese es el camino!! Lo que no puede ser es enfriar la relación vendedor-cliente con jarros de agua helada creyendo esto no va a afectar a los resultados económicos ni tampoco obviar los importantes vínculos emocionales que fructifican como consecuencia del “roce” con los clientes. Si tenemos claro que ninguna de estas dos cosas funcionan de otro modo, lo único que nos queda es trabajar para que quien tiene tras de sí a un grupo tan importante y valioso de clientes siga en la organización. ¿Se está haciendo?

Yo observo que muchos gerentes tratan a los vendedores como meras máquinas de producir y olvidan que son personas, con sus sentimientos y necesidades, para luego lamentarse de que su salida de la organización arrastró a buen número de clientes. El camino para fidelizar clientes que compran por relación personal no es enfriando esta relación, es fidelizando a quien atrae a los clientes.

Finalizo con el proverbio vietnamita que dio origen al título: “cuando comas fruta, piensa en quien plantó el árbol”. Y espero que se lo apliquen las empresas: cuando tengas una buena base de clientes fieles, piensa en quien los fidelizó.

Un abrazo

¿Captar o fidelizar? This is the question

2011-05-18T22:49:00.002+01:00

Hace unos cuantos meses hablé con un directivo de una empresa que tenía un serio problema para cubrir sus objetivos de ventas y esto comprometía la viabilidad del proyecto corporativo. Lo curioso es que esta persona tenía una excelente estrategia de captación de clientes pero no había caído en la cuenta de que tan exquisito trabajo no vale de nada si los clientes no repiten compra. Es como afanarse en echar arena en un saco que está descosido por el fondo. Habrá que empezar por coserlo, digo yo.

La solución es bastante evidente: algo se está haciendo mal dentro de la organización para que la gente no vuelva a comprar. En estos casos lo que conviene revisar es la calidad del producto y la “calidad humana” de las personas que entran en contacto con los clientes. En alguno de esos lugares se encuentra, probablemente, la base del problema; mientras no se corrija, es absurdo poner tanto empeño y tanto buen hacer en las estrategias de captación. ¡¡Arena que se va por el fondo!!

Pero lo más sorprendente para mí es comprobar con relativa frecuencia que las pequeñas empresas no llevan registro de quien les compra. Siempre que inicio una conversación orientada a mejorar los resultados planteo la misma cuestión: “Veamos, de los 140 pedidos que conseguisteis el año pasado (por poner una cifra hipotética), ¿cuántos fueron en clientes nuevos y cuántos en repeticiones?” Mis interlocutores se quedan en blanco: ¡¡no tienen ni idea!!

Si desconocemos lo anterior es complicado plantear estrategias comerciales acertadas. ¿Estamos fallando en la captación? O como sucedió en el ejemplo de arriba, ¿tenemos problemas internos que impiden la fidelización? Recuerden que no se deben usar las mismas técnicas y medios para una cosa u otra, es decir, conviene discernir claramente entre estrategias de captación y estrategias de fidelización porque ambas tendrán unas directrices y unos instrumentos de marketing diferentes.

Para que se comprenda bien esta idea volveré a recurrir a la analogía del saco. Fallar en la fidelización equivale a tener a unos operarios echando arena sin parar en un saco que está roto por abajo. Fallar en la captación equivale a tener un saco perfecto pero no saber muy bien cómo echar arena dentro de él. ¿Se dan cuenta de la diferencia de actuación que se requiere en ambos casos?

Lo que quería hacer en el día de hoy es ayudarles a diseñar estrategias comerciales acertadas. La primera cuestión que conviene discernir es…

si vamos a aumentar nuestros ingresos atrayendo nuevos clientes,
si vamos a generar más pedidos en los ya existentes (aumentando la “vinculación”, que dirían en la Banca)
o si vamos a implementar un mix de ambas estrategias.

Una vez clarificado este punto, sí estaremos en disposición de tomar decisiones sobre las herramientas que vamos a poner a trabajar en cada uno de los objetivos. Lo que no tiene demasiado sentido es querer vender más sin saber muy bien cómo tenemos desarrollado nuestro negocio, esto es, si somos muy buenos captando pero fallamos en la fidelización o, por lo contrario, si nuestro problema está realmente en la captación de nuevos clientes que luego sí se vinculan con relativa facilidad a los productos de la compañía.

Les dejo este artículo para la reflexión. ¡¡Qué tengan un buen día!!

Hoy toca: innovación

2011-05-15T14:59:00.003+01:00

Me gusta mucho recopilar frases que induzcan a la reflexión. Recientemente subí una de ellas a mi página de empresa que ahora reproduzco:

Hablaré sobre innovación y tomaré como punto de partida la frase de arriba. Aunque el post nace de una reflexión sobre la introducción de las redes sociales en la estrategia comercial de las empresas, tiene aplicación en otros muchos ámbitos corporativos como pronto comprobarán. Vamos a ello.

Uno de los grandes problemas con los que me encuentro cuando trato de orientar a las organizaciones para que “metan sus narices” en la Social Media para ver si les gusta lo que huelen, es que muchos empresarios dudan de la consistencia de estas estrategias innovadoras que chocan frontalmente con otros medios de promoción más “tradicionales”. Y no les falta razón: sobre las redes sociales todavía hay demasiada confusión y cierto punto de euforia que no presagia nada bueno. Las estrategias que se implementan tienen dos características:

Una.- se basan en la improvisación. Al estar frente a una herramienta relativamente novedosa, se actúa constantemente bajo la premisa “ensayo-error” y se aprende día a día de los hechos que se constatan. No puede ser de otro modo. Falta experiencia y ésta solo puede adquirirse probando cosas nuevas y viendo el resultado.
Dos.- existe una enorme euforia derivada de los millones de personas que hay detrás de cada portal social y que hace creer a las organizaciones que acaban de encontrar el cofre del tesoro; muchas de ellas descubrirán que las cosas no son tan fáciles como ellas creían y, cuando se peguen el batacazo, comenzarán a echar pestes contra este modo de agrupamiento social y contra quienes alentamos que vigilaran su utilidad como herramientas de marketing.

Ambas cosas unidas (la falta de experiencia y la creencia de que esto “explotará” como ya sucedió con las puntocom; ¿recuerdan?) justifica la prudencia de muchos empresarios. Para ellos es mejor esperar un tiempo para ver si se consolida el modelo y entrar sólo cuando haya más garantías de éxito y menor riesgo de fracaso.

Esta actitud nada criticable (cada persona tiene un determinado nivel de aversión al riesgo y nadie desde fuera puede decirle que no debería ser así) me lleva a traer a colación la frasecita de marras que pudieron leer en el encabezado: “caminar por el sendero trazado solamente te llevará a donde otros ya han estado”. Por que, claro, ¿de qué vale esperar a que se consolide el modelo?

Si la cosa falla ellos sentirán la felicidad de haber acertado con su actitud prudente, pero… ¿qué esperan que suceda? ¿Qué se vuelva a donde antes? Eso no sucederá nunca. Si la Social Media tiene que cambiar algún día porque las circunstancias así lo requieren, lo hará hacia otro lugar nuevo y diferente, pero nunca hacia el formato tradicional que tenemos ahora o que tuvimos en el pasado. Nunca se supo que alguna iniciativa fracasada volviera a dejar las cosas tal y como estaban antes: siempre fueron el punto de partida para otra nueva aventura “hacia adelante”. Por lo tanto, estar en la Social Media puede suponer, en el peor de los casos, un modo de adquirir conocimientos para el porvenir. Y eso ya es un gran avance para empresas que quieran sobrevivir al paso del tiempo y ser capaces de atender los nuevos requerimientos de la nueva sociedad.

Y si no falla, entonces sí correrán a meterse en el sendero…. ¡¡que otros ya han recorrido y machacado!!. Estos otros serán los que, probablemente, estén explorando nuevas rutas cuando los rezagados todavía comiencen a andar por donde la hierba ya fue pisada.

Mi mensaje a todos estos directivos que demandan INNOVACIÓN para sus organizaciones es claro y rotundo: ¡¡la innovación implica la asunción de riesgos!! Los pioneros siempre se enfrentan a la incertidumbre derivada de no saber qué hay al final del camino, pero ese riesgo que asumen puede ser sobradamente recompensado si aciertan con el camino correcto.

Si alguien conoce la manera de innovar sin correr riesgos, por favor, ¡¡que me lo cuente!! Yo estaré encantado de escucharlo y prometo hacer un hueco enorme en este blog para divulgarlo. Mientras me quedo aquí esperando las respuestas, les sugiero que relean detenidamente la frase que da pie a este artículo y reflexionen con calma sobre ella.

Un abrazo

EL PROBLEMA DEL CREDITO (y II)

2011-05-13T19:29:00.001+01:00

Y dicho lo de ayer, ¿qué pueden hacer las empresas para acceder el crédito? No tengo soluciones mágicas, ya se lo anticipo, pero sí alguna sugerencia que les puede ayudar a conseguirlo. Vamos a ello.

ANTECEDENTES

Venimos de la época del “lléveselo puesto” y las empresas se acostumbraron a la facilidad de trámites para conseguir financiación. Recordemos que la Banca es una entidad con ánimo de lucro que vive del préstamo, es decir, su tarea es prestar dinero a cambio de una remuneración determinada. Para invertir en un proyecto necesitan garantías de que van a poder recuperar el dinero prestado.

Desde mi perspectiva, lo que cambió realmente de un tiempo a esta parte es el asunto de las garantías y no tanto la intención de prestar dinero. Los bancos sí siguen queriendo dar crédito (viven de ello), pero ahora son más “exquisitos” y exigentes a la hora de asegurarse que van a recuperar lo prestado. ¡¡Es en este punto en el que tienen que trabajar las empresas que quieran acceder al crédito!!

¿CÓMO HACERLO?

Desde luego ya no valen las mismas maneras que antes. Si uno pide un crédito hipotecario, es la propia casa comprada la que sirve de aval para la devolución. Del mismo modo, si uno pide un crédito para una empresa son los resultados esperados futuros los que deben avalar su devolución. En la tesitura de abundancia anterior, cualquier “papelito” mediamente coherente era suficiente para que nos aprobaran la financiación. Servía, por ejemplo, con bajar un plan de empresa “estándar” de internet, cambiarle cuatro cosas y listo. O podíamos encargarlo a una gestoría que en un plis-plas nos presentaba un basto documento listo para llevar a la entidad financiera.

Lo que no podemos hacer ahora que los bancos están endeudados hasta las cejas y los morosos afloran como setas en otoño, es pretender que se crean la viabilidad de nuestra empresa presentando esos mismos documentos “todo a cien”. Hay que tomarse en serio el realizar un plan de empresa sólido, coherente y creíble. ¡¡Muy en serio!!

No estamos en momentos de poner cifras deslumbrantes en nuestro plan de ingresos: no es creíble aumentar las ventas un 40% de un año para otro en una empresa que ya está rodada. Tampoco es el momento de pedir cualquier cifra de capital que necesitemos: debe hacer una cierta precaución en el endeudamiento externo, de tal modo que es demasiado “infantil” creer que un banco nos va a dar el 80% ó el 90% de la financiación necesaria si nosotros solo ponemos el resto. Si no demostramos que nosotros somos capaces de invertir en nuestro proyecto, ¿cómo pretendemos que nos crean los de afuera?

LA SOLUCIÓN

Tal y como he explicado, a día de hoy es preciso sentarse muchas horas delante de unos papeles y reflexionar profundamente sobre nuestro proyecto empresarial. El resultado que perseguimos obtener es fácil de entender si nos ponemos en la piel del financiador: ¿qué nos tienen que contar para que nosotros prestemos nuestro dinero a un tercero? Respuesta: nos tienen que presentar un proyecto ilusionante, bien estructurado y meditado, con un claro y preciso estudio que justifique las cifras incorporadas, con coherencia y lógica, con unos números razonables y sensatos… Solamente así tendríamos las garantías que necesitamos para invertir nuestro capital.

Y realizado esto, ya solo queda patear calle y tener paciencia. Es muy probable que los primeros bancos nos lo rechacen; las cosas no están fáciles, hay que asumirlo. Pero si nuestro plan de negocio responde a los requisitos arriba explicitados, tarde o temprano aparecerá alguien que sí crea en la viabilidad de la idea y nos preste la financiación que buscamos. Desde luego, las probabilidades de que esto ocurra aumentan en la misma proporción que lo haga la solidez de los papelitos que presentamos, eso ténganlo claro.

Y finalizo con una maldad; lo más probable es que su “banco de siempre” sea el primero en decirles que NO. Ellos ya le tienen como cliente (las nóminas, los recibos…). Pero déjenles muy claro una cosa: quien apruebe la financiación se lleva todo el negocio. Va a ser así porque la nueva entidad se lo va a exigir, pero es bueno que también le hagan saber a la antigua lo que se pierde, por si acaso.

Un abrazo y mucha suerte.

EL PROBLEMA DEL CRÉDITO (I)

2011-05-11T22:17:00.001+01:00

Hoy quiero usar este foro para dar mi visión particular del enorme problema de acceso al crédito que padecemos en este bendito país, y -sobre todo- dar ciertas orientaciones a las PyMES para que puedan abordar este peliagudo asunto con mayores garantías de éxito a la hora de negociar con las entidades bancarias.

EL PROBLEMA

Para mí, los causantes de esta situación que padecemos son tres y por este orden: las autoridades monetarias, las entidades de crédito, los directivos poco ortodoxos y disciplinados. Vamos por orden:

Las autoridades monetarias son los primeros culpables por aplicar unas políticas demasiado laxas y permisivas, inundando el mercado de las ingentes cantidades de dinero que luego causaron los problemas que todos conocemos. Los estudiosos de la economía sabemos que mediante los tipos de interés, las autoridades monetarias fomentan el consumo (bajando los tipos y dando acceso a dinero “barato”) o controlan el IPC (subiendo los tipos y retirando “circulante”, restringiendo el crédito). En épocas pasadas hicieron lo primero con demasiada ligereza e imprudencia.
Los bancos.- ante tanta oferta de dinero que se generó, los bancos fueron los responsables de administrarlo y hacerlo llegar al usuario. No se “cortaron ni un pelo”. Recordemos esa etapa en la que nos llegaban a casa esas cartas de las entidades en las que nos animaban a retirar dinero con cargo a la tarjeta de crédito (15.000€, 20.000€) y devolverlo en cómodos (?) plazos. O recordemos también la facilidad con la que uno iba a pedir un crédito determinado y el banco nos sugería que lleváramos todavía más del que necesitábamos, para poder así -de paso- cambiar el coche, renovar la cocina… En plan irónico diré que cuando negociábamos con un director de un banco, la conversación concluía en dos minutos con la pregunta: “¿se lo envuelvo o se lo lleva puesto?”. Y ya nos íbamos del banco con el dinero fresquito en la mochila.
Los directivos poco ortodoxos.- ante tal ofrecimiento de crédito, muchos empresarios se dejaron caer en las garras de la banca y aprovecharon las ofertas para cambiar las furgonetas, renovar los equipos informáticos, ponerle un cochazo de leasing al empresario, etc. La prudencia en el endeudamiento pasó al olvido y los ratios de dinero ajeno en las cuentas de las organizaciones se elevaron considerablemente, hasta que todo cambió de repente.

LAS CONSECUENCIAS.

Como no hay verano que dure toda la vida, cuando estábamos bien calentitos disfrutando del sol nos pilló el pleno y crudo invierno, casi sin darnos cuenta. Y lo malo es que a esos empresarios imprudentes el frío les cogió sin ropa de abrigo, felices, pensando que el sol no se iría nunca. Pero se fue. Y entonces aparecieron los problemas para devolver todo ese dinero de más (mucho de él, innecesario) que habían pedido, bien por imprudencia, bien por presión del querido director de su entidad. Los créditos había que seguirlos pagando a pesar de la merma de ingresos derivada de la bajada de consumo y, para colmo, los bancos no querían oír nada de refinanciamiento de la deuda. Había cambiado el clima y no se hacían excepciones. Antes te invitaban a tomar el sol y ahora no quieren saber nada de tus problemas de frío.

¿CÓMO AFRONTAR ESTE PROBLEMA?

A este asunto dedicaré el próximo artículo, viendo que el de hoy se me está quedando un poco denso. Lo que contaré es cómo afrontar este problema desde el punto de vista empresarial, porque si bien es cierto que las condiciones para el acceso al crédito son mucho más duras, también es cierto que sí se sigue prestando dinero. Menos, pero se sigue prestando. Hay que ver la manera de entrar en ese “selecto” grupo que sí consigue financiación, y para ello es conveniente entender ciertas cosas muy lógicas del funcionamiento interno de las entidades. Ese será el tema de mañana.

Un fuerte abrazo

P.D.: quiero aclarar que esta es mi visión particular de los hechos, a la que llegué como mero observador de la realidad. Seguramente sea cuestionable y refutable, y estaré encantado de escuchar otras versiones posibles.

TEST DEL BUEN DIRECTIVO

2011-05-10T21:39:00.001+01:00

El post de hoy va a ser corto, pero espero que les sirva para reflexionar. A modo de test, les voy a hacer una batería de preguntas y luego sacaré conclusiones.

1.- Directivo: ¿a qué vas a la empresa?

a) A solucionar problemas con los clientes

b) A evitar que haya problemas con los clientes

2.- Directivo: ¿a qué vas a la empresa?

a) A solucionar problemas con los trabajadores

b) A evitar que los trabajadores tengan problemas

3.- Directivo: ¿a qué vas a la empresa?

a) A buscar soluciones para los problemas financieros

b) A gestionar los recursos para que no haya problemas financieros

4.- Directivo: ¿a qué vas a la empresa?

a) A solucionar los problemas en la producción

b) A evitar que haya problemas en la producción

Si usted ha respondido mayoritariamente a), ¡¡enhorabuena!! Encaja usted en el estereotipo de directivo improvisador. Como no se hace planificación, la dirección consiste en resolver problemas improvisando soluciones sobre la marcha. Este modo de dirigir consiste en ir a la empresa a ver qué es lo que hay que “parchear”, en lugar de ir a realizar gestiones que eviten problemas futuros.

Las cuatro tareas que debe acometer un directivo son, por este orden: planificación, organización, dirección y control. Por desgracia, muchos directivos empiezan por la tercera y están convencidos que su labor es únicamente dirigir y controlar. ¿Y quién planifica? ¿Y quién organiza los recursos disponibles para sacarles el máximo rendimiento? ¡¡Nadie!! Por lo tanto, cuando vienen los problemas se dedican a tapar las vías de agua y en ello aplican toda su energía y esfuerzo. Esfuerzo improductivo, por supuesto. Mientras se está achicando agua no se está dirigiendo la nave. ¿No creen que sería mejor gastar un poco de tiempo planificando una ruta que no tenga escollos por el camino para evitar así chocar contra las rocas y no tener que estar constantemente preocupado por cerrar las vías de agua?

Ahí lo dejo. Espero que mi consejo de hoy aliente la reflexión y que, la siguiente vez que contesten a esta batería de preguntas, les salga todo b).

Un abrazo

Cuando el cliente sabe más que el vendedor

2011-05-09T23:43:00.001+01:00

Cuando las cosas evolucionan lenta pero progresivamente nos cuesta darnos cuenta de los cambios en nuestro día a día. Debemos ampliar la perspectiva de tiempo para poder observar dónde estábamos hace tiempo y dónde estamos a día de hoy. Esto lo sabe muy bien quien tiene hijos: casi ni nos damos cuenta de su rápido crecimiento hasta que repasamos alguna foto del pasado y observamos la evolución.

Hablaré de la relación cliente-vendedor y para ello tomaré una foto fija de hace 20 años y la compararé con otra actual, para poder así comprobar algunos de los cambios habidos en esta relación.

Cuando hablo con empresarios y vendedores que ya ejercían como tal en la década de los 90, todos ellos coinciden a la hora de afirmar que la venta es mucho más difícil a día de hoy. Y seguro que podemos encontrar muchas razones para explicarlo -todas ellas válidas-, pero yo me detendré a reflexionar sobre una: nos “enfrentamos” a clientes tremendamente informados.

Para mí es ese uno de los mayores cambios que se produjeron con el paso del tiempo. En décadas pasadas el cliente estaba a merced del vendedor (casi). Era el comercial quien le aportaba la información necesaria para tomar decisiones de compra y pocas veces el cliente tenía posibilidad de contrastarla de modo rápido y con poco esfuerzo. Había que patear mucha calle en busca de proveedores alternativos para saber si el vendedor nos había dicho la verdad o nos había “colado un gol”.

La degradación en la relación vendedor-cliente que se produjo con el transcurrir del tiempo no se explica por cambios sustanciales del lado del comercial. No se trata de que ahora los vendedores sean menos “agresivos”, que se estén “amanerando”, sino de que el cliente tiene acceso a infinidad de fuentes de información con las que contrastar todo lo que el vendedor le dice. En una frase: el vendedor pierde poder de persuasión ante el cliente.

¿Entienden este cambio las empresas? Todos sabemos que las relaciones comerciales se sustentan en la confianza recíproca, y que cuando ésta se quiebra surgen los problemas. Antaño, un comercial podía mentir o engañar al cliente y probablemente éste no descubriría el fraude hasta que tuviera el producto en sus manos y verificara que no responde a las expectativas generadas. Hoy el cliente ya no necesita comprar nada para verificar si el vendedor le está engañando o no. En treinta segundos –lo que se tarda en encender un ordenador, meterse en google y escribir una frase- ya tiene respuesta a sus dudas. Como descubra que le intentaron engañar….. se acabó la venta y –probablemente- la relación con la empresa.

Por lo tanto, uno de los cambios más urgentes que deben implementar las redes de ventas es la manera de comunicarse con sus clientes. Ya no valen aquellos perfiles de vendedores agresivos, persuasivos, que desprecian el conocimiento del cliente y lo convencen con dos o tres frases rotundas y categóricas: “¡¡Este es el producto más eficiente del mercado!!” “¡¡Nadie te ofrece unas condiciones mejores que nosotros!!” “¡¡tenemos el mejor precio de todos los competidores!!” Ojo con estas frases tan rimbombantes: el cliente sabrá en 30 segundos si son ciertas o no.

Y finalizo por hoy. Este cambio deben entenderlo tanto los propios vendedores como los departamentos que diseñan las directrices comerciales. Ya no valen las artimañas de hace 20 años. La sociedad evolucionó y la tecnología le dio poder al cliente en la misma proporción que se lo quitó al vendedor. Hay que replantearse las estrategias de comunicación y entender esta nueva realidad. De ello depende buena parte de los resultados económicos de las organizaciones.

Un abrazo

LOS BURÓCRATAS DE LA EMPRESA PRIVADA

2011-05-08T23:54:00.001+01:00

Esta semana vino por Vigo un gran amigo que hacía tiempo que no nos veíamos y, como es pertinente, compartimos una larga charla mientras degustábamos unas sabrosas viandas. Aproveché para comentarle el sucedido que ya conocen (ese en el que las empleadas no atienden solicitudes de presupuestos “porque les da mucho trabajo ponerse a ello”, mientras sus jefes viven ajenos a la pérdida de clientes que se deriva de tal pasotismo).

La frase que me dijo me impactó realmente y quería compartirla con todos ustedes. Vino a decirme que en el mundo actual, los que menos trabajan son los empleados mientras que los que se “matan” por sacar adelante el negocio son los jefes. ¡¡Curioso!! Rompe el paradigma que todos tenemos en mente sobre la relación profesional jefe-empleado.

Todos teníamos la idea contraria: ser jefe otorga una serie de privilegios en cuanto gestión del tiempo. Es cierto que es muy difícil trazar límites entre tiempo de ocio y tiempo de negocio, pero al margen de esto, se supone que los jefes tienen más libertad para decidir cuando entran y cuando salen de la empresa. Por contra, tenemos la idea de que los empleados son unos “esclavos” de sus superiores y que sus horarios son tan rígidos e irracionales, que muchos de ellos acaban “calentando la silla” mientras esperan pacientemente la hora de salir.

No negaré ni afirmaré el cumplimiento preciso de estos estereotipos, que de todo hay por el mundo adelante. Lo que me llama la atención es comprobar cómo muchas empresas son como “submarinos parcheados”, en los que el capitán se afana por hacerlo flotar mientras los marineros viven felices dejando abiertas todas las vías de agua.

Este es el caso de los comercios de los que hablé la semana pasada. Empresas que su propietario trata de mantener a flote, con esfuerzo y sacrificio personal, mientras los empleados tan solo esperan su nómina de fin de mes haciendo lo mínimo posible para cobrarla. En resumen, ¡¡una falta implicación insultante!!

Y vuelvo al origen del problema. En una antigua conferencia que impartí titulada “como fortalecer una empresa para superar situaciones críticas” defendí la idea de que todos los empresarios deben tener un mínimo conocimiento de gestión de los recursos humanos, aunque su empresa sea una pequeña pyme con dos o tres empleados. No saber motivar, no saber remunerar o no saber seleccionar personal acaba como estamos viendo: con la entrada de “funcionarios” en la empresa privada, personas a sueldo fijo que son insensibles a la coyuntura actual de quien les paga la nómina y que, además, buscan hacer lo mínimo posible para no tener problemas. Y punto.

La verdad es que da pena que las cosas funcionen así en ciertas organizaciones. Y peor es que estas situaciones no se descubren nunca, o si se hace, suele ser demasiado tarde. Cuando a uno le van mal las cosas lo sencillo es echarle la culpa a causas externas (¡¡bendita crisis!!, qué gran excusa para muchos males) sin pararse a revisar qué es lo que está sucediendo internamente y cómo solucionarlo antes de que ya no tenga remedio. No lo olviden: la ignorancia y la dejadez de funciones es la causa más frecuente de la quiebra empresarial. No vale de nada aplicarse en hacer flotar un submarino si no conocemos qué están haciendo los marineros dentro con las vías de agua. ¿Mirar para ellas? ¡¡Así nos va!!

Un abrazo

2.000 EUROS A LA BASURA

2011-05-04T23:20:00.001+01:00

¿Recuerdan mi artículo de ayer? En él les manifestaba mi asombro por el desprecio que ciertas empresas muestran hacia clientes que contactan con ellas pidiendo presupuestos. A mí ya me pasó ¡¡4 veces!! en los últimos dos meses.

Pues bien, llevo comiéndome el coco con este asunto todo el día, y por fin encontré una respuesta. ¿Qué es lo que hace que una empresa deje escapar “los peces” que ya han picado el anzuelo? (siguiendo con la analogía de ayer). La respuesta está muy clara: el que recibe y gestiona los e-mails no se juega su dinero al responder. Es un simple empleado que va a cobrar lo mismo de todos los meses, haga lo que haga.

Eso es lo que está ocurriendo. Muchas empresas dejan que sean los empleados los que atiendan al público en los comercios y que atiendan también a la correspondencia que entre vía internet. Si, como fue mi caso, les entra un e-mail que les complica la vida (yo solicitaba presupuesto para varios modelos diferentes, cada uno con un matiz particular), dejan de responderlo y “aquí paz y después gloria”. ¿Qué se pierde un potencial cliente? El problema no es de ellos; es de su jefe, que ese sí que no cobra un sueldo fijo todos los meses.

Es una desgracia que las cosas sean así, pero los empresarios deben tomar buena nota de estos hechos y poner remedio antes de que sea demasiado tarde. Contratar a un dependiente es algo más que elegir a una persona entre un montón. Hay que lograr que se implique en el negocio como si de él dependiera su futuro, exactamente igual que le pasa al jefe. Para ello inventaron un concepto que se llama “remuneración por objetivos”, entre otras cosas.

Lo que no tiene sentido es contratar a empleados que viven la empresa como algo ajeno, pensando que lo que ellos hagan solamente afecta al jefe. Si un empleado, por comodidad o vagancia, deja de atender solicitudes de clientes como las que yo cursé, las consecuencias tarde o temprano también deberían recaer sobre él.

Pero la culpa no la tiene solo el empleado. Existe una clara dejadez de funciones por quien debe dirigirlo. Lo primero es asumir que algo falla en la contratación cuando no se consigue que el nuevo trabajador entienda la empresa como “algo suyo”, como un ente de cuyo resultado también depende directamente el bienestar del empleado. Contratar trabajadores con mentalidad de “funcionarios” no puede traer buenas consecuencias.

Lo siguiente es saber encontrar fórmulas de motivación y retribución que incentiven al empleado a no perder ninguna oportunidad de negocio. El dependiente no debería sentirse feliz pensando que su salario está asegurado sea cual sea su actitud ante el cliente. Ya conté en otra ocasión como una camarera que no atiende con cortesía a los clientes puede conseguir quebrar el negocio de su jefe. Pues en este otro caso, caminamos hacia el mismo final.

No me queda más que recordar alguna de las cuestiones que destaco cuando imparto ponencias a empresarios: la empresa es algo más que producir un bien o un servicio. Es también atender el resto de áreas funcionales que existen ¡¡en todas!! las organizaciones, independientemente de su tamaño. No saber nada de recursos humanos (captación, motivación, incentivación…) puede acabar del modo que estamos viendo: con empleados que se comportan como funcionarios y que creen que el cliente es una persona que entra en la tienda para molestarles e incordiarles. Si pueden hacer el mínimo esfuerzo a la hora de atenderles, mucho mejor. Y desde luego, eso de atender e-mails en los que se solicitan presupuestos complejos…. eso que lo haga el jefe. ¡¡Si es que se entera de la existencia de ellos, claro está!! Este jefe dejó de ganar 2.000€ por no haberse preocupado de saber a quien pone a atender el negocio.

Un fuerte abrazo

UNA DE PESCADORES

2011-05-03T22:18:00.001+01:00

¡¡Qué mala suerte tengo!! Precisamente en el momento en el que más premura manifiestan las empresas por subir sus ventas, yo tuve la mala suerte de toparme con compañías que “van sobradas” y no me hacen el menor caso. ¡¡Manda narices!!

Si recuerdan, hace unos meses escribí un artículo manifestando mi perplejidad por la falta de respuesta a varios e-mails que cursé en los que solicitaba un presupuesto para cierta obra. Era como si a las empresas no les importara ni lo más mínimo atender la solicitud de un potencial cliente que demandaba sus servicios. Ahora me acaba de pasar lo mismo con otra empresa de un ámbito totalmente diferente: el viernes les pedí un presupuesto y a día no de hoy no tengo ni la más mínima respuesta al respecto (ni siquiera un simple “gracias; hemos recibido su solicitud y le daremos respuesta en unos días”).

Esto me lleva a traer a este foro la analogía del pescador; vamos a ello. Si vemos a las empresas como pescadores que tratan de pescar clientes en un mundo cada vez más competitivo, reconocemos el interés de muchas de ellas en echar el cebo en unas aguas cada vez más pobladas llamadas “internet”. No les falta razón: ahí hay cada vez más pescados que buscan alimento (información). Yo, por ejemplo, me declaro un fanático de internet para buscar ciertos productos y servicios.

Contactar con una empresa y pedir presupuestos equivaldría en esta analogía a picar el cebo dejado en la red. ¿Es suficiente? Cualquier pescador sabe que no. Una vez que la presa ha picado, la siguiente tarea es sacarla de agua. El problema está en que muchas empresas dejan la caña a solas y ponen al pescador a dormir la siesta. ¿De qué sirve poner al servicio del cliente una página web y un e-mail si después no se atienden sus solicitudes? Es como intentar pescar sin sacar al pez que pica del agua.

No quiero echar más leña sobre este fuego que me abrasa tan solo de pensarlo. Tan solo diré que cuando algunas empresas echan la culpa de la crisis a los problemas económicos que padecen, mejor sería que echaran un vistazo a sus procedimientos operativos internos antes de buscar culpables por fuera.

Dicho esto, finalizaré con un par de sugerencias para quien quiera tenerlas en consideración:

Las personas que contactamos con las empresas a través de internet, agradecemos que nos den feed-back y nos informen que nuestra solicitud ha sido recibida correctamente y va a ser procesada como convenga. Nos da tranquilidad saber que hay alguien del otro lado que nos escucha, y esa “humanidad” es un punto a favor para “sacar el pez del agua”.
Cuando se trata de dar respuesta a una solicitud de presupuestos, yo sugiero que las organizaciones tengan preparado un formato de dossier que traslade al cliente algo más de lo que solicita, es decir, que se superen sus expectativas. Dicho de otro modo, no solo que se le dé la cotización que solicita, sino que se le aporte toda la información necesaria para que el cliente interesado pueda tomar una decisión, que si es “en caliente” mucho mejor. Si mandamos un informe parcial y dejamos al cliente con más dudas, corremos el riesgo de que pierda las ganas de volver a plantearnos cuestiones que quedaron sin resolver. Con este dossier estamos facilitando la toma de decisiones y contribuyendo a “sacar el pez del agua”.

En resumen; está muy bien pescar en todas las aguas, pero comprendan que pescar es algo más que dejar una caña con un cebo en el que puedan picar los peces. Una vez que esto sucede, la tarea concluye sacando al pez del agua. Por desgracia para todas estas empresas con las que me estoy topando, no supieron hacer lo segundo. ¡¡El pez se ha soltado!!

Un abrazo

DESPACHOS COMO PARAISOS

2011-05-01T20:13:00.001+01:00

Creo que muchos empresarios comienzan su penitencia en el mismo momento que diseñan sus despachos de trabajo. Tener un lugar cómodo y acogedor en el que trabajar es una cosa, pero otra bien diferente es que ese espacio se convierta en un suelo en el que echar raíces y no salir nada más que para comer y dormir.

La semana pasada tuve una comida de trabajo con un colega de profesión aparecido gracias a una red social. Aunque nuestro proyecto empresarial difiere en el “cómo”, nos unen muchas experiencias comunes, ilusiones e inquietudes, como así pudimos certificar en el encuentro. Incluso, dado que compartimos objetivos finales, podríamos llegar a autocalificarnos de “queridos enemigos”. Pero lejos de vernos como personas competidoras, nosotros entendimos que el intercambio de opiniones y planteamientos puede servirnos para entender mejor en qué negocio estamos y como afrontar los retos (comunes) que nos esperan.

La conclusión fue que aprendí interesantes cosas de mi colega y contrasté impresiones que, sin él, no tendría con quien hacerlo. Me consta que mi compañero de “batalla” también sacó cosas positivas de aquella comida de trabajo. (Por cierto, gracias por la invitación, Fernando).

Y vuelvo al inicio; viendo lo provechoso que es hablar con quien sabe de lo mismo que nosotros, ¿por qué los empresarios se encierran en sus bunkers aislándose de la vida real? ¿Cuántos de ellos se asoman de vez en cuando al día a día de sus empleados o intercambian impresiones con colegas de profesión? ¿Cuántos asisten a jornadas y encuentros en los que se debaten cuestiones que puedan afectar directamente a sus negocios? Muchos dirán que sí, que tienen interés en estar al corriente de lo que sucede y que para ello ya se metieron en no sé que asociación que les manda un newsletter una vez al mes.

No dudo que así sea en bastantes casos, pero también tengo la certeza que en otros muchos el empresario vive la realidad a través de lo que le cuentan sus subordinados, sin tener la inquietud de relacionarse con personas que le puedan aportar contraste de pareceres. Viven en su precioso despacho, perfectamente acondicionado para ser un “paraíso” con todas las comodidades. ¿Para qué salir de él? “Es que fuera hace un frío que pela”, diría alguno.

Siempre he creído que la mejor escuela es la propia vida, y esto lo demuestra el hecho de que muchos emprendedores fueron capaces a sacar adelante sus ideas sin tener profundos conocimientos de management. Son emprendedores “hechos a sí mismos”. Su éxito se explica por la inquietud y el interés por aprender de todo lo que les rodea y para ello van por el mundo con los ojos bien abiertos y con los oídos dispuestos a escuchar cualquier cosa que les resulte productiva para su negocio. No se encierran en su “paraíso”: van a congresos, eventos, charlas formativas…. Y lo más importante, en su grupo de amigos están otros colegas de profesión u otros directivos que gestionan empresas similares, -aunque sean de otros sectores-, con los que de vez en cuando se toman un café y unos churros. En una palabra: aprenden en el día a día.

No me gustaría que esta reflexión de hoy se entienda como que estoy banalizando la dirección de una compañía; no quiero decir que gestionar una empresa se reduzca a saber qué hacen los demás, o que consista en esperar que otras personas nos den las pistas de lo que hay que hacer. Pero del mismo modo que un piloto tiene que conducir mirando la carretera, los mapas e informándose de las rutas (para lo cual es bueno hablar con otros conductores), un empresario no puede conducir su empresa mirando solo el cuadro de mandos sin levantar la vista para mirar por el parabrisas. Si lo hace… más tarde o más temprano ¡¡el tortazo está asegurado!!

Feliz jornada de lunes

Artículo dedicado a Fernando Sánchez (Utopía Leonardo)

EL DÍA DE MI CUMPLEAÑOS

2011-04-28T18:10:00.001+01:00

Hoy no es el día de aprender cosas en este blog, ya se lo anticipo. Hoy toca hablar de sentimientos y emociones propias, algo que para muchos no tendrá ningún interés. Pido disculpas por anticipado a estos y les emplazo a próximos post en los que retomaré la temática habitual.

La razón de este cambio en la línea general del blog es que hoy fue mi cumpleaños. La Social Media me está demostrando día a día que es algo más que una simple “colección de contactos” y que detrás de esas personas que un buen día se agregan hay mucho afecto y un sano deseo de amistad y relación. Esta es la conclusión que saqué a raíz de los innumerables mensajes recibidos y del sentimiento que subyace detrás de esas palabras. En primer lugar y con toda mi efusividad, quiero dar las gracias a todas esos amigos y decirles que el sentimiento de cariño es recíproco (y hago extensible mi agradecimiento a todos aquellas personas que por una razón u otra no me hicieron llegar ningún mensaje pero sé positivamente que me tienen presente; me lo demuestran día a día)

¡¡Muchísimas gracias por seguir ahí!!

(qué difícil es trasladar en unas palabras el aprecio que os quiero demostrar; me temo que no lo voy a lograr)

En segundo lugar, quiero decir que este cumpleaños es bastante especial para mí porque quise aprovecharlo para “traer al mundo” la criatura con la que siempre soñé: ¡¡mi propia empresa!! Justo hoy finalicé los pertinentes registros y por lo tanto puedo anunciar que desde ahora soy socio fundador de…

¡¡Un gran día que festejaré coincidiendo con mis futuros cumpleaños!!

No seré hipócrita: esta empresa nace con ánimo de lucro y espero que se convierta en el sustento para el bienestar de mi familia y mis seres cercanos. Pero del mismo modo que digo esto, también digo con total rotundidad que mi clara intención es conseguir que otros emprendedores también puedan hacer de sus proyectos un modo de vida. A través de Kdemius aportaré todo mi conocimiento y mi desempeño en ayudar a otros colegas -que al igual que yo, un buen día se lanzaron al océano del emprendimiento (lleno de tiburones, por cierto)- a alcanzar los retos fijados. Perseveraré en ello, y quien me conoce sabe que soy muy cabezota cuando me propongo conseguir algo. ¡¡Tauro!!

No pretendo ahora dar la chapa contando mi propuesta de valor, pero sí quiero destacar que para mí la formación es bastante más que contenido práctico: es metodología clara y cercana de impartición y tecnología amigable que ayude a que los cursos sean entretenidos e instructivos. Esos tres pilares (aplicabilidad de contenidos, cercanía en la comunicación y amigabilidad en las herramientas) serán los que sustenten este proyecto.

Finalizo; como gran amante y usuario que soy de la Social Media, emplazo a cualquier persona que crea atisbar sinergias de colaboración a que no tenga ningún reparo en contactar conmigo y sondear caminos conjuntos. En las redes sociales he descubierto mucho sentimiento de colaboración y yo me sumo a ellas con la misma intención.

Un fuerte abrazo a todos y muchas gracias por leer este “tostón”, que poco tiene que ver con la línea argumental seguida hasta ahora. ¡¡Es una excepción, lo prometo!!

LA BODA DEL AÑO: marketing y redes sociales

2011-04-26T23:10:00.001+01:00

Vengo de finalizar un curso sobre marketing cuya última sesión dediqué expresamente a estrategias en redes sociales y quiero retomar la escritura en este blog plasmando negro sobre blanco algunas reflexiones allí vertidas, por si pueden ser de utilidad a algún lector.

Lo primero es señalar que las estrategias en la social media no pueden “ir por libre”, es decir, no se puede poner a una persona a gestionar el contenido y los contactos en la social media sin conocer muy a fondo cuál es la filosofía de la organización, los valores a transmitir y, sobre todo, la estrategia comercial que se persigue.

Las redes sociales son una nueva herramienta de comunicación con los clientes, y como tal deben ir integradas dentro del programa de acciones de marketing exactamente igual que se hace con la publicidad, los eventos, etc. Debe existir un alineamiento entre todas las propuestas y debe trasladarse al cliente un mensaje común, independientemente del canal que se utilice para ello.

Precisamente debe tomarse en consideración el objetivo final que se persigue lograr en cuanto a clientes se refiere: ¿captar? ¿fidelizar? Existe una gran confusión sobre el fin que se persigue en la social media. Para muchas organizaciones la meta consiste en tener miles de seguidores, followers, fans… o como quieran llamarse. ¿Y qué logramos con eso? Visibilidad, dirían algunos. Reputación, dirían otros.

Ambas cuestiones son ciertas, pero lo que realmente redunda en los resultados de la compañía son las ventas que esas personas nos generen. Y para ello la estrategia no puede quedarse en acumular personas como quien junta figuritas en el mueble del salón. Hay que dar un paso más. Hay que interactuar con ellos con un claro aporte de valor y con una estrategia concreta para los perfiles más interesantes. ¿Están las empresas por la labor? Muchas no. Muchas están por bombardear al usuario con publicidad intrusiva, lo que hace que los seguidores se conviertan, al final, en un mero “ejército de fantasmas”. ¡¡5990 seguidores!! Si pero… ¿cuántos siguen realmente lo que les contamos? No vaya a ser que tengamos páginas con miles de personas que se agregaron un buen día y que jamás volvieron a aparecer por ahí, mientras desde la dirección de la empresa se felicitan por el ejército de “fantasmas” que van cosechando.

Como bien dijo algún alumno en el seminario, existe todavía demasiada confusión sobre el correcto uso de estos canales. Y digo correcto pensando en términos de rentabilidad para la empresa, que es al fin y al cabo lo que se persigue cuando se inicia cualquier estrategia comercial. Esa confusión nace desde el origen, y se podría resumir en varios puntos:

Estar en las redes sociales “por que están de moda”, es decir, sin una estrategia.
Poner a gestionar a la comunidad a personas que desconocen las estrategias comerciales (mensajes a transmitir, valores, correcta gestión de comentarios negativos…)
Pensar en términos de cantidad y no de calidad de contactos
Convertir las páginas 2.0 en “newsletters” propagandísticos cargados de autobombo para la empresa que las gestiona y sin ningún interés para el usuario.
Y, sobre todo, esperar de ellas unos resultados económicos espectaculares para el próximo jueves a las 18:30.

Seguiremos con interés la evolución de estos “macrobotellones” que se están formando y lo contaremos aquí.

Un abrazo

Si necesito competir en precios… ¡¡estoy acabado!!

2011-04-14T20:17:00.001+01:00

Me encuentro con bastantes directivos cuya preocupación principal es ser competitivos en el precio. Se trata de una consecuencia de la crisis económica: cuando hay dificultades para vender los productos se produce una “guerra” de precios a la baja en búsqueda de esos clientes que no aparecen. En muchos sectores, si se desencadena esta batalla las empresas se ven abocadas a seguir la pauta y afinar sus tarifas para no verse “fuera de mercado”. Pero… ¿seguro que no hay otra alternativa? Sobre ello voy a reflexionar.

En los cursos de marketing que imparto (ahora mismo tengo uno en activo en Social Business School) siempre comienzo con la misma pregunta formulada de dos modos diferentes: “¿cuál es la oferta de valor del producto que quieres vender?” “¿cuál es la razón por la que un cliente debe comprarte a tí y no a un competidor?”

Créanme: mucha gente no tiene respuesta para esas preguntas. Muchos empresarios no saben con exactitud cuál es su propuesta diferencial, el valor que ellos (y solo ellos) pueden aportar al cliente que compra sus productos. ¡¡Mal empezamos!!

La preocupación de muchos directivos pasa por tener un precio competitivo que les permita seguir optando a captar clientes, y esa preocupación nace porque sus “economías de escala” están al límite y ya no les permiten jugar mucho más con los costes y los ingresos sin entrar en pérdidas. ¡¡Menudo problema!!

Lo que realmente sucede es que están enfocando su negocio en el precio y no en el valor que aportan al cliente. Si esos mismos empresarios pusieran sus esfuerzos en crear una oferta de valor interesante para el consumidor (que puede estar basada en un elemento tangible o un intangible: calidad de servicio, puntualidad, trato al cliente, excelencia en el producto…), una oferta de valor por la cual el cliente estuviera dispuesto a pagar un precio… ¿para qué meterse en guerra con los competidores? ¡¡Fíjense que manera tan ¿simple? de escapar de la lucha!!

¿Saben lo que pasa? Lo diré de otro modo para que quede bien claro. Lo que sucede es que no tenemos nada que ofrecer. Y como no tenemos nada que ofrecer, tampoco tenemos una razón para cobrar más que la competencia. ¡¡Estamos jodidos!! (qué rico es el lenguaje español para explicar ciertas cosas). La única solución que se les ocurre a muchos viene del lado de la demanda y tiene que ver con ajustes de precio para que aumente. No se les ocurre pensar del lado de la oferta, en buscar algo diferente que ofrecer. Y si no existe… ¡¡hay que inventarlo!!

Tenemos miles de ejemplos a nuestro alrededor, pero estamos ciegos ante ellos. Hay muchas empresas que incluso en épocas de crisis se permiten el lujo de tener precios más caros que sus competidores y no pierden clientes por culpa de ello. El secreto consiste en mantener cualidades diferenciales por las que un cliente sigue pagando un sobreprecio. Vamos, la famosa “propuesta de valor” de la que tanto hablamos.

Mi mensaje de hoy está enfocado a todos esos directivos que se están rompiendo la cabeza ajustando costes para poder trasladar ese ahorro al precio del producto y poder así, seguir manteniendo opciones de supervivencia en estos momentos tan críticos. Mi sugerencia es que se apliquen en buscar las diferencias de sus productos ya ponerlas en valor. A buscar qué clientes son los que realmente valoran esas cualidades diferenciales y a trazar estrategias de acceso a ese segmento. No es una tarea fácil, pero desde luego, no se abordará si no se toma conciencia de esta alternativa. Mi misión es simplemente esa: hacerles reflexionar al respecto. El resto ya depende de ustedes.

Les deseo mucha suerte en la tarea.

YO DE MAYOR QUIERO SER…

2011-04-12T23:07:00.001+01:00

…¡¡pequeño!! Pensarán que estoy hablando de un deseo realizado por una persona porque es bastante lógico pensar que a nadie nos gusta envejecer y que cuando superamos cierta edad (que no sé precisar), a todos nos gustaría volver a empezar desde muy abajo.

Pero no, cuando puse la frase del título no estaba pensando en personas sino en empresas. Estaba pensando en ese ansia que tienen muchos directivos de grandes empresas en hacerse más grandes todavía, afán por gestionar imperios de bienes y personas, ilusión por ser un “super-macro-mega-directivo”, una persona reconocida por su poder de gestión de cientos de empleados. ¡¡Miles!! El feeling de poder, que le llaman algunos.

Yo, que estuve en una multinacional que en seis años sufrió dos fusiones hasta acabar siendo uno de los laboratorios farmacéuticos más grandes del mundo, jamás entendí la ventaja de gestionar tamañas organizaciones. Puedo decir que a medida que iba creciendo la organización, el empleado se iba empequeñeciendo en la misma proporción. Las personas cada vez tenían menos valor, a pesar de que cada vez éramos más los que allí estábamos. Los departamentos se plagaban de directivos que ni siquiera entendían claramente cuáles eran sus competencias y dónde acababa su responsabilidad y empezaba la del vecino. Al final, mucha gente mandando y poca coordinación en la órdenes: directrices erráticas que nos generaban mucha ansiedad y confusión.

Por no hablar de las rencillas internas que se producían cuando hay tantos ratones para un mismo queso. En estas situaciones, el implicado tiende a gastar sus esfuerzos en estrategias de supervivencia y derribo del “enemigo” obviando que su responsabilidad es la gestión de un buen puñado de subordinados de cuyo buen resultado dependen los designios de la organización.

No sigo porque seguro que muchos ya conocéis la cantinela. ¿A dónde quiero llegar? Me trasladaré al pequeño empresario de una PyME que, fruto de los mismos deseos humanos de crecimiento, aspira a crear una gran organización de la que sentirse satisfecho. No les quiero yo quitar las ilusiones ni decir que esas aspiraciones son equivocadas, faltaría más. Lo que quiero es advertirles que los problemas de las empresas que crecen comienzan cuando se deben “fragmentar” los departamentos.

Es fácil llegar a la conclusión de que a medida que se crece, el empresario debe comenzar a delegar funciones porque la gestión se complica. Y a mayor tamaño, mayor fragmentación. Si antes de los cambios un empresario podía asumir la dirección general de todos los departamentos, al medrar tendrá que nombrar a un director de operaciones, o a uno de marketing-ventas, quizá tenga que contratar a un financiero, o a un director de recursos humanos…; pero si encima se hace más grande todavía, podría pasar que un único financiero fuera insuficiente y hubiera que nombrar a otro, o que hubiera que dar entrada a otro director de operaciones, etc. etc. etc. Fíjense la importancia de buscar perfiles afines que empaticen entre sí.

¿Cómo se gestiona semejante diversidad? ¿Están los directivos preparados “académicamente” para eso? ¿Son capaces de aunar criterios y alinear intereses en una dirección acertada? Es aquí donde empiezan los grandes problemas de las empresas que crecen, que muchas veces abocan a unos resultados decepcionantes que nada tienen que ver con lo que se esperaba que sucediera.

Y finalizo con una segmentación de directivos. Los hay de dos tipos: los que buscan el placer en su trabajo y los hay que buscan el poder. Si usted es de los primeros, debe saber que el crecimiento le irá quitando atribuciones que deberá delegar en otras figuras, y que su papel principal irá dirigiéndose hacia la coordinación. ¿Es esto lo que le gustaría que suceda?

Si usted es, por contra, de los que buscan el poder, evidentemente éste ira creciendo en la misma proporción en el que la empresa se haga grande. ¿Será bueno que ese ansia de poder derive en una merma de la capacidad de gestión que comprometa la viabilidad de todo el proyecto? Esta es la cuestión sobre la que debe reflexionar y sobre la que hay que tomar una decisión. Si decide que sí, que hay que crecer porque es lo que interesa, mi consejo es que se preocupe muchísimo de buscar un buen equipo directivo, muy profesional y con unos valores lo más cercanos a los suyos. Si falla en esta tarea o no le da la importancia que tiene, toda la organización sufrirá mucho (y cuando digo organización, digo personas).

Un abrazo

LO QUE NO HAY QUE HACER en las redes sociales

2011-04-11T22:31:00.001+01:00

Cuando tengo que hablar de redes sociales a quien sea siempre les advierto que esto no es la plaza del mercado en la que los comerciantes vienen a vender sus productos ante cientos de personas que “pasan por aquí”. No. Al mercado sí que se va a comprar, y tanto unos como otros lo saben y ejercen su rol: los que buscan productos y los que los ofrecen.

Pero las redes sociales no nacieron para eso; nacieron para que las personas interactuaran entre sí en dos campos claramente diferenciados: ocio y negocio. Hay portales que cubren todos esos intereses e incluso algún otro que podría catalogarse de “mixto”, como por ejemplo twitter o facebook. Las empresas poco a poco van acercándose a estos foros conscientes de que en ellas “habitan” millones de usuarios que pueden tener interés en sus productos. Pero ese acercamiento debe ser bastante sutil, porque de lo contrario, no sólo corren el riesgo de ser rechazadas sino que hasta podrán recibir muchas críticas feroces en su contra. Remarco la estrategia que defiendo en mis conferencias: 80/20 (80% de información de valor para el usuario y sólo un 20% de interés comercial en los contenidos).

Pues bien, ahora llegan las elecciones municipales y ya tenemos a los políticos de claro ejemplo de lo que NO se debe hacer. Los políticos nos tienen acostumbrados a un oportunismo que roza el insulto al votante, y ahora muchos de ellos tienen puesto su punto de mira en las redes sociales esperando “pescar” muchos peces en estas aguas. Y digo que son unos oportunistas porque llevan años viviendo ajenos a este fenómeno, sin escuchar a los ciudadanos ni participar proactivamente en aquellos foros en los que personas de mucho calado debaten sobre las inquietudes de las empresas, de los trabajadores, etc., pero ahora que son ellos los que sí quieren ser escuchados, ahora entran a tropel en la social media con una estrategia descaradamente comercial. Justo lo que no se debe hacer.

Yo soy un asiduo de linkedin, como muchos de ustedes sabrán. Me encanta leer las aportaciones de los directivos, empresarios y personas de gran valía que debaten en los distintos grupos. En ocasiones ojeo los perfiles de los participantes y he de decir que nunca jamás me encontré a ningún político dando sus opiniones o aportando algo interesante. Jamás. No sé si es que no tienen nada que decir o es que ni se atreven a aparecer con esos lugares. ¿Para qué?

Pero ¡¡caramba””, después de tanto desprecio a los foros de los ciudadanos, ahora que se acercan las elecciones ya están cambiando el planteamiento. Muchos de ellos ya comienzan a desembarcar en facebook, en twitter, etc para vender sus proyectos, sus ideas, ¡¡sus productos!! (en una palabra). Ahora sí mostrarán toda su hipocresía y se presentarán como personas sensibles a las demandas de los ciudadanos, amigables, cercanos, “güays”. Vamos, lo que n0 hicieron hasta ahora. Pero claro, vuelven a caer en el error de pensar que las redes sociales son unas paredes en las que colgar carteles propagandísticos y, en consonancia con esta idea, abren sus muros en Facebook… ¡¡con los comentarios bloqueados!!, no sea que les partan la cara dialécticamente hablando. Prostituyen el verdadero sentido de las redes sociales, que –no lo olvidemos- son los altavoces en los que miles de personas expresan sus opiniones libremente. Olvidan que estas herramientas tienen su poder en la voz del ciudadano de a pie y siguen pensando que son ellos los que tienen derecho a decir quien habla y quien se calla. ¡¡Eso sí que se llama interactuar!! Otra vez, justo lo que NO se debe hacer.

Y no queda ahí la cosa. ¿Cuántos de los que ahora están tan activos en la social media seguirán ahí el día 23 de mayo? ¿Uno? ¿dos? ¿cuatro? Apuesto a que no muchos más. Al día siguiente de haber conseguido su propósito abandonarán las redes y las cuentas creadas y no las tocarán hasta dentro de cuatro años. Nuevamente, lo que NO se debe hacer.

En fin; ahí tienen claros ejemplos de cómo NO entender absolutamente nada de lo que es la Social Media. Por si hay alguno de ellos lee este blog, les recuerdo unas cuantas cosas:

En las redes sociales la gente está para divertirse o para hacer negocio, no para escuchar la chapa de los oportunistas (llámense políticos o empresas)
Las redes sociales se fundamentan en la participación del usuario. ¿Para qué estar, sino? Son la voz de millones de ciudadanos de a pie, que debaten y opinan libremente de todo lo que les viene en gana. Nadie puede venir a cercenar esta libertad. Y sino miren los ejemplos de ciertas empresas que comenzaron a suprimir comentarios críticos puestos en sus muros y vean la repercusión que ello tuvo en su reputación.
Los internautas llevamos bastante mal a los hipócritas y a los cínicos. Quien realmente triunfa en estos foros son aquellos usuarios que aportan valor y lo hacen de modo totalmente altruista. Eso no quita que, en agradecimiento, puedan surgirles negocios beneficiosos para ellos. Pero lo primero es lo primero, y no se puede empezar buscando el negocio sin aportar nada a cambio.

Para finalizar; desde aquí manifiesto mi repugnancia a todos estos oportunistas que están comenzando a dar sus pasos por estos parajes. ¿Dónde estaban cuándo discutíamos en linkedin sobre las pensiones o la crisis laboral? ¿Dónde estaban cuando hablábamos de productividad en las empresas? ¿O cuándo proponíamos soluciones para fomentar el emprendimiento? ¿En dónde estaban? Pues por mí, pueden seguir en ese mismo sitio.

Un abrazo

NO TE PAGAMOS PARA PENSAR

2011-04-07T23:41:00.001+01:00

¿Les suena? Es una odiosa frase que repiten con insistencia muchos jefes autoritarios que no aceptan que por debajo de ellos pueda haber personas que aporten ideas. Parten de la premisa de que los únicos que saben hacer cosas son ellos mismos, y los subordinados sólo están para ejecutar –sin rechistar- las directrices que se les da. ¡¡Qué triste!!

Mi reflexión de hoy nace de un debate en linkedin en el que se proponía promover la reflexión como manera de aprendizaje. La cuestión es indiscutible: cualquier acción, incluso la más simple, nace de un pensamiento. ¿Cómo se nos ocurre inhibir el pensamiento de las personas? Es como relegar a los individuos a meros autómatas, entes sin materia gris que funcionan conforme a una programación interna y que nunca se cuestionan o se replantean lo que hacen.

En las empresas debemos evitar a toda costa caer en este error. Cualquier empleado tiene que tener la capacidad de proponer soluciones que mejoren los procesos que ejecutan, sabiendo además que él es quien mejor conoce el desempeño en su puesto de trabajo. La evolución de las organizaciones y la innovación nace de estos pequeños cambios que, casi sin darnos cuenta, vamos aplicando a nuestras rutinas cotidianas. Pasito a pasito, aportación a aportación, nos vamos moviendo de nuestra posición actual y buscando la diferenciación que nos conduce al éxito.

Pensar y reflexionar es una tarea capital en cualquier posición. Los jefes inteligentes fomentan esta capacidad e incentivan a quien propone ideas diferentes. Por contra, los jefes mediocres son los que creen que todo está inventado y que los de abajo solo están para hacer lo que se le manda (“los de abajo no tienen que pensar, solo tienen que actuar”)

Este tipo de planteamientos tenían cierta validez a principios del siglo pasado, cuando las organizaciones se llenaban de personas sin formación alguna y trabajaban en cadenas de producción en las que debían aplicar una metodología que estaba pensada por aquellos pocos directivos cualificados que existían en el seno de las organizaciones. Pero a día de hoy, con empresas plagadas de personal tremendamente cualificado, ¿cómo les vamos a inhibir su capacidad de pensar? ¿Cómo se nos ocurre inhibir su talento?

Debemos dejar de avergonzarnos de autocalificarnos “pensadores”. Hace muchos años, ser un pensador era ser un gran intelectual y una persona que aportaba mucho valor a la sociedad. Hoy pasa lo contrario: calificarse de pensador es denominarse “vago”, porque se considera que solo se trabaja cuando se aplica el aspecto físico de nuestro cuerpo. Pues no; lo mejor que puede pasar es que cada empleado tenga su momento para pensar, para replantearse los procesos que ejecuta y para aportar nuevas formas de hacer las cosas.

Mi mensaje de hoy va dirigido especialmente a esos jefes autócratas que no reconocen las capacidades intelectuales de sus subordinados, o que tienen miedo a ellas (que es lo más frecuente que pasa). Flaco favor le hacen con ello a las organizaciones y, por extensión, a sí mismos. Confío que este post les haga reflexionar (nunca mejor dicho).

Un abrazo

PRODUCTIVIDAD Y SALARIOS

2011-04-06T22:44:00.001+01:00

No sé si me meteré en un charco con mi artículo de hoy, pero dado que este foro nació para expresar libremente mi opinión y la de quien quiera participar, voy a disertar sobre esta polémica de la que se viene hablando últimamente: ¿ligamos la subida salarial a la productividad o la dejamos ligada al IPC?

La discusión me tiene un tanto asombrado porque yo, en mi pensamiento utópico e idealista de la empresa (lo reconozco), siempre pensé que los empresarios con un poco de sentido común tenían las cosas realmente claras: deben retribuir a quien realmente les ayuda a obtener los resultados que persiguen. ¿O no?

Y digo que es de sentido común porque si cambiamos las “figuras” por otras, tales como dinero y depósitos a plazo, ¿en cuál de ellos meteríamos nosotros nuestros ahorros? Evidentemente, destinaríamos nuestro dinero a aquellos que nos den la mayor productividad. Pues los empleados son los “depósitos a plazo” del capital que un empresario decide aplicar en su negocio. ¿En cuál de ellos invertir?

Mi decepción viene porque yo siempre pensé que el empresario sabía reconocer el esfuerzo de aquellas personas que se implican y se aplican en lograr un resultado excelente. Win-win, que se llama. El empresario gana y hace ganar al trabajador. El trabajador gana y hace ganar al empresario. ¿Hay mejor propuesta? Pero viendo los derroteros del debate que está suscitado en la sociedad, observo con perplejidad que no todos lo tenían tan claro. ¡¡Y eso es lo que me tiene asombrado!!

De todos modos, entiendo que los que ponen más reparos al cambio de modo de retribución son los trabajadores; y para explicar estas reticencias solamente se me ocurren dos cosas:

Desconfianza.- los trabajadores creen que los empresarios no usarán instrumentos justos de medición de la productividad y que este sistema creará favoritismo, dejando con pobres subidas a quienes sean “revoltosos” con la dirección. Sinceramente, si existen razones sólidas para tal desconfianza, creo que es el momento de plantearse un cambio de empresa. ¿Se puede trabajar en un lugar en el que uno no confía en sus jefes? Sí, se puede. Pero no se debe hacerlo.
Escaqueo.- ¿quién tiene razones para no querer un sistema de retribución ligado a la productividad? Los menos productivos. Estos son los que realmente salen perdiendo con el cambio, de ahí su interés a mantener el “status quo”. Pero visto desde el punto de mira del empresario, ¿tiene lógica pagar por igual a todos los empleados, independientemente de su grado de contribución al resultado final? No sólo es una injusticia “económica”, sino que además supone desincentivar a quien se esfuerza y premiar a quien no hace nada. Si todos cobran igual, ¿qué razón hay para esforzarse?

En fin; estoy seguro que el debate es más complejo de lo que yo reflejo en este comentario. Y seguro que hay otras razones para protestar ante el cambio que a mí se me escapan ahora mismo de mi entendimiento. Pero no quería dejar pasar la oportunidad de decir que las empresas nacen y viven gracias a lograr unos objetivos, y que para alcanzar esa meta necesitan a unos empleados. Lo justo y honrado es retribuir a cada uno en función del grado de contribución al objetivo, de tal modo que no tiene que dar ninguna pereza dejar atrás al que no está por la tarea de arrimar el hombro, que es la razón por la cual fue contratado.

Y finalizo poniéndome la venda antes de la herida. Mi comentario no pretende ser un guiño al empresario sin más. Si usted sabe leer entre líneas verá que lo que también defiendo es que las personas que trabajan bien, que buscan la mejora continua en sus resultados y que se esfuerzan, deben recibir una recompensa por esta actitud tan positiva y beneficiosa para la competitividad de las organizaciones y del país, por extensión.

Soy una persona que defiendo la igualdad, pero siempre que hablemos en términos comparables. Dos empleados que hagan el mismo esfuerzo, deben cobrar retribuciones iguales. ¡¡Faltaría más!! El problema es que la naturaleza nos hace diferentes unos a otros, y por lo tanto no podemos buscar una igualdad en base a crear unas leyes que premien a quien no da el nivel (o no quiere darlo) y no reconozcan el mérito a quien sí pone lo mejor de sí.

Para mí, ligar los salarios a la productividad es una manera de conseguir que cada uno sea valorado en su justa medida y es un punto de partida para lograr que las empresas mejoren su competitividad, algo muy necesario para todo este colectivo de individuos que nos llamamos España.

Un abrazo

LA MADRE DE TODOS LOS PROBLEMAS (día 2)

2011-04-04T22:54:00.001+01:00

Retomo la reflexión del último día sobre las entrevistas de selección. Les decía que muchos de los problemas futuros de las organizaciones nacen de una mala selección de personal, y para mí una mala selección es aquella que no contempla el alineamiento de valores entre la corporación y sus integrantes.

Lo que cuento no tiene nada de sorprendente; a poco que pensemos en nosotros mismos y en nuestras relaciones personales, descubriremos que los individuos nos agrupamos entre sí por afinidad de principios y valores. Si echamos un vistazo al “interior” de esas personas que forman nuestro verdadero grupo de amigos, descubriremos que lo que realmente nos vincula a ellos es la manera tan similar que tenemos de entender la vida. Eso es lo que nos hace sentir bien entre nosotros.

Las organizaciones, como suma de individuos que son, también deben estar integradas por personas con determinada afinidad “interna”, por ser esto lo que da cohesión, coherencia y solidez a todo el proyecto. Los fundadores de la empresa deben determinar bajo qué reglas se conducen todos sus integrantes y cómo quiere ser vista y valorada la organización por la sociedad en la que se va a integrar y con la que va a interactuar. A partir de este tronco central, cada miembro que sean incorporado a la compañía deberá conocer cuáles son esos principios y sentirse identificado con ellos. Si vamos haciendo esto con seriedad y buen criterio, iremos construyendo una organización homogénea que sea “sentida” como propia por cada uno de sus integrantes.

Hacer lo contrario es caminar con paso firme hacia la tumba. Imaginemos que un directivo debe tomar decisiones acordes con los principios de la organización y que estás órdenes chocan frontalmente con los valores de las personas que deben cumplirlas. ¿Cómo se sentirán los empleados? Lo explicaré con un ejemplo sacado de mi propia experiencia laboral.

En un momento dado, una de las empresas para las que trabajé inició una serie de estrategias cortoplacistas encaminadas a obtener rápidos resultados, y esas estrategias se sustentaban en unas directrices de actuación frente a los clientes que podían ser catalogadas de “tremendamente agresivas” y engañosas. Para muchos de los empleados que teníamos que aplicarlas, esas directrices chocaban frontalmente contra nuestros valores y principios vitales, dentro de los cuales estaba el respeto hacia las personas y el no engañarlos (ni siquiera para obtener unos resultados apremiantes para la empresa que nos pagaba un sueldo). ¿Cómo se “come” este plato tan indigesto? ¿Qué debíamos hacer los empleados? ¿Saltarnos nuestros principios vitales y cumplir a rajatabla unas órdenes que atentaban contra ellos? ¿No cumplir las directrices procedentes de la Central?

Comprenderán que con actuaciones de este tipo reiteradas en el tiempo, muchos de los empleados comenzamos a sentirnos “extraños” dentro de la organización. No entendíamos su razón de ser y no nos veíamos plenamente integrados en ella. Este desalineamiento, tarde o temprano, pasa su factura en términos de productividad o motivación, y ahí es cuando la empresa ya comienza a tener los primeros problemas serios en su viabilidad: cuando el empleado deja de sentirse uno más dentro de la organización.

Evitar estos problemas tiene una fácil y complicada solución, todo ello al mismo tiempo. Fácil porque consiste en definir los principios y valores por los que nos gustaría regirnos y ser reconocidos. Complicada por la ardua tarea de detectar esos valores entre los aspirantes a cubrir los distintos puestos.

Finalizo retomando alguna reflexión del día anterior; las entrevistas de trabajo deben ser el punto de búsqueda de competencias, actitudes y valores de los aspirantes, esto es, todo aquello que no figura claramente especificado en el CV y que sí es determinante para la integración del candidato y su óptimo desempeño. No es demasiado importante en esta fase ahondar en cuestiones relativas a la formación; se supone que cualquier aspirante que llega a una final ya cumple los requisitos de cualificación técnica y profesional para el puesto a desempeñar. El objetivo de las entrevistas es detectar otros aspectos más “intangibles” (?), esos matices tan sutiles y difíciles de detectar pero, a la vez, tan determinantes para el éxito futuro de toda la corporación.

Lo dicho; casi siempre salí muy desconcertado de los procesos de selección en los que participé como candidato. La mayoría de las veces tuve la impresión de que lo único que se buscaba era la empatía con el entrevistador y rara vez intuí interés en tratar de conocer aspectos tan importantes como los valores que nos mueven a trabajar. Es más, creo que nunca ningún entrevistador me habló de los valores de la organización que me ofrecía trabajo. Mal inicio para relación laboral que se presupone debe ser productiva y duradera.

Un abrazo

LA MADRE DE TODOS LOS PROBLEMAS (día 1)

2011-03-31T22:40:00.001+01:00

Nunca tuve oportunidad de estar en un proceso de selección del lado del entrevistador, pero sí lo hice muchas veces en el asiento del entrevistado. Después de acumular experiencias en este sentido, si tuviera que resumirlas todas ellas en un par de palabras, esas serían “desconcierto” y “perplejidad”

¿Qué criterios siguen los entrevistadores en esta fase del proceso de selección? ¿Qué buscan realmente en los candidatos? A esto voy a dedicar el artículo de hoy.

Empecemos por la teoría, que me la conozco perfectamente. Un proceso de selección “de libro” comienza revisando el catálogo de puestos de la organización, en el que deben estar descritas las tareas asociadas a cada posición y los requisitos técnicos, habilidades y competencias necesarias para su óptimo desempeño. Toda esta información nos sirve para definir las cualidades que debemos buscar en los candidatos que aspiren a cubrir cualquier vacante, por lo que ya tenemos los requisitos para comenzar la búsqueda. No tener esto (cosa muy frecuente en las empresas) equivale a salir al mercado a buscar… “lo que esté de moda” (el más listo, el más simpático, el más guapo, y que además hable inglés, francés, chino, esperanto y visigodo; ¿para qué? ¡¡no importa!!; es la “tendencia”; y como no sabemos lo que necesitamos nos dejamos llevar por ella. ¡¡Ya es primavera en el C.I.!!)

Y tal, y tal y tal… (esta parte la omito para no hacer muy extenso el artículo) hasta llegar a la entrevista, momento en el cual ya tenemos ante nosotros a aquellos aspirantes mejor cualificados que cumplen sobradamente los requisitos establecidos. De entre ellos tenemos que elegir a uno, al “winner”. La pregunta es la del inicio: ¿qué buscamos realmente en los finalistas? ¿cómo lo hacemos?

Se supone que todos cumplen los requisitos técnicos para el desempeño (¡¡por eso llegaron hasta ahí!!) por lo que huelga seguir ahondando en cuestiones referidas a formación y conocimientos. Lo que nos falta, lo que no pone el CV, es cuál es su nivel de desempeño y sus razones vitales que les llevarían a buscar la excelencia en él. Lo realmente importante, en definitiva, es detectar las cualidades, competencias y actitudes más acordes para el puesto vacante, condiciones que no son tan fáciles de inquirir al leer el CV como sí suele ser averiguar los conocimientos y la formación.

¿Van las preguntas de los entrevistadores enfocadas a detectar esas cualidades? Mi duda surge por mis experiencias como entrevistado, en muchas de las cuales al diálogo parecía que únicamente pretendía buscar la empatía entrevistador-candidato. Casi no había preguntas “inteligentes” que ahondaran en las cualidades del aspirante, sino muchas conversaciones “vacías” de contenido que daban vueltas a cosas que ya se conocían perfectamente con solo leer el CV con detenimiento. ¡¡Esto es lo que me desconcertaba y me causaba perplejidad!!

Pero voy más allá; ¿saben dónde está el origen de los problemas de muchas organizaciones? En incorporar a las mismas a personas con unos valores que no encajan con los de la organización. Los valores son lo que realmente mueven los actos de las personas, son los que guían nuestro comportamiento y los que condicionan nuestro estar o no estar dentro de un colectivo (la empresa, lo es). ¿Estuvieron ustedes en alguna entrevista en la que los entrevistadores indagaran sobre sus valores? ¿Estuvieron ustedes en alguna entrevista en la que el entrevistador les contara cuáles son los valores de la empresa ofertante y sondeara el alineamiento de esos valores con los suyos? ¡¡Esto es lo que, nuevamente, me causa desconcierto y perplejidad!!

Quizá alguno de ustedes ya intuya a donde quiero llegar, pero para los que no lo hayan hecho les tendré que dejar con la duda hasta mañana para no alargar excesivamente este post. Pero permítanme que les ponga unos deberes para que piensen: ¿es fácil motivar a una persona que se mueve por valores diferentes a los de la organización para la que trabaja? ¿es asumible acatar órdenes generadas desde una determinada cultura organizacional que vulneran los valores del que las recibe? ¿por qué se “quema” la gente dentro de una empresa?

Nos estamos acercando al enunciado del artículo: seleccionar personal sin haber sondeado el alineamiento de valores aspirante-empresa es dar entrada en la organización a “la madre de muchísimos problemas”. Mañana seguiré con la disertación y comprenderán mejor por qué digo esto.

Un abrazo

MORALEJA: HAY QUE PONERSE GAFAS

2011-03-30T23:27:00.001+01:00

Para “rematar la faena” usaré el sucedido contado en el post de ayer y sacaré varias conclusiones:

Las políticas de incentivos “deslumbrantes y poco meditadas” pueden traer consecuencias perniciosas para la organización que las promueve, sobre todo si entre sus trabajadores se infiltran algunos con pocos escrúpulos y desmedida ambición económica, capaces de hacer cualquier cosa por obtener tan sustanciosos premios. El caso contado es un ejemplo real de ello.
Los jefes que funcionan bajo los paradigmas del “laissez-faire” (dejar hacer) a veces confunden el “dejar en paz a quien da buenos resultados” con el “no hacer nada”, diferencia que a la cual dedicaré el presente artículo.

El problema contado ayer nació (o se engrandeció) por culpa de un gerente de ventas que estaba convencido que la mejor manera de gestionar un territorio es presionando a quien no cumple los objetivos y dejando en paz a quien da buenos resultados. El razonamiento es muy simplón: la gente responde a la presión y, en consecuencia, debo metérsela a aquellos cuyos resultados están por debajo de lo esperado. Por contra, si una persona ya vende bien, ¿cómo voy a presionarla? Más bien todo lo contrario, la dejo en paz para que trabaje a gusto y siga por la misma línea, por el exitoso camino encontrado.

Ese “dejar hacer” se convirtió en una “dejadez de funciones” por parte del gerente, que trajo las nefastas consecuencias para la organización que ya comenté. Pero, ¿cuál fue el error exactamente?

El error fue pensar que las empresas son pirámides “unidireccionales” en las que cada uno tiene que hacer trabajar a los que están debajo y nada más que eso. El error fue obviar que también existe una tarea “hacia arriba” sumamente importante, cual es la de recabar la información vital para la toma de decisiones (sobre todo la que procede de los vendedores que están hablando diariamente con los clientes y captando sus impresiones) y hacerla fluir hacia los centros de mando de la empresa.

El gerente mencionado jamás se preocupó de averiguar cuáles eran las razones por la que uno de sus vendedores estaba siendo el número 1 en España. O si lo hizo, fue de un modo bastante superficial. Es probable que sí preguntara cosas, pero desde luego, no averiguó toda la verdad hasta que los hechos le explotaron en las manos.

El otro día les comenté la importancia de enfocarse a los procesos porque son éstos los que aportan los resultados. Y si queremos buenos resultados, debemos actuar en las causas que los provocan. En primer lugar, averiguando cuáles son.

Pero la cosa no acaba ahí. No vale revisar solo los procesos de aquellos que no cumplen los objetivos para encontrar errores y aplicar medidas correctoras, no. Hay que estudiar también los procesos de las personas exitosas porque quizá éstas hayan encontrados fórmulas interesantes de trabajo que convenga generalizar a toda la organización. “Dejar en paz” a un vendedor que trabaja bien nunca debe ser sinónimo de no hacer nada con él, nunca debe equivaler a no indagar sobre las razones que explican su éxito. Eso fue lo que obvió el gerente mencionado y por culpa de esta miopía la empresa a punto estuvo de tener un serio disgusto con importantes repercusiones económicas y de imagen.

Concluyo: las organizaciones necesitan entender que existen un doble camino de información. Hacia abajo circulan órdenes y directrices, siendo los mandos intermedios los encargados de darlas a conocer y hacerlas cumplir. Hacia arriba circulan datos e información, y esta segunda vía es tremendamente importante para el acierto en la toma de decisiones. Los gerentes no deben actuar de “cortafuegos” a este importante flujo y por ello conviene revisar que dentro de la empresa todo el mundo entiende la “bidireccionalidad” de sus funciones. Los miopes que solo ven en un sentido, una de dos, o sobran o tienen que ponerse gafas.

Un fuerte abrazo

VIVIR DE ESPALDAS A LOS RESULTADOS

2011-03-29T23:05:00.001+01:00

Érase una vez una gran empresa multinacional que iba a lanzar un nuevo producto. Como es típico en empresas de tal calibre, fueron convocados a una “macro-convención” todos los miembros de la red de ventas con el objeto de presentarles las directrices generales de la estrategia comercial.

En el evento “lúdico-laboral” se anunció a bombo y platillo un poderoso plan de incentivos y premios a los vendedores, que tenía como objetivo motivar al personal para alcanzar el reto fijado. ¿Cuál era el fondo de la cuestión? Establecer la tan manida y controvertida competición entre compañeros, bajo la creencia que esto es lo que fomenta el espíritu de superación y las ansias desmesuradas de vender. No entraré en esta cuestión porque no es el objeto de mi artículo de hoy, pero no quiero dejar pasar por alto el remarcar que este tipo de competiciones entre colegas de profesión me parece una práctica tremendamente temeraria que puede traer nefastas consecuencias en el medio plazo, debido a la barrera que supone a la comunicación entre compañeros y hacia los órganos de decisión de la empresa. Si esto ya es un mal principio, imagínense cuando se hace justo en el lanzamiento de un nuevo producto que es, precisamente, cuando con más fluidez debe intercambiarse la información recabada por los comerciales ante los clientes.

Perdonen por el inciso; sigo contando el caso. Los premios establecidos para los mejores vendedores eran realmente deslumbrantes, acordes con la fastuosa convención en la que se pregonaron: incluían un coche “Smart” para el vendedor que se quedara nº 1 y una moto BMW (la de la capota) para el segundo posicionado. El tercer premio no lo recuerdo (hace ya bastantes años de esto).

Los vendedores se fueron (nos fuimos) cargados de ilusión y energía para nuestros territorios, dispuestos a entablar una tremenda guerra entre nosotros mismos para ganar los suculentos premios, que además eran un complemento a otro interesante plan de incentivos económicos. Así la cosas, el tiempo fue dejando a cada uno en su sitio y se dio la circunstancia que dos provincias del área geográfica en la que yo estaba integrado comenzaron a significarse en los resultados. Al final del año, una de ellas se quedó la primera de España y la otra ocupó la tercera posición. ¡¡Todo un logro del que se sentía muy orgulloso nuestro gerente de zona!!

Un buen día nos desayunos con un mensaje en el móvil anunciando que la persona que había quedado nº 1 de España acababa de ser despedida de modo fulminante. Al rato comenzamos a conocer los detalles de tal decisión y, para nuestro asombro, supimos que detrás de esos resultados había una serie de artimañas bastante deshonestas y peligrosas: promesas a los clientes que no estaban soportadas por la empresa y saturación del canal de distribución también bajo promesas de regalos que no existían. Se supone que el delegado se iba a hacer cargo del coste pagándolo con sus incentivos; se supone. Las unidades de venta se computaban desde el momento en que salían de los almacenes de la empresa, pero muchas de ellas estaban “taponadas” en el canal de distribución y suponían un lastre para las ventas futuras.

Lo que quiero remarcar hoy es el papel que jugó el gerente de ventas en todo este proceso. Frente a los vendedores que iban desviados de objetivo, su rol fue el del jefe controlador y autoritario. Se dedicaba a meterles presión y a exigir una pronta corrección de las desviaciones. Enfoque a resultados y no a proceso, como ya anticipé ayer. Por contra, con el vendedor que acabó nº 1 no salió a trabajar ni una sola vez. ¿Cómo iba a “molestar” a quien ya sabía hacer bien las cosas? No solo eso, sino que además era puesto como ejemplo ante los colegas en las reuniones de zona que hacíamos.

Cuando se descubrió todo el engaño y el vendedor fue fulminantemente despedido (teniendo de devolver los incentivos de la liquidación final), el gerente también fue llamado a capítulo. La razón es obvia: del mismo modo que uno se aplica en conocer porqué algunos no venden y buscar soluciones para sus carencias, también es su obligación conocer cómo hacen otros para ser los número 1. Esa información es vital para el buen funcionamiento de la empresa y debe ser compartida con el resto de integrantes. Es labor del gerente averiguarla y gestionarla en favor de la organización.

La dejadez de funciones del jefe no sólo estuvo a punto de costarle un serio disgusto a nivel personal, sino que además pudo comprometer seriamente la imagen de la empresa debido al escándalo acontecido. Conviene resaltar que el cliente, en este caso, era un funcionario público y hubo serios riesgos de que la administración tomara cartas en el asunto acusando a la empresa de soborno a funcionarios. En fin, todo un cúmulo de desgracias que podrían haberse evitado si el gerente de zona se preocupara se saber por qué se vende, incluso cuando quien lo hace es el mejor de España.

Un fuerte abrazo

SABER POR QUÉ SE VENDE

2011-03-29T00:11:00.001+01:00

Siguiendo con el comentario de mi último artículo sobre enfoque a personas o resultados, hoy disertaré sobre un ámbito de la empresa en el que es muy frecuente encontrarse con ejemplos de “desenfoque” por parte de los directivos que gestionan a los empleados. Mi artículo de hoy tiene que ver con la gestión de vendedores y el dilema es: ¿enfoque a resultados o a proceso?

Como decía, es muy frecuente gestionar vendedores centrándose en el resultado que obtienen y no en el proceso que siguen para obtenerlo. Pero antes de entrar en materia conviene preguntarse: ¿qué formación recibe un vendedor?

Casi en el 100% de los casos, las personas que entran en la red comercial de una organización son formadas en los productos de la compañía y en los procedimientos burocráticos para registrar y reportar las entrevistas a clientes. Poco más. Se obvia que la venta es un complejo proceso que requiere conocer los pasos que deben abordarse ante el interlocutor (estrategia de segmentación “ad hoc”, contacto, sondeo de necesidades, argumentación…), requiere además tener cierto manejo de las habilidades de comunicación (lenguaje no verbal, capacidad de escucha…) y, finalmente, requiere saber manejar las emociones (provocarlas en nuestro cliente y contener las nuestras cuando no son “favorables” para la transmitir ilusión).

Así las cosas, si ponemos a un vendedor solamente a “largar el rollo” técnico del producto en cuestión (cómo es, para qué vale, cómo funciona, sus ventajas…) y no enseñamos todo lo demás, lo normal es que el resultado obtenido esté lejos del esperado. ¡¡La culpa no es de él!!, al menos en toda su parte.

Un gerente de ventas debe salir con los comerciales para supervisarlos; y supervisar es algo más que observar el resultado que obtienen. Incluye fijarse mucho en el proceso que ejecutan, detectar sus puntos débiles y fuertes, reorientar las conductas (apoyando la venta en los segundos y corrigiendo en lo posible los primeros) y enseñar todo aquellos que sea preciso para el buen fin que se persigue. Lejos de esto, muchos mandos intermedios basan sus tareas de supervisión en “machacar” literalmente al vendedor echándole el cara sus desviaciones sobre el objetivo fijado y sacando a relucir los defectos encontrados que, según el gerente, probablemente sean la causa de la desviación. Así de simples suelen ser las conclusiones.

Volviendo al título del post, el enfoque de los mandos intermedios debe ser saber por qué se vende más que saber cuánto se vende, esto es, ayudar a que el comercial mejore el proceso de venta a sabiendas que la “excelencia” en este punto es lo que trae los resultados. Pensar exclusivamente en resultados sin ahondar en las causas que lo provocan es un error relativamente frecuente que trae muy malas consecuencias: suele quemar al vendedor, desmotivarlo y, en consecuencia, generar tal grado de frustración que nunca acaba bien para nadie.

Seguro que todos estamos pensando en estos momentos en un tipo de vendedor: aquel al que le van mal las cosas y para el cuál yo sugiero una tarea “extra” de conocimiento sobre su proceso ante el cliente. Pues sí, es lo más típico. Pero quiero ilustrar mi disertación con un ejemplo que va en sentido contrario y que sirve muy bien para entender las consecuencias nefastas que acarrea no saber cómo hace las cosas un comercial. Lo dejaré para mañana porque hoy me está quedando demasiado largo el artículo, pero les anticipo su contenido: hablaré de cómo ser el número 1 de ventas en una empresa y no preguntarse por qué, puede ocasionar un enorme problema a una empresa.

Les deseo una feliz jornada de trabajo y les emplazo a mi post de mañana.

ENFOQUE A PERSONAS, NO A RESULTADOS

2011-03-24T00:45:00.001Z

Ayer encontré una interesante aportación en un debate de Linkedin que hoy quiero traer a este foro. Hablando del jefe “ideal”, se sugería como cualidad principal que supiera enfocarse a las personas (bien sean internas o externas, esto es, empleados o clientes respectivamente) y que dominara la comunicación eficaz con todos ellos.

La cuestión me parece que tiene especial importancia y por eso quiero disertar sobre ella. Veamos: para las empresas los resultados son su razón de ser, ¡qué duda cabe! y por ello muchos empresarios tienen este concepto en el punto de mira constantemente. ¡¡Se enfocan a resultados!!. ¿Dónde está el error? En obviar que sus posibilidades de intervención pasan por actuar en los recursos que intervienen en la consecución del fin y no en el fin en sí mismo. El fin viene dado. Donde hay que intervenir es en los medios que permiten alcanzar ese fin. Esos recursos son las personas, bien sean clientes o empleados. Ergo, si queremos tener buenos resultados debemos cambiar nuestro punto de mira y ponerlo en quien realmente nos lo va a proporcionar: las personas.

El ansia de resultados conduce en muchas ocasiones a tomar medidas cortoplacistas que, con frecuencia, entran en conflicto con cuestiones tan cruciales para la supervivencia de una compañía como son los clientes. Todos tenemos ejemplos en nuestra mente de actuaciones “agresivas” que buscan, por encima de todo, obtener determinadas ventas, actuaciones que no escatiman en acudir al engaño o la ocultación de ciertas condiciones de contratación con tal de sacar adelante una venta y que, cuando son descubiertas por el cliente, suponen su desvinculación con la empresa que lo engañó. ¡¡Venta ganada pero cliente perdido!! ¿Compensa?

Si nos volvemos hacia el empleado podemos encontrar ejemplos de actuaciones similares. Hay empresarios que con tal de obtener el beneficio esperado no tienen ningún reparo en abusar de las condiciones de contratación de sus empleados. No se dan cuenta que un empleado descontento y desmotivado, al final, acaba repercutiendo negativamente en la buena marcha de la organización. No, eso no lo ven. Sólo ven el beneficio a corto plazo que puedan sacar, y lo que suceda en el futuro les trae sin cuidado o no lo valoran en su justa medida.

Así funciona la mentalidad de bastantes directivos: se preocupan únicamente del fin perseguido y olvidan de atender de modo adecuado a quienes deben ayudar a alcanzarlo. Veamos ahora el enfoque correcto.

Es probable que si un empresario se enfoca al cliente y al empleado, de entrada no notará tan buenos resultados como quien se enfoca descaradamente al beneficio. Pero a pesar de eso, su “siembra” seguramente sí dará una muy buena cosecha con el tiempo, no lo duden. El cliente satisfecho es la base del éxito de cualquier organización. Mimar a un cliente y conseguir que se sienta a gusto con determinado proveedor es una tarea que no se consigue en dos días, por lo que los empresarios deben estar dispuestos a soportar esta “travesía del desierto” a sabiendas que, tarde o temprano, llegarán al ansiado“oasis”.

El resultado es igual de exitoso si el punto de mira se pone en el trabajador. Un empleado satisfecho aumenta su productividad y su implicación en la empresa; se compromete con el proyecto empresarial. Y esto, a medio plazo, también traerá muy buenos resultados para la compañía.

En conclusión: si los empresarios cambian su mentalidad cortoplacista enfocada a beneficios y ponen sus esfuerzos en tratar con mimo a las personas que giran en torno a la organización (clientes y empleados), estarán sentando unos sólidos cimientos para edificar una empresa. El cambio que propongo consiste en aplicar las energías en los recursos que nos permiten alcanzar el fin soñado, en lugar de obsesionarse absurdamente por tal fin. Consiste en actuar precisamente en donde hay posibilidades de hacerlo (los medios) y olvidarse de aquellos objetivos que, por venir dados, no permiten actuación posible (el fin).

Un simple cambio que provoca unos resultados espectaculares. Muchas gracias por leerme y feliz jornada.

P.D.: mi más sincero agradecimiento a Carmen Graña, la persona que me dio la idea para este artículo.

SER HIPÓCRITA Y PRESUMIR DE ELLO

2011-03-22T22:54:00.001Z

Aprovecharé otro sucedido de estos días para criticar a ciertos estamentos que ponen las empresas a disposición de los clientes para defender sus derechos, pero que en la práctica funcionan como un departamento más al servicio de la compañía siguiendo sus directrices a pies juntillas.

Les cuento que yo soy bastante dado a reclamar, sobre todo contra bancos y compañías de telefonía. Lo de los bancos siempre lo tuve claro: dado que les voy a depositar mi dinero para que especulen con él, no acepto de ellos absolutamente ningún abuso. Creo que he pasado por la mayoría de las entidades grandes de este país, y de todas me fui por la misma razón: excesos de confianza una vez que ya me tienen vinculado. Antes de ello todo son facilidades. Una vez que estás dentro, dan por hecho que ya no te vas a marchar y comienzan a aparecer comisiones que antes no estaban. ¿Les suena? Como este tipo de prácticas me parecen una tomadura de pelo (les dejo mi dinero y ¡¡encima me cobran por ello!!), he salido de las entidades con la misma facilidad y tranquilidad con la que he entrado. Hoy entro, mañana les dejo plantado. Y vuelta a empezar.

Pues bien, mi última reclamación frente a una entidad financiera llegó ya a la altura del Defensor del Cliente y en próximos días subirá todavía un poco más (hasta el Banco de España), debido a que la respuesta del Defensor del Cliente fue totalmente insatisfactoria.

A eso voy. Lo que más me enoja es ver como una figura que tiene a gala llamarse Defensor del “Cliente” actúa como lo vino haciendo previamente la propia entidad, es decir, negando la evidencia de unos hechos incuestionables, tergiversando las réplicas de los clientes y excusando la actuación de la entidad con argumentos que faltan a la verdad, tan flagrantes como decir que del 4 al 16 de febrero hay 7 días hábiles. ¡¡Tiene narices!!

¿Para qué existen estos departamentos? me vengo preguntando constantemente. De entrada está atendido por empleados de la propia entidad, lo cual ya siembra dudas sobre la imparcialidad de sus decisiones. Y los hechos así lo confirman: en general su tarea es quitarle la razón al cliente exactamente igual que hicieron otros empleados en el paso previo antes de elevar la queja a este órgano. En una palabra: dilatar el proceso. Y ¿cuáles son las consecuencias?. Veamos:

A favor de la entidad.- muchas reclamaciones se “mueren” en este punto porque solamente los clientes más perseverantes y concienzudos tendrán fuerzas y paciencia para seguir luchando por ganar su causa. Dicho de otro modo, gracias al Defensor del Cliente la entidad zanja muchas de las reclamaciones en su contra. ¡¡Observen a quien benefician realmente y observen también la hipocresía del nombre!!
En contra de la entidad.- ¿qué sucede con un cliente al que le quitan la razón de modo descarado y desvergonzado? Que ese cliente buscará venganza por algún otro lado, a saber: derivando operaciones a otra empresa o, incluso, desvinculándose del propio banco. Eso es lo que hacemos la mayoría, ¿verdad?

Todavía quedan muchas organizaciones que no son capaces de ponerse en la mente de un cliente que reclama. Lo que más enoja no suele ser el importe económico que siempre hay detrás de cualquier queja; lo que más cabrea es que a uno lo ignoren o le tomen por “gilipollas”, máxime si quien lo hace tiene el nombre de “Defensor del Cliente”. ¿De qué cliente?

En conclusión: en los casos de los que estoy hablando, me temo que los supuestos departamentos de Defensa del Cliente lo que consiguen, en la práctica, es funcionar como departamentos de “expulsión y desvinculación” de clientes. Buena parte de las reclamaciones no atendidas convenientemente derivan en cabreo, y el cabreo conduce a represalias. Los departamentos de Atención al cliente son ejemplos claros de la mayor hipocresía que puede existir en una empresa ante los clientes, pero lo peor es que encima muchas empresas presumen de su existencia, como haciendo ver que tienen una preocupación real por atender las quejas de los compradores y para eso ponen a disposición de ellos (?) estos órganos, imparciales (?) y justos (?). Lo dicho: ¡¡no solo son hipócritas, sino que además presumen de ello!!.

Un abrazo