¿SON TONTOS LOS PECES?

Me gustan mucho las comparaciones para ilustrar mis comentarios (¿no se habían dado cuenta?) y hoy toca hablar de pescadores. El tema me lo sugiere Marga Moya y tiene que ver con la “repesca” de clientes perdidos. ¡¡Interesante asunto!! Vamos a ello.

Pescar no sólo consiste en conseguir que un pez pique el anzuelo. Luego hay que “trabajar con tacto” para conseguir llevar la pieza hasta la canana sin que se suelte. ¿Cuántas probabilidades hay de que un pez que picó y se soltó cuando estaba siendo izado, vuelva a picar de nuevo? Realmente pocas. Los peces aprenden y difícilmente se vuelven a dejar engañar, al menos en el mismo sitio en el que estaban antes. Pues yo creo que esta teoría es aplicable también a las empresas: muchas ponen todo su énfasis en que el pez muerda el anzuelo, pero luego tiran del sedal con brusquedad y se les sueltan las piezas. Lo curioso es que ahora busquen técnicas para volver a pescar al pez que se les escapó.

Veamos: ¿por qué razón se puede perder un cliente?

  1. Porque recibe una oferta más atractiva que la nuestra y se cambia de proveedor.
  2. Porque recibe un trato frío y distante de su actual proveedor y, al no sentirse especialmente vinculado a él, no tiene inconveniente en probar con otro diferente.
  3. Porque recibe un mal trato que genera quejas y reclamaciones hasta que, harto de aguantarlo, decide cambiar de proveedor.

La cuestión que se plantea es cómo volver a “pescar” al pez que se escapó del anzuelo. Según el esquema anterior tenemos que…

  1. Si un cliente se pierde porque atiende a ofertas más atractivas, está claro que nosotros estamos en inferioridad de condiciones y que las razones que motivan al cliente para consumir son las condiciones de contratación y no la relación o el trato que recibe de la empresa. ¿Se puede hacer algo? Yo creo que bastante poco. Quizá podríamos presentar una contraoferta más atractiva para volver a traerlo, pero… ¿cuánto  nos durará “en la casa”? El tiempo justo hasta que aparezca un nuevo proveedor que vuelva a mejorar nuestras condiciones. Y así sucesivamente. Es un camino sin fin que solamente aguantan aquellas empresas con las mejores economías de escala que les permitan competir en precios. Yo no aconsejo meterse en esta dinámica excepto que se tenga muy claro que se va a ganar. Por lo tanto… ¡¡yo no repescaría este pez!!
  2. Si un cliente se fue porque no lo atendimos adecuadamente, cosa bastante frecuente, la manera de repescarlo es garantizarle que –en la nueva etapa- va a recibir más “mimo” y atención que antes. Pero no solo vale prometerlo: ¡¡hay que hacerlo!! La empresa debe replantearse sus procesos internos y trabajar en el campo de las relaciones con los clientes, hasta ahora descuidadas. Solamente cuando se tengan puestos unos sólidos cimientos, se podrá intentar “vender” lo que antes nos se tenía. De la habilidad que se consiga en convencer a los ex-clientes dependerá el éxito en la repesca. En estos casos y mediante el re-invento de la empresa, sí podría ser posible repescar a algún antiguo cliente, aunque existe el riesgo de que esto funcione como los jarrones: cuando los rompemos, por mucho que peguemos las piezas, siempre quedarán las cicatrices. ¿Vale la pena intentarlo?
  3. Finalmente, si a los clientes los tratamos “ a patadas” y les damos razones para las quejas y reclamaciones, me temo que la tarea de repesca será bastante ardua y con ínfimos resultados. Yo, ni lo intentaría. Creo que el esfuerzo no vale la pena.

Estamos viendo que, excepto en el caso de clientes que se van porque no se sienten bien atendidos, en los otros dos casos (mejores ofertas y clientes cabreados) la tarea de repesca se torna complicada. Desde mi punto de vista, las empresas deben poner más empeño en retener a los que ya tienen que en repescar a los que se fueron. Deben tratar de aprender a sacar la pieza del agua con mimo, para que no se les suelte. De nada vale esforzarse en atraer a clientes que se fueron si no estamos preparados para retener a los que ya tenemos. La fuga suele ser mayor que la hipotética repesca.

Concluyendo: yo creo que las empresas fallan mucho en la fidelización, y esto acaba echando por tierra buena parte de la tarea de captación (y repesca). Animo a las organizaciones interesadas en buscar técnicas para repescar clientes que pongan ese mismo empeño en tratar bien a los que ya están dentro. Quizá así las cosas les fueran mejor. Antes de meter más agua en el balde, hay que preocuparse por tapar todas las fugas existentes, ¿no creen?

Un abrazo

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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¿COMPAÑEROS O RIVALES?

Hablaré de competitividad en las empresas, pero de competitividad interna. Es la directriz estratégica que algunas empresas consideran la más adecuada para subir la productividad de sus empleados: ¡¡QUE COMPITAN ENTRE SÍ!!

Yo tengo dudas de que sea el mejor camino y hasta me atrevería a asegurar que, aunque pueda dar sus frutos a corto plazo, a la larga hay un alto riesgo de que queden “cicatrices” en la relación interpersonal de los empleados.

Para mi disertación usaré una comparación con la fórmula 1, retrotrayéndome a aquellos años en los que la “pole” se otorgaba según la posición que ocuparan los pilotos en una vuelta rápida luchando contra el cronómetro. Al día siguiente era ya la carrera propiamente dicha, y ese día ya no competían contra un reloj, sino entre sí, y ganaba el primero que cruzaba la meta.

¿Cuál es la diferencia entre la competición previa (la pole) y la carrera?  Muy obvio: el elemento a batir. En el primer caso se compite por batir al cronómetro mientras que en el segundo se compite por derrotar al "colega de profesión”. Ambas son competiciones, sí, pero en unas existe un "enemigo" físico y en otro no.

Para las compañías yo propongo sistemas como el primero: que se compita contra sí mismo tratando de superar la marca anterior y se olviden de generar competencia contra el compañero que, se supone, está en la empresa para arrimar el hombro y con el mismo interés que sus restantes colegas. Mi idea es que las personas tienen que competir contra “ellas mismas”, esto es, superarse día a día y poner el listón cada vez más alto. Luchar por ser excelente en el desempeño y exquisito en los actos. Un inconformista consigo  mismo y un caballero para con los demás. Eso también es buscar la competitividad, y para mí equivale a la lucha por conseguir la pole teniendo el reloj como rival: hacerlo cada vez mejor.

Por otro lado, creo que competir contra el compañero es un mal principio. De entrada porque crea barreras a la comunicación y entra en conflicto con esa gran moda llamada "trabajo en equipo". ¿Quieren que seamos individualistas o colaborativos? Pues si quieren que cooperemos, ¿cómo establecen premios por competir contra un colega de trabajo? Algo no me cuadra.

Por otro lado, el cúmulo de sentimientos que afloran cuando se compite contra un compañero no son nada buenos para las relaciones entre colegas, máxime teniendo en cuenta que “la unión hace la fuerza” y que todos los trabajadores, en teoría, deben unir esfuerzos por un bien común. Las rencillas y los odios que aparecen un mal día y se mantienen en el tiempo, a veces tienen su origen en la competitividad que nos fuerzan a ejercer entre nosotros.

La competitividad interna puede ser una gran barrera para la transferencia de conocimiento; yo recuerdo momentos en mi etapa comercial en los que se establecieron premios a los mejores vendedores de España. Buscaban “azuzarnos” y que compitiéramos entre nosotros, en la creencia de que eso mejoraría los resultados. Puede ser que sí, pero por mi parte también diré que me provocaban deseos nada “sanos” hacia mis colegas. Yo me quedé número uno a nivel nacional en dos ocasiones, y recuerdo que mi ansia cada mes que salía el dato no era ver cuánto había mejorado yo, sino que mis perseguidores pincharan para tener así más holgura frente a ellos. ¡¡Muy mal sentimiento, lo reconozco!! Pero inevitable en la condición humana cuando nos fuerzan a competir.

Por otro lado, si yo estaba aplicando una metodología particular que era la que  me estaba conduciendo a ese resultado exitoso, me cuidaba mucho de no compartirla con los demás no fuera que también la aplicaran y me tiraran del “cajón”. Nuevamente… ¡¡muy mal principio para una organización que aspira a aprovechar el talento de la gente y avanzar mediante la transferencia del conocimiento individual al seno de la empresa!! Se está construyendo una gran barrera que evita  compartir experiencias.

Para no extenderme más: seamos competitivos… ¡¡pero contra nosotros mismos!! Competir contra los colegas, a la larga, no suele conducir a nada bueno. No se puede fomentar malos sentimientos entre colegas de profesión y de empresa, y mucho menos se puede sostener que el éxito debe provenir del trabajo en equipo y, al mismo tiempo, incentivar el individualismo y poner trabas al trasvase de conocimiento interpersonal.

Esta es mi opinión y espero con curiosidad y ansia saber la vuestra. Seguro que del intercambio de pareceres aprendemos cosas interesantes.

Un abrazo y buen fin de semana

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MOVIMIENTO PENDULAR

Hoy hablaré de la búsqueda de empleo y la idea del comentario me la dio Maite Piera con su artículo titulado Si buscas trabajo… ¡apaga tu ordenador y sal a conocer a alguien!

Lo sucedido en estos años responde a un movimiento pendular que evidencia lo importante que es “remar contra corriente”, es decir, escapar de lo que hace la multitud si se quiere tener éxito en las acciones que se emprenden.

Veamos: cuando internet no estaba popularizado las búsquedas de empleo se realizaban ojeando la prensa y acudiendo en persona a las empresas para dejar los CV. Las relaciones personales tenían también su peso.

El tiempo y la tecnología desplazó el “rastreo” de ofertas hacia la red; proliferaron los portales de empleo y las empresas comenzaron a dar facilidades para captar currículums mediante su opción “trabaja con nosotros”, muy frecuente en la mayoría de las webs empresariales. ¿Y qué consecuencias trajo este cambio? Más comodidad en la búsqueda de empleo (que no es lo mismo que decir más oportunidades de trabajo, ojo) y más “sedentarismo” para quienes lo buscan.

Ahora ya no hace falta moverse de casa para optar a una oferta. ¡¡Interesante!! Pero… ¿es realmente eficaz este formato? Hay serias dudas a día de hoy. Estamos viendo una enorme saturación de demandantes de empleo que aplican su CV en todos cuantos sitios ven oportunidad: portales de empleo, redes sociales, webs de empresa… Todo muy bonito, pero ya casi nadie tiene habilidad y ganas para volver a patear la calle, entrar en una oficina, preguntar por el responsable y entregarle su CV en mano. Internet sigue teniendo mucha validez para conocer las ofertas, pero para optar a ellas me temo que hay que volver a métodos menos “cómodos”.

Movimiento pendular: hace años ir a las empresas era lo que funcionaba; cuando este formato se quedó obsoleto y se saturó, apareció un nuevo canal que aportó “aire fresco”: internet. Internet pasó a ser “lo útil”. Demostraba “modernidad” y aportaba un plus de diferenciación. La gente se mudó poco a poco hacia este nuevo lugar, hasta que nuevamente se volvió a saturar y perdió eficacia. Y ahora, ¿qué? Parece que vuelve a cobrar sentido la visita personal, el entrar en la empresa y demostrar “in situ” que se tiene interés por el puesto. Ir a la empresa aporta diferenciación y demuestra esfuerzo y voluntad por trabajar. Movimiento pendular.

En resumen: en este campo como en otros muchos, vemos nuevamente que lo que triunfa es la diferenciación, salirse del rebaño. Partiendo del hecho de que internet nos hace “sedentarios”, la duda es…  ¿seremos capaces de volver a métodos de “antes”, más incómodos y engorrosos? Toda una prueba de fuego para los que buscan empleo.

Mi más sinceros deseos de suerte para todos ellos, especialmente para los que tengo agregados a mi red social y con los que me siento muy unido.

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IR AL MÉDICO CUANDO SE ESTÁ SANO

Imaginemos que los pacientes van al médico cuando están sanos en lugar de hacerlo cuando están enfermos. ¿Tendría lógica? Seguro que no: pensaríamos que vivimos en un país de locos, que la gente perdió el sentido común.

Si trasladamos el ejemplo al mundo empresarial, comprobaremos con espanto y perplejidad que eso es lo que está ocurriendo a día de hoy; una crisis como la actual deja a miles de empresas enfermas, muchas de ellas con una alta probabilidad de muerte. Las empresas enfermas actúan como aquel paciente que se resigna a su enfermedad y confía en que el paso del tiempo sea quien les devuelva la salud. Ni saben cuál es realmente su enfermedad ni hacen lo posible por consultarlo con los expertos.

La dolencia de muchas organizaciones se llama “falta de imaginación y conocimientos” para salir de una situación tan complicada. Los empresarios están desconcertados y no atinan con la solución para su problema. Confían en que el entorno sea quien les saque de la apatía que padecen, pero el problema es que el entorno no cambia con la rapidez que a ellos les gustaría y, mientras tanto, su debilidad de acrecienta. Están en fase de lenta agonía.

Las empresas también tienen sus médicos: los consultores. No diré que se tiren de cabeza y se pongan en cualquiera que ostente ese título; en este mundillo también sucede lo que en otros muchos:  la saturación y la alegría de la época de bonanza condujo a la entrada de “oportunistas” que quisieron pescar en río revuelto, y ello generó cierto desprestigio en el sector que ahora hace dudar a los “pacientes” sobre la idoneidad o no de ponerse en sus manos. ¡¡Si, hay que hacerlo!! Pero siendo selectivo en la búsqueda. Hay que dedicar un cierto tiempo y esfuerzo para separar el trigo de la paja, pero si uno hace bien esta tarea y encuentra al buen profesional, el diagnóstico y el tratamiento para su empresa es cuestión de tiempo (¡¡poco tiempo!!)

Los “médicos empresariales” suelen aconsejar los mismos fármacos:

  1. Diversificación de mercados; sobre todo, mirar de fronteras a fuera en búsqueda de oportunidades.
  2. Diferenciación de oferta; ya no triunfa ofrecer lo mismo que tiene el “líder”; la innovación y la evolución es lo que conduce al éxito.
  3. Formación, mucha formación; en todos los ámbitos: para el propio empresario y para sus empleados. Los recursos humanos y, en particular, su talento, se vislumbran como las herramientas más eficaces para salir de la mediocridad con la que están operando muchas organizaciones. Y esto no se hace sin un claro plan de actualización de conocimientos. Los métodos y las herramientas que se usaban a finales del siglo pasado quizá sean “máquinas de escribir” en tiempos de constante avance tecnológico. Hay que vivir con los tiempos, y ello requiere permanente actualización.

Pues bien, aunque las recetas sean conocidas, pocas empresas se ponen en manos de los profesionales para que les apoyen y les orienten a la hora de mejorar su salud. Prefieren seguir con su lenta agonía que justifican con un argumento bastante manido y simplón: es que ahora no tengo dinero para “medicinas”.

¡¡Señores, pero es que incluso esas “medicinas” están financiadas y ni aun así se las quieren tomar!! Es un pena leer artículos como uno que mi colega formadora Marga Moya publicó hace días en linkedin en el que se dice que “cada año las empresas y los trabajadores dan la espalda a cursos por valor de más de 200 millones de euros”  “Pa’echarse a llorar”, que diría un castizo.

Pues nada, lo dicho en el enunciado. Cómprese las medicinas cuando tenga buena salud… ¡¡si es que sobrevive!! Mientras tanto quédese cruzado de brazos viendo la vida pasar. ¿No quieren diferenciación? Pues las empresas que sepan aprovechar el desconcierto para prepararse de cara al futuro serán las que tengan más papeletas para ganar el premio gordo cuando comience el sorteo de los millones. Se diferenciarán de las otras ¡¡en la arrancada!! Los que sigan agonizando y ni siquiera se planteen ir al doctor en busca de remedios tendrán también un futuro muy claro: cuando llegue la época de bonanza y el “buen clima” les permita comenzar a recuperarse, ellos darán sus primeros pasos renqueantes mientras que los que llevan tiempo poniendo remedio estarán ya dando zancadas.

¡¡Y usted que lo vea!!

Un abrazo

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EL MIEDO

Me apetece hablar de emociones, y sobre todo de una que es considerada básica y “negativa”: el miedo. Voy a tratar de cambiarles sus paradigmas y hacerles ver lo importante que es tener miedo y por qué esta emoción es la semilla de la evolución del pensamiento.

El miedo es el mecanismo que nos alerta de los peligros y nos permite desarrollar soluciones alternativas. Las personas inteligentes saben gestionar el miedo a su favor. Imaginemos un emprendedor a punto de tomar la decisión de iniciar un negocio al que, de repente, le entra el miedo al fracaso. Si se trata de una persona sin recursos, automáticamente se bloqueará y no sabrá como afrontar ese temor. Echará su idea por tierra. Por lo contrario, si es una persona que gestiona con inteligencia esa emoción, encontrará un montón de argumentos para seguir adelante con paso firme y con fuerzas renacidas.

¿A qué tengo miedo? es la primera pregunta que conviene hacerse. Saldrán una serie de respuestas muy interesantes: a que no vengan clientes, a que no pueda afrontar el préstamo bancario en el que me tengo que meter, a no saber contratar personal eficiente y que ello me genere problemas, etc. ¡¡Estupendo!! Ya tenemos los elementos que buscábamos para proponer soluciones.

Partiendo de esos miedos, el gestor inteligente busca alternativas para evitar que acontezcan las situaciones que le generan pavor. Diseñará un plan de marketing más preciso que disipe –en parte- la incertidumbre sobre la gestión de clientes. Se replanteará las fuentes de financiación para evitar caer en las “garras” de los bancos: “¿angel business? ¿avales de instituciones? ¿empresas de capital-riesgo? Alternativas que probablemente no hubieran surgido si el miedo no fomentara la reflexión. Estamos viendo, en consecuencia, que el pánico es la gasolina que pone en funcionamiento el cerebro en aquellas personas que tienen “inteligencia emocional” y no se dejan derrotar por sus sensaciones negativas.

Desde pequeños venimos usando el miedo como elemento “incentivador”. ¿Quién no tuvo alguna vez miedo a suspender un examen y eso le forzó a meter horas extra encima de la mesa? ¿Qué hubiera pasado sin esas horas extra? En mi caso concreto, recuerdo ciertas situaciones complicadas -tales como hablar en público para un auditorio de 50 profesionales más cualificados que yo- en las que el miedo a meter la pata me obligó a prepararme a conciencia la ponencia, de tal modo que las cosas salieron francamente bien. ¿Qué hubiera pasado sin ese “empujón” que me dio el miedo? Un fiasco.

Lo importante es aprender a NO bloquearse ante situaciones que nos generan temor y, en su lugar, poner la mente a trabajar en la búsqueda de soluciones. Todas esas alternativas que surjan en ese periodo de reflexión serán nuevas oportunidades que –seguramente- antes no habíamos contemplado. Es más, algunas de ellas pueden incluso ser mejores que la primera decisión que habíamos tomado.

Mi consejo de hoy es que no tengan miedo a tener miedo. Gracias a esta emoción su mente se pondrá a trabajar en soluciones imaginativas que contrarresten las posibilidades de fracaso. Sean inteligentes y aprendan a gestionar el miedo a su favor. Recuerden que “el mundo es de los que NO se acobardan”. ¿Es usted uno de ellos?

Un abrazo

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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POLÍTICA Y MANAGEMENT

Traslado a este foro un debate encontrado en linkedin que me resultó, cuando menos, curioso. En él se lanzaba la pregunta de si los políticos del perfil de Zapatero o Rajoy (mencionados expresamente) serían unos buenos directores generales de una multinacional.

Supongo que la cuestión nace al convertirse en una costumbre que los políticos “cesantes” rápidamente vayan ocupando puestos ejecutivos en la empresa privada, lo cual nos puede llevar a pensar que ambos terrenos guardan una relación muy estrecha entre sí y que un político es una persona versátil que tanto “vale para un roto como para un descosido”.

Veamos; un político es una persona que vive de usar las relaciones humanas para vender sus ideas. Esta cualidad, que podíamos definir como “politiqueo”, requiere una habilidad particular: decirle a cada uno lo que quiere oír. No es infrecuente que quienes se dedican a la política tan pronto digan “arre” como “so”, sin demasiado pudor ni vergüenza. Su objetivo es ganarse los favores de su interlocutor y para tal fin no escatiman en usar todas cuantas “chaquetas” tengan en su vestuario.

¿Es esta artimaña útil en la dirección de empresas? Podría tener su interés para captar clientes o para cerrar negociaciones, pero yo creo que no es suficiente para conseguir una buena gestión del negocio. Es cierto que en los altos directivos se valora la cualidad de que sean moldeables, adaptables a las circunstancias, y se critica el inmovilismo y la dificultad para adaptarse al cambio, pero esas cualidades no pueden nunca sustituir a los conocimientos de management o a la visión de negocio.

Aunque haya algunas excepciones, buena parte de los políticos carecen de formación específica en el mundo de la gestión empresarial. Pensar que esta enorme carencia puede quedar suplida por las buenas dotes “políticas” es pensar que la empresa sobrevive gracias al buen “rollito” y a las relaciones con los demás. Para generar este tipo de empatías ya existe un puesto, llamado “relaciones públicas”. Aquí sí que podría llegar a encajar un político después de la consiguiente adaptación, pero de ahí  a ser nombrado director general de una empresa como se sugiere en el debate…

La generalización de este tipo de trasvases (política-dirección de empresa), cuando no están justificados técnicamente, abocan a convertir las empresas en lo mismo que es la política: una cuna de gestores oportunistas que creen que con las relaciones sociales ya pueden hacer sobrevivir una organización. Flaco favor le hizo este pensamiento a la gestión de algunas Cajas de Ahorros, por citar algún ejemplo en donde es muy descarado el “cambio de cromos”.

No podemos permitir que se confundan ambas disciplinas (política y dirección de empresa) por mucho que un buen gestor de una organización tenga que tener dotes de “político” para gestionar ciertas relaciones sociales. Eso es una cosa, y otra pensar que quien jamás tuvo en sus manos un libro de management esté capacitado para hacer competitiva una gran organización. Por desgracia para nuestro país, los largos tentáculos de la política están empezando a abrazar a la empresa privada, y de ello el tiempo nos pasará su factura en términos de falta de competitividad. Cada cosa para lo que es: formemos buenos gestores, potenciemos el emprendimiento de calidad, e impidamos que el favoritismo acabe convirtiendo a las compañías en la nueva presa de los políticos oportunistas.

Un abrazo

fIRMA SOCIAL BUSINESS


MALTRATADORES DE CLIENTES

Hablemos de acuerdos empresariales. Cuando dos partes se juntan para discutir un asunto en el que tienen intereses comunes, lo normal es que el diálogo gire en torno a las condiciones de la contratación. Salvo que haya existido una relación previa entre los interlocutores o que alguno de ellos cuente con información de buena mano facilitada por terceros que le predisponga a la negociación (el “boca a boca” famoso), lo normal es que esa primera toma de contacto se inicie desde cero en cuanto a conocimiento recíproco.

Así las cosas, estos bis a bis se ajustan a un toma y daca entre los negociadores buscando puntos de encuentro y seleccionando aquellos términos que más satisfacen a ambas partes. Estoy hablando de relaciones contractuales a largo plazo, en las que ambas empresas tendrán que seguir relacionándose más allá del momento puntual de la firma del acuerdo.

Si al final existe interés por ambos lados, el acuerdo se firma y comienza a estar en vigor hasta el momento de la renovación o hasta que alguno de los dos encuentre una oferta más interesante que obligue a reconsiderar el pacto. Lo que quiero transmitir, en definitiva, es que el nacimiento de las relaciones entre las empresas se basa casi siempre en unos términos de colaboración muy concretos plasmados en un acuerdo que puede revestir mayor o menor grado de formalismo.

Y a partir de ese momento, ¿qué? A partir de aquí lo que cobra capital relevancia es la relación y la interacción que exista entre ambos firmantes, y esta relación será la que determine la continuidad o la ruptura del acuerdo. Pueden darse tres casos:

  • Relación cordial.- un buen entendimiento conduce a que la relación contractual se renueve sin mayor problema.
  • Relación fría, distante.- si ambas partes siguen “cada una por su lado”, cumpliendo estrictamente lo pactado pero sin ningún “cariño” más entre ellos, la continuidad de la relación dependerá de si se cruza por el camino otro proveedor que mejore las condiciones pactadas o no. Es más, cuando se acerque el momento de la renovación, no es descartable que una de las partes abra un periodo de consulta en búsqueda de alternativas, por si alguna de ellas mejora lo que ya tiene. Es la consecuencia de la “frialdad” aplicada a la relación
  • Relación agresiva.- si durante el periodo de vigencia del contrato hubo algún tipo de acción que es considera como “lesiva” por el otro, las probabilidades de cambio de proveedor y/o cliente se multiplican. Este caso se da mucho en aquellas empresas monopolísticas que abusan de su posición de mercado para “exprimir” a los clientes, empresas que vuelcan una gran cantidad de recursos en la captación (ofertas llamativas y realmente atractivas) pero que olvidan totalmente la fidelización, el trato, la relación cordial.

Estamos viendo los dos aspectos clave de una contratación en el caso de relaciones recurrentes entre las empresas. Captar es relativamente fácil; consiste en ofrecer condiciones poderosas, mejores que las que pueda ofrecer la competencia, que inclinen al “oponente” a firmar un acuerdo. Cuando se negocia se le da mucho peso a este tipo de condiciones porque no existe otro elemento de peso que deba ser valorado (se desconocen muchos pormenores relacionados con el trato y la calidad del servicio asociado a la empresa que nos quiere captar). Pero a partir de ese momento, el tiempo muestra los “intangibles” de la empresa, “desnuda” su trato al cliente, su capacidad de gestión de las reclamaciones y las quejas, su cercanía en la relación, etc., etc.

Y estos nuevos elementos son los que, finalmente, serán valorados por el cliente a medida que pase el tiempo y los que determinarán la continuidad o no del acuerdo pactado. Hay muchos ejemplos de esto: todos recibimos en alguna ocasión ofertas tentadoras de otros proveedores (bancarios, de telefonía, de seguros…) que descartamos porque nos encontrábamos a gusto con nuestro actual proveedor y no teníamos ganas de “complicarnos la vida”, de correr riesgos en la relación a cambio de ahorrarnos un poco de dinero en el contrato.

Mi reflexión de hoy va encaminada a aquellas empresas que descuidan el trato con el cliente, ignorando así el elemento más importantes que  determina la prórroga de un acuerdo. Muchas de estas empresas son conscientes de esto, es decir, saben que no es una de sus virtudes el buen trato a los clientes sino todo lo contrario: el maltrato; pero lejos de proponerse mejorar esa carencia en la relación, lo que hacen es poner sus esfuerzos en “blindar” el contrato poniendo zancadillas para evitar que el cliente se vaya una vez que descubra ese maltrato: cláusulas abusivas, penalizaciones por marcharse, trabas burocráticas que dificultan la salida, trámites pesados (envío de documentos por fax…), etc. A todas ellas les sugeriría que cambiaran su planteamiento: menos ofertas tentadoras, menos “oscurantismo” en las condiciones y más claridad y voluntad de calidad en el servicio. Quizá las cosas les fueran mejor, tanto a la hora de fidelizar clientes como en el afán por conseguir una sólida imagen de empresa.

Un fuerte abrazo

fIRMA SOCIAL BUSINESS

 

 

 

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YO NEGOCIO, TU NEGOCIAS, EL…

Aprovechando que mañana comenzaré un seminario sobre negociación, hoy voy a hacer alguna disertación al respecto que además pretendo que sirva para los que van a asistir como documento de introducción y apoyo.

Básicamente, lo que quiero hacer es desmitificar algunos conceptos que se arrastran “de tanto ver la tele” y que no se ajustan a la realidad de lo que sucede en el día a día del negociador.

Para empezar, tengo una mala y una buena noticia que darles. La mala noticia es que si –una vez finalizado el curso- alguien aspira a negociar como lo hacen los americanos en las películas… que se lo vaya sacando de la cabeza. Eso sólo pasa el Hollywood. En la mayoría de las gestiones de nuestro día a día no hay despachos acristalados en la planta 99 de un rascacielos, ni hay una mesa ovalada en la que se sientan 20 directivos perfectamente trajeados, ni la gente “corriente” habla con ese tono de voz tan fuerte y contundente, ni las negociaciones van trazadas con “tiralíneas” y salen como quiere el “bueno de la película”, etc. Conmigo no aprenderán esas técnicas. Para eso tienen que hablar con los guionistas de las películas y ellos les dirán cuál es la frase perfecta para cada situación concreta.

La buena noticia es, por contrapartida, que como negociar no es llegar a esos niveles de perfección peliculera, está al alcance de muchos de los que vivimos a pie de calle y no sabíamos de esta capacidad negociadora nuestra.

Negociar es dominar el arte de la comunicación, puesto que al fin y al cabo, la negociación es un acto de comunicación en el que se dan una serie de premisas muy concretas que mañana “destaparé” y sobre las que disertaré durante cuatro jornadas. Conocer estas singularidades comunicativas es clave para saber abordar estos procesos, y como comunicarnos está al alcance de todos, negociar también (más o menos).

Una cuestión en la que conviene mentalizarse y mentalizar a nuestros jefes, es que las negociaciones ¡¡pueden fracasar!! El fracaso es, simplemente, llegar al final del diálogo y no cerrar ningún acuerdo. Las personas que negociamos solemos pensar –equivocadamente- que cuando no cerramos un trato estamos negociando mal. Es más, en las empresas se tiende a medir al negociador por la cantidad de acuerdos que cierra, y no por la calidad de los mismos, lo cual conduce a efectos perniciosos y muy negativos para la organización y el representante. Muchas personas con responsabilidad de negociar caen en el error de tratar de cerrar un acuerdo sea como sea, porque si no lo hacen así temen que en su empresa les van a ver como un mal gestor. Y esta creencia conduce, inexorablemente, a hacer más concesiones de las previstas y a cerrar acuerdos “cogidos con pinzas”, todo ello con el objetivo de colgarse alguna medalla en la solapa que puedan ver los demás.

No es una cuestión fácil de resolver; yo mismo me vi tremendamente presionado psicológicamente por mis superiores en ciertas negociaciones, de tal modo que mi dilema era siempre el mismo: ¿qué es preferible? ¿romper el acuerdo por no encontrarse un punto de entendimiento y presentarme ante la empresa con las manos vacías, o ceder un poco más hasta conseguir un mal acuerdo para mi empresa pero poder presentarme como un gestor que cierro compromisos? Complicado, ¿verdad?

Y para finalizar una última cuestión que quiero esbozar para romper los paradigmas de mucha gente: no siempre que consigo un acuerdo en términos claramente favorables para mí puedo decir que he hecho una buena negociación. Esto es tener una visión parcial del concepto de negociar que conduce a aquella famosa frase que dice… “cuanto más alto subes, más fuerte es la caída”

Reciban un cordial saludo

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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EL ESTRÉS EN LAS ORGANIZACIONES

Siempre creí firmemente que el éxito profesional se cimenta en la realización de unas pocas tareas muy simples y al alcance de cualquiera. Algunas de ellas son saber planificar y organizarse… ¡¡de modo excelente!!

Al hilo de mi disertación de ayer sobre la gestión del tiempo, hoy profundizaré en este asunto mostrando con ejemplos reales cómo un jefe mediocre puede generar más problemas que soluciones.

Los que me conocen “de cerca” saben que dedico bastantes horas a diseñar planes de actuación y a organizar mi tiempo de modo preciso para poder llevarlos adelante. Es un hábito que practico desde que tengo uso de razón y que llevo muy interiorizado. ¡¡Ya ven!!: no se trata de ningún secreto de esos que solo están al alcance de unos privilegiados. Es una tarea bien sencilla que, a base de repetición y perfeccionamiento, acaba siendo una poderosa herramienta para sacar adelante con éxito muchos de los objetivos que nos marcamos.

Pues bien, en mi etapa como comercial dedicaba una buena parte de mi tiempo “familiar” a esta burocracia “empresarial”, hasta conseguir ubicar cada cliente en su momento oportuno, dar prioridad a aquellas gestiones que así lo requerían y, en definitiva, saber qué tenía que hacer en cada momento y con quien. Soy consciente que todos estos planes nunca son inamovibles, sino simples declaraciones de intenciones que luego deben ajustarse para dar cabida a aquellas cuestiones imprevisibles que cualquier vendedor debe acometer como parte de su trabajo. ¡¡Aquí estaba el problema!!

Recuerdo que al principio las cosas funcionaban razonablemente bien: no surgían demasiados imprevistos que obligaran a retocar la planificación y, con más o menos precisión, se podía cumplir casi todo lo previsto. Las cosas funcionaban bien y los resultados acompañaban. Pero poco a poco nos fuimos metiendo en una espiral de actividades generadas por los distintos directivos (el product manager del producto A, el del producto B, el jefe de ventas, el director de RR.HH. y hasta el propio mando intermedio) que venían siempre con el mismo “sello”: ¡¡prioridad!! Se llegaga al absurdo de tener que acudir a reuniones de ciclo -esas en las que nos presenta a la red de ventas las actividades comerciales para un periodo concreto- y que salieran a la palestra 5 gestiones diferentes… ¡¡todas ellas prioritarias!! Y nuestro gerente, en una esquina, silbando “el puente sobre el río kwai” como si la cosa no fuera con él. ¿Cómo pueden ser prioritarias todas las tareas? ¿Prioritarias sobre qué? Se supone que la palabra “prioridad” establece una jerarquía y que, en consecuencia, algunas cosas deben ir antes que otras. Al final ya no sabíamos por cual empezar y entonces se llegaba al absurdo de marcar las “prioridades sobre las gestiones prioritarias”.  ¡¡Fantástico!!

A lo que iba; el problema para mí era encajar toda esta “hemorragia” de actividades con una planificación claramente enfocada a una prioridad absoluta: vender y cumplir con los objetivos de la empresa. Como uno es responsable y trata de hacer lo que le piden, a mí solo se me ocurría una cosa: encajarlas todas sin dejar ninguna fuera, haciendo “acrobacias" de circo chino”. Pero esto tiene nefastas consecuencias: la carga de estrés a la que nos auto-sometemos es inaguantable en el tiempo y acaba derivando en problemas de salud. ¿Se extrañan de que haya aumentado tanto el absentismo laboral en los últimos tiempos, las bajas por depresión y/o ansiedad o el resto de patologías asociadas a trastornos mentales? Esta dinámica creciente de actividades “imprevistas”, todas ellas urgentes y prioritarias, es una constante en las organizaciones de hoy. “La velocidad de los tiempos que nos tocó vivir”, le llaman algunos listillos para definir lo que no deja de ser un caos organizativo sin nombre.

Mi crítica de hoy va dirigida a aquellos mandos intermedios que toleran y hasta fomentan este tipo de actitudes, personas que no solo no saben gestionar su agenda de actividades para no acabar pidiendo las cosas “para ayer”, sino que además trasladan todo lo que “cae de arriba” hacia los de siempre sin llegarse a cuestionarse hasta qué punto los de abajo son capaces de soportar tantas gestiones urgentes sin “morir en el intento”.  Los buenos jefes deberían “filtrar” todas esas actividades y establecer prioridades reales, ayudando así a sus subordinados a implementar las actividades con un poco de orden y corrección y “protegerlos” contra el gran mal del siglo XXI: el estrés en el trabajo.

Retomo mi sugerencia de ayer para directivos: pónganse de vez en cuando en el lugar de sus subordinados cuando les piden constantemente que realicen urgentemente aquellas cosas que ustedes fueron dejando que se atrasaran por no saber planificarse bien; pónganse en el lugar del empleado que tiene una programación de actividades diseñada con un claro objetivo de productividad y piensen cómo deben sentirse cuando ven que su tarea de programación no sirve para nada porque constantemente debe ser alterada para encajar nuevas acciones, todas urgentes. Y, en resumen, piensen de vez en cuando hasta qué punto la falta de programación de ustedes no es la causante de muchos de los problemas de estrés que hay en sus equipo de trabajo, con las consabidas consecuencias sobre las relaciones interpersonales y sobre la productividad.

Es un consejo que les traslado desde la experiencia de haber padecido muchos años la improvisación como conducta más habitual en quienes me dirigieron, con honrosas excepciones.

Un abrazo

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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GESTIÓN DEL TIEMPO

Para la disertación de hoy usaré la matriz de descubrí hace años en el libro de Stephen R. Covey “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, en la que segmentan las tareas cotidianas en cuatro grupos según sean más o menos importantes y más o menos urgentes:

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Partiendo de esta matriz, les sugiero que traten de ubicar sus tareas cotidianas en cada uno de los cuatro cuadrantes y reflexionen sobre ellas.

  • Cuadrante 4.- ¿han asignado alguna tarea a este cuadrante? ¡¡Hay que ir muy sobrado de tiempo para gastarlo en ellas!! Piénselo.
  • Cuadrante 3.- aquí aparece la típica confusión de siempre: ¿para quién son urgentes estas tareas? Le recordaré una frase que escuché un buen día y que siempre llevo en mente desde ese instante:

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             Y esta premisa suele cumplirse casi siempre. ¿Realmente cree que las cosas poco importantes requieren tanta dedicación, por muy urgentes que sean algunas. ¿Para quién son urgentes? ¿Para usted? ¿Para otros?

Despachados los dos cuadrantes referidos a los asuntos NO importantes, paso a detallar los dos superiores, los de las cosas importantes de verdad.

  • Cuadrante 1.- ¡¡Estas tareas sí que hay que hacerlas!!, pero cuidado, preguntándose lo mismo que en el apartado anterior: ¿para quién son importantes? Es un defecto generalizado de los jefes pedirnos las cosas “para ayer” y aunque no podamos hacer mucho por evitarlo, sí debemos tener la precaución de saber que hay más cosas igual de importantes que las que aparecen en este cuadrante, como veremos en el siguiente apartado.
  • Cuadrante 2.- Finalmente, estamos ante el cuadrante más relevante de todos: el de las cosas importantes pero NO urgentes. Hay que tener mucho cuidado con ellas; el hecho de que no sean urgentes suele conducirnos al descuido, al olvido, a postergarlas mientras nos dedicamos a las tareas del cuadrante 1. Pero ¡¡ojo!!, son cosas importantes. Conviene tomar conciencia de ello y dedicarles un hueco en la planificación, no sea que se nos queden demasiado atrasadas y nos acaben generando un serio problema.

Realizado este planteamiento, haré unas cuantas reflexiones:

Si una persona tiene demasiadas tareas ubicadas en los cuadrantes 3 y 4, desde mi punto de vista es un imprudente: está gastando demasiado tiempo en tareas no importantes, tiempo que se lo tiene que sacar a las cosas que sí importan.

Si una persona tiene demasiadas tareas ubicadas en el cuadrante 1, debe también reflexionar sobre su día a día. Las tareas urgentes conllevan una alta carga de estrés y, por ello, no deberíamos tener demasiadas. A veces se nos acumulan tareas de esta premura porque quien nos dirige “va pillado para todo” y nos traslada las órdenes cuando ya casi no queda tiempo para implementarlas. ¡¡Es un serio problema trabajar con personas así!! Al final estas prisas “de los otros” nos suelen pasar una factura muy cara en términos de salud. Le aporto esta reflexión para que la tenga en cuenta y actúe dentro lo que sea posible.

Por otro lado, a veces se nos acumulan las tareas en este cuadrante por nuestra culpa, NO por culpa de otros. Si es así, quizá sea el momento de que usted se replantee sus competencias personales y reflexione sobre sí sabe organizarse de modo óptimo o debe hacer un “reset” en su rutina y reiniciar nuevamente su programación de un modo más ordenado.

Finalizo trasladando estas ultimas reflexiones a todos aquellos que ejerzan posiciones de responsabilidad sobre otras personas. En primer lugar, le animo a que piense en las consecuencias que su “desorden” puede tener para los demás: ¿les está generando una carga de estrés excesiva a sus subordinados por no saber organizarse bien y no pedir las cosas con la antelación suficiente? Es una cuestión muy importante para reflexionar, porque en no pocas ocasiones el descontento de los subordinados tiene mucho que ver con la presión emocional a la que la que se ven sometidos por culpa de las  “debilidades” organizativas de sus superiores.

En segundo lugar, si es usted mismo el que –por no saber organizarse- está trasladando demasiadas cosas al cuadrante 1, ¿cómo espera liderar a los demás si no es capaz de hacerlo consigo mismo? ¿no cree que va siendo hora de corregir esta carencia? Una de las competencias imprescindibles en quien pretenda gestionar equipos de personas es hacer una perfecta planificación de su día a día. No olvidemos que la función principal de un mando intermedio es motivar al personal a su cargo, y para ello hace falta tiempo para estar con ellos. Si su burocracia diaria es tan desastrosa que no consigue encontrar huecos para salir con sus delegados, ¿cree usted que está realizando un buen liderazgo?

Esto es todo por hoy. Feliz jornada.

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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EL EMPRESARIO: ¿VIGÍA O TIMONEL?

En mi etapa como vendedor siempre me pregunté por qué “plagiábamos” constantemente las estrategias comerciales que usaban nuestros competidores, sobre todo aquellos que eran un referente en el sector. Si alguno de estos líderes ponía de moda la frecuencia de visita a clientes, nosotros íbamos detrás y se nos marcaban unos parámetros muy estrictos a cumplir. Si luego hacían una determinada segmentación, nosotros la imitábamos. Así podría contar infinidad de anécdotas.

La conclusión a la que llegué es que nuestras empresas están dirigidas por vigías, y no por timoneles. Con honrosas y destacables excepciones, claro está. Muchos de los directivos con los que me topé en mi trayectoria profesional ponían ingentes esfuerzos y recursos en analizar el mercado y “marcar de cerca” a la competencia, en lugar de volver la mirada hacia dentro de la organización, buscar nuestras verdaderas fuerzas competitivas y apostar por ellas. Así nos iba.

El vigía no dirige el rumbo de su nave. Todo lo máximo que puede hacer es otear el horizonte en búsqueda del camino. Si esta tarea se hace para descubrir obstáculos y sortearlos, ¡¡bienvenida sea!! El problema está en que nosotros tampoco buscábamos descubrir estos obstáculos: lo que buscábamos era la estela de los otros barcos para seguir detrás de ellos.

La cosa tiene su miga; recuerdo una vez, de joven, que iba conduciendo por unas carreteras de montaña muy estrechas y sin señalizar en busca de un lugar en el que se estaba realizando un rally de coches. De repente pasó otro vehículo y yo deduje que quería ir al mismo sitio que yo, por lo que me puse detrás y lo seguí. Al rato observé que detrás de mí venían 3 coches más que me seguían, por lo que no cabía duda que ellos también buscaban el punto de salida del rally y me seguían a mí creyendo que yo sabía llegar. ¿Qué fue lo que pasó? Que el primero iba a un destino diferente y con él nos llevó a todos los “perseguidores”.

Pueden trasladar este ejemplo al mundo empresarial y seguro que encuentran muchas similitudes. ¿Cuántas veces un empresario “vigía” toma la decisión de seguir la estela del barco equivocado? ¿Y cuántas veces, siguiendo a un barco concreto, se cruza otro por el camino y ya no sabe a cual perseguir? Comienzan los bandazos: antes a aquel, ahora al otro, luego al que aparezca. ¡¡Organizaciones erráticas!! que buscan desesperadamente alguien que les marque el camino para suplir así sus propias carencias directivas.

Detrás de esta manera de dirigir se esconde la falta de formación, imaginación y agallas de muchos empresarios. Es mejor (y más fácil) seguir la senda abierta por otros que aventurarse a abrir una propia. La miopía es de tal calibre que solo se pone la vista en lo que se hace y no en el punto final al que se va a llegar: ¿de qué sirve transitar por los caminos por donde van todos? ¿Habrá sitio para nosotros cuando lleguemos al final del sendero? Lo más probable es que nos encontremos “un albergue lleno de peregrinos” en donde sólo tienen cama los primeros que llegaron. El resto, como gilipollas, a fastidiarnos y dormir en el suelo, con los pies llenos de ampollas y cansados de perseguir a los otros. ¡¡Es lo que nos merecemos!!

Ahí van unas nuevas cuestiones para la reflexión. Espero que les sean útiles.

Un abrazo

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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CUANDO EL CLIENTE SE VA

Mi primer jefe me dijo nada más haberme contratado: “no olvides nunca que las puertas sirven tanto para entrar como para salir”. Y mucha gente lo olvida, sobre todo aquellas empresas que se vuelcan en captar clientes pero, una vez que el individuo ya está “en la casa”, lo tratan con indiferencia y hasta desprecio. Creen tener puertas que solo se abren para entrar, pero desgraciadamente para ellos la cosa no suele ser así: también se puede salir por ellas.

Hoy quiero contar una anécdota que comienza a ser muy recurrente: cuando uno decide darse de baja en cualquier proveedor de servicios, el encargado de tramitar la gestión parece asumir el rol de carcelero y comienza a poner rejas para que el cliente no se vaya. Y no lo hace con buenos modales, no. Está adoctrinado para poner zancadillas al que se quiere marchar (“te penalizaremos por tal cosa”, “tiene que cubrir no sé cuantos cuestionarios”, “esto no es posible”…) y hace su tarea francamente bien.

En estos momentos estoy recordando el día que quise darme de baja de cierto operador de telefonía fija porque me cambié de domicilio y no tenía interés en dejar activa una línea de teléfono que no iba a usar. Las zancadillas fueron… penalizaciones por cancelar la “permanencia”, problemas para devolver el modem, problemas para recuperar la cuota de conexión pagada por anticipado y no disfrutada, etc., etc., etc.

Y yo me pregunto: ¿estás empresas no son conscientes que, del mismo modo que salimos, en cualquier momento podemos volver a entrar? Ya se pueden imaginar cómo era de crispada nuestra conversación ante tantas trabas hasta que en un momento dado se me ocurrió preguntarle a la operadora: “Srta.: ¿ustedes quieren que yo les tenga en consideración la siguiente vez que busque un proveedor de telefonía?” La respuesta fue rotunda: “si, claro”, y mi contestación también: “Pues déjense de puñetas y denme de baja inmediatamente sin más requisitos ni problemas”. ¡¡Solucionado!!

Yo fui el primero en sorprenderme de la facilidad para resolver una cuestión que comenzaba a complicarse, y como consecuencia de ello puedo decirles que a día de hoy (casi un año y medio después de aquel incidente), vuelvo a estar de alta con la misma empresa.

Les pondré ahora el ejemplo contrario: recientemente quise cancelar una cuenta bancaria simplemente porque no tenía interés en mantener dispersos mis ahorros en varias entidades. El empleado que me atendió, con cara de “perro” (¿qué habrán hecho estos preciosos animales para prestar su nombre cuando queremos referirnos a personas mal encaradas?) trató de persuadirme para que “depusiera mi actitud”. La tramitación fue bastante desagradable para mí: no me gustaron ni sus modales ni sus argucias, y tanto es así que he tomado la firme decisión de no volver a tener jamás una cuenta en esa entidad, por muy buenas ofertas que pueda ofrecerme.

En definitiva, a veces me pregunto cuál es la razón que explica esta forma de proceder tan agresiva contra clientes que deciden en un momento dado cambiar de proveedor. Supongo que será intentar evitar una pérdida del cliente y la consiguiente repercusión en la cuenta de resultados, pero… ¿realmente son eficaces estás tácticas? ¿No serán contraproducentes? Me temo que en pocas ocasiones sí consiguen cambiar los deseos del que se quiere ir y, por contra, generan una muy mala opinión contra la empresa en cuestión.

En fin, dejo aquí esta simple cuestión para la reflexión por si alguien quiere reconsiderar los métodos que usan sus empleados ante los clientes que buscan una puerta, en este caso, para salir. ¡¡Ábransela, por favor!! Con la misma naturalidad y cortesía con que un buen día lo hicieron para que entrara. ¡¡Dejen las penalizaciones, permanencias y otras cadenas para los presos, no para los clientes!! A largo plazo este cambio de actitud generará buena imagen de empresa y tendrá consecuencias positivas para la organización.

Qué tengan una feliz jornada

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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MOTIVACIÓN y ANTÓN PIRULERO

Es un consenso entre directivos decir que el éxito de las organizaciones se construye de dentro hacia afuera. Es decir, para poder satisfacer al cliente externo y obtener con ello buenos resultados contables, primero hay que tener contento y motivado al “cliente interno”, esto es, el empleado. Parece de sentido común: en una empresa en la que las relaciones entre subordinados y jefes se mantengan crispadas, difícilmente se alcanzará el desempeño óptimo que persigue cualquier organización.

Pues bien, ¿de qué depende que el empleado alcance la motivación e implicación deseada para con su empresa? En gran medida depende de la calidad de los directivos que gestionan al personal, puesto que su buen o mal hacer repercutirá directamente “en la moral de la tropa”, que decían los militares.

Sigamos acotando conceptos. ¿Y de qué depende el buen o mal hacer del directivo a la hora de gestionar al personal? De sus competencias y habilidades para tal desempeño; ni más ni menos. Es por ello que llegados a este punto, si realmente creemos que hay que aplicarse a fondo en la búsqueda de una buena armonía e integración en los equipos de trabajo, quizá muchas empresas deberían empezar por revisar los métodos de ascenso de los mandos intermedios. En no pocas ocasiones son las propias organizaciones las que generan los problemas de desánimo en los empleados por haber otorgado labores ejecutivas a personas que no tenían competencias para ello.

Un ejemplo típico es del buen comercial que recibe como premio a su trayectoria profesional el ascenso a jefe de equipo. Las competencias que llevan al éxito gestionando clientes no tienen porque ser las mismas que las que conduzcan al éxito gestionando empleados. De hecho NO LO SON, y muchos buenos vendedores acaban siendo unos malos gerentes por el simple hecho de seguir aplicando sus actitudes persuasivas del pasado (ante los clientes) en el nuevo puesto (ante los empleados) sin darse cuenta que la presión y la autoridad sobre un cliente tiene distinta repercusión que sobre un subordinado. El cliente no compra y “se va de la cartera”, mientras que el empleado muchas veces no se va y queda quemado dentro de la organización. ¡¡Mal asunto!!

Por no liarme más retomo la idea inicial. No se le puede echar la culpa de la mala gestión de empleados a aquellos mandos intermedios que llegaron a esa posición sin tener competencias para ello y tampoco recibieron la formación adecuada para el nuevo desempeño. Muchas veces el culpable es la propia empresa, que al usar métodos de promoción poco rigurosos dotan de responsabilidad a individuos que nunca debieron ocupar esos cargos.

Para conseguir un buen grado de motivación e implicación en los empleados, una tarea crítica es revisar los métodos de promoción y los planes de carrera de los aspirantes a mandos intermedios. No esperemos milagros: motivar a las personas nada tiene que ver con ser un buen vendedor. En algunos casos la “transición” de comercial a gerente de equipo sí es posible, pero en otros muchos se trata de un ejercicio “de pizarra” que nada tiene que ver con lo que luego sucede en el día a día. Como decía la canción infantil: “Antón Pirulero, que cada cual atienda a su juego”.

Un abrazo

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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LA LECCIÓN DE 2010

Iba empezar esta nueva etapa con un artículo reflexivo similar a los que vengo escribiendo desde hace tiempo, pero me parecía un poco “frío” comenzar el año de un modo tan rutinario sin hacer antes algún preámbulo o marcar mis propósitos para el presente ejercicio.

Es por ello que decidí dedicar cinco minutos a echar un vistazo hacia atrás y dejar que afloraran a mi memoria los recuerdos profesionales de 2010 a sabiendas que aquellos que “reflotaran” serían los que realmente me marcaron y los que deben estar presentes a la hora de fijar propósitos para este 2011 recién iniciado. De todos ellos, hay una frase que mantengo tremendamente fresca en mi memoria y sobre la que realizaré mi primera disertación del año. Dice así:

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Desconozco de quién es la frase, pero yo la escuché en una conferencia de Juan Carlos Cubeiro (a quien ya mencioné varias veces). Puede parecer una frase negativa, que aconseja desconfiar de los demás, y ciertamente así es. Para mí fue una frase tremendamente importante porque fue el punto de partida para ahuyentar viejos fantasmas e iniciar la actividad que mantengo a día de hoy. Es, por lo tanto, un frase negativa –cierto- pero que me dio la patada en culo que yo necesitaba para despertar de una pesadilla. Me explicaré.

En 2010 aprendí que las empresas están llenas de personas egoístas que no tienen ningún reparo en presentarse ante los demás cargados de promesas y bondades con tal de alcanzar sus metas personales. Directivos que prometen desarrollo profesional con tal de tener motivado a quien consideran valioso para el negocio y poder así retenerlo (mientras siguen explotando su capacidad), pero que el día que ese iluso empleado descubre que las promesas eran castillos de humo y decide tomar las de “Villadiego” no tienen ningún reparo ni vergüenza en reconocer que nada de aquello había de cierto. Simples mentiras que únicamente buscaban engañar a los demás y tenerlos “entretenidos”.  (Ver artículo: CASI ME MATAN)

Descubrir esto es tremendamente duro, máxime para una persona que siempre creyó que lo natural es la confianza, NO la desconfianza. Los seres humanos nacemos confiados (¿por qué no vamos a serlo?) y es la propia vida la que nos enseña a base de tortazos a cambiar esa actitud natural y volvernos desconfiados hacia los demás. Yo tardé “taitantos” años en darme cuenta, pero lo hice al fin y al cabo. Desde ese momento aplico con más frecuencia que antes la frase arriba señalada (“Yo solo creo en Dios, para el resto enseñadme datos”) y trato de creer solamente en aquello que muestra visos de verosimilitud.

En lo que a desarrollo profesional respecta, aplicar esta premisa sirvió para tomar conciencia que si de alguien depende nuestro futuro es de nosotros mismos. Todo lo demás son creencias que en cualquier momento se pueden desvanecer. Tratando de convertir en positiva una frase de por sí bastante negativa, en este primer artículo del año quiero animar a los que me leen a que se marquen como propósito trabajar para ellos mismos, dejar de confiar en los demás y poner todo ese empeño e ilusión en confiar en sí mismos, en sus posibilidades. No puede ser que el futuro de la gente dependa de terceras personas. Es correr un alto riesgo de llevarse chascos y pararse profesionalmente, o de quemarse (que es peor). Cada uno debe asumir las riendas de su vida, encontrar sus puntos fuertes, sopesar sus posibilidades, cubrir sus carencias en aquellos ámbitos en los que sea posible… ¡¡e invertir en ellos mismos!!

Está bien tener mentores y personas que nos apoyan, faltaría más. Pero todo eso debe ser “a más a más”, que dicen los catalanes. Si falla la apuesta por uno mismo, el resto se convierte en una cuestión de azar y decisión de terceros. Estaremos “vendidos” y a expensas de lo que otros quieran hacer con nuestra vida profesional.

Comienzo este ejercicio con el firme propósito de seguir desarrollándome a mí  mismo en un montón de áreas en las que sé que debo mejorar, quiero seguir compartiendo con todos mis lectores todo el conocimiento que vaya incorporando a mi bagaje, y les animo, en definitiva, a que se convenzan que el futuro de todos y cada uno de ustedes está es sus manos y en su mente. Pónganla a trabajar para ustedes. El resto de personas que conocen ya lo hacen para ellos mismos, no para usted.

Un fuerte abrazo y feliz 2011

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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