La emoción más importante para el trabajo

La emoción más importante para el trabajo

El éxito en el desempeño se consigue cuando un empleado cumple tres premisas:

a) Valer.- esto es, cuando el empleado tiene una serie de destrezas, habilidades y competencias que le permiten ejercer con eficacia ciertas tareas.

b) Saber.- junto con las destrezas, es conveniente tener también una serie de conocimientos generales (que se aprenden en los años de enseñanza) y específicos (que se aprenden en el puesto y en el seno de la propia organización) que faciliten el desempeño.

c) Querer.- por último, debe estar motivado para alcanzar una meta.

En conclusión: si una persona tiene la valía necesaria, los conocimientos pertinentes y, además, está motivada para esforzarse y alcanzar el reto propuesto, el éxito es prácticamente seguro.

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A vueltas con el talento de los empleados

A vueltas con el talento de los empleados

Me gustaría volver a tratar el asunto del talento porque observo una gran preocupación en las empresas por aprender a gestionarlo de modo óptimo. Y no les faltan razones para ello: desde hace muchos años las empresas se están llenando de personas “sobrecualificadas” para cubrir las vacantes que van quedando y todas aquellas otras que se generan. ¿Quién no quiere tener en su empresa al más listo, al más hábil, al más competente, al más simpático, al más alto, al más…? Queremos lo mejor de lo mejor.

Como consecuencia de esa carrera alocada por meter “al más", las empresas consiguieron elevar infinitamente el nivel medio de formación y cualificación y ahora se plantean el problema de cómo gestionar todas esas capacidades que atesoran los empleados contratados. Se sabe que para sacar todo el talento de las personas hay que cambiar el modo de interactuar con ellos, abandonando el rol de jefe y transformándolo en un nuevo modo que dio en llamarse “de líder”. Desde hace unos 40 años venimos dándole vueltas a este rol y todavía seguimos en ello.

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El estrés en las organizaciones

El estrés en las organizaciones

En numerosas ocasiones hablé del componente emocional de las ventas y de cómo debe prevalecer sobre la parte racional para despertar el interés en los clientes. Hoy volveré a confrontar ambos aspectos (razón versus pasión), aunque referidos al ámbito de las relaciones laborales.


Una de las mayores fuentes de conflictos en las empresas es la tensión con la que se encauzan muchas relaciones jefe-subordinado, que derivan en absentismo, apatía, desmotivación e, incluso, burnout o despidos. Los empleados se manifiestan estresados y si bien en bastantes ocasiones son capaces a determinar la causa de esa ansiedad (el jefe, la carga de trabajo, la urgencia en los plazos…), no casi siempre se encuentra fácilmente la razón “funcional” por la que nuestro organismo reacciona de ese modo ante tales situaciones. Yo quiero hoy dar alguna pista al respecto, con la esperanza de que entendido el problema, se puedan proponer soluciones de modo claro y eficaz.

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Tener clientes y no poder venderles

Tener clientes y no poder venderles

Sabemos que las empresas lo pasan mal cuando baja el número de clientes y que algunas de ellas llegan a quebrar por no tener a quien vender sus productos. Podríamos pensar, por ejemplo, en muchas empresas del sector de la construcción o del automóvil, que bien sea por la falta de crédito a los clientes o por las reticencias de éstos a comprar ante tanta incertidumbre, están teniendo serios problemas de viabilidad.

Ahora bien, ¿es posible estar abocado a la quiebra a pesar de que los clientes siguen con ganas de comprar? Pues sí, y realmente hay algunas grandes empresas que en estos momentos están pasando por esa tesitura; la explicación viene del lado de la distribución y no directamente de la promoción al cliente. Veámoslo.

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Si quiere innovación, pulse uno.

Si quiere innovación, pulse uno.

Las empresas están en muerte cerebral. No venden sus productos, no les cuadran los números, no encuentran el camino… ¡¡están completamente paralizadas!! Su corazón (el emprendedor) apenas late. El miedo le tiene atenazado y ansía con desesperación que alguien le inyecte la dosis de adrenalina que necesita para revivir. Y ya sabemos quién es ese “alguien” en el que están pensando: los Gobiernos, los bancos, ¡¡quien sea!!. Cualquier ente de fuera de la empresa, que ellos ya no tienen capacidad ni creen en sí. Olvidan que la salud pasa por uno mismo y que los médicos solo pueden poner remedios paliativos.

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¿De verdad existen compras racionales?

¿De verdad existen compras racionales?

Yo pensaba que sí, pero reflexionando al respecto me di cuenta que son muy pocos los casos en los que tomamos decisiones de compra con la razón, por extraño que pueda parecer. Hoy voy a compartir con ustedes esa reflexión.

Hay casos muy claros de compras “emocionales”, esto es, es las que no razonamos lo que hacemos. Las llamadas compras de baja implicación son un ejemplo. Estamos hablando de todos estos artículos de consumo corriente y bajo precio que cogemos de las estanterías de modo automático, comparando casi exclusivamente los precios y poco más. No son compras demasiado razonadas: nos dejamos llevar por el impulso y la impresión subjetiva de que tal o cual producto es de mayor calidad que tal otro, y listo.

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Reflexión nº 4.- el por qué de la entrevista

Reflexión nº 4.- el por qué de la entrevista

Para finalizar esta miniserie de artículos que nacen del relato titulado “Y Pepe mandó pasar al siguiente candidato”, contaré porque se hizo un proceso de selección tan “atípico”. Mi intención final es que usted comprenda que todas las cosas tienen una lógica y que en base a ella se deben tomar las decisiones. Cuando tal lógica no se encuentra, las cosas acaban haciéndose “como se hicieron toda la vida” y esto no siempre es un buen principio porque excluye “el fin de la mente”. Vamos a ello:

• Nada más iniciarse la entrevista, el seleccionador desprecia toda la parte del CV referida a la experiencia del aspirante, para asombro de éste último. ¿Por qué? El directivo tiene claro que su empresa está incrustada en un sector muy dinámico y que la experiencia pasada como predictora del éxito futuro no tiene demasiada solidez. Las condiciones del entorno son tan cambiantes que probablemente no sirva hacer lo mismo que se hizo en el pasado, por muy buen éxito que se haya obtenido en su momento. Lo que se busca ahora son personas dinámicas, capaces de “leer” el presente y de anticipar el futuro, adaptando las decisiones a las contingencias del momento y rehuyendo de prácticas pasadas que ya no tengan vigor. Por esta razón, el seleccionador muestra poco interés en la experiencia y busca otros parámetros que permitan intuir las competencias necesarias para tener éxito en el futuro.

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Reflexión nº 3.- el proceso de selección

Reflexión nº 3.- el proceso de selección

En la historia que dio pie a estas reflexiones (Y Pepe mandó pasar al siguiente candidato) dibujé un proceso de selección un tanto atípico en el que el entrevistador “despreciaba” la experiencia del aspirante y se centraba en aspectos poco corrientes: los datos personales, la formación complementaria y los hobbies. Se trata de un planteamiento un tanto extremo pero que tenía la clara intencionalidad de remarcar que las cosas no hay que hacerlas “por sistema”, sino que cada circunstancia es particular y requiere su proceso de adaptación. Les explicaré el por qué de muchas cosas que leyeron.

De entrada conviene recordar que la empresa que buscaba candidatos era del sector tecnológico, y esta circunstancia aporta un matiz que no puede ser pasado por alto:

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