NEGOCIACIÓN O EXTORSIÓN

Saber negociar con eficacia es una de las preocupaciones formativas más frecuentes entre nuestros directivos. Hay suficientes razones para ello: los designios de una empresa se deciden en multitud de contratos, y si éstos no se negocian de modo adecuado puede ponerse en peligro la viabilidad de la organización.

Ahora bien, si comenzamos a preguntar por ahí adelante qué se entiende por negociar bien, veremos que existe una gran confusión en el término. Por ejemplo, de una persona que consigue firmar muchos acuerdos en términos que claramente le benefician, se dice de él que es un buen negociador. Yo voy a poner esta afirmación en entredicho.

Lo primero que hay que comprender es que una negociación es algo más que los términos del acuerdo entre ambas partes: afecta también a la relación entre las personas o las empresas. ¡¡Esto suele olvidarse!! Por ello, antes de empezar a negociar conviene tener presente hasta qué punto va a existir una vinculación futura y contemplar cómo pueden afectar las premisas que uno lleva a la negociación a esta venidera relación; por ejemplo, si uno va a comprar un coche puede usar tácticas de negociación más agresivas, porque en este caso la probabilidad de repetir compra son bastante remotas y poco importa, en consecuencia, la relación futura que se vaya a tenerse con el vendedor o el concesionario. Pero si uno está negociando un proveedor de mantenimiento para la web de una empresa, aquí deben contemplarse más cosas de las que suelen aparecer en el contrato (precio, calidad, etc.) Aquí importa que a la empresa “contraria” también le convenga la firma, no sea que tensemos demasiado la cuerda a nuestro favor y nos encontremos que el proveedor se desvincula cuando toque la renovación del contrato al comprobar que el acuerdo no le fue tan satisfactorio como pensaba en un primer momento, dejándonos “colgados de la brocha”.

En estos casos concretos en los que la relación debe mantenerse en el tiempo, una buena negociación es aquella en la que se consiguen beneficios para ambas partes (¡¡no solo para una!!). Si uno no hace ciertas concesiones y usa su poder negociador a modo de “extorsión”, puede encontrarse con la desagradable sorpresa que la parte contraria descubra -con el tiempo- que los términos del acuerdo le son perjudiciales, dando pie así a la aparición de serios problemas: rebaja en la calidad, ruptura del contrato, dejadez en la atención…

En definitiva, hoy quería poner en duda que un buen negociador sea aquel que siempre obtiene beneficios claros para él o su compañía. Aunque en principio esto pueda parecer así, no contemplar la variable “relación entre las partes” puede acarrear problemas que echen al traste lo que parecía un acuerdo claramente beneficioso. Cuando tenga que acudir a una negociación con un proveedor con el que se entable una relación “recurrente”, le sugiero cambie su planteamiento “ganador” por otro “win-win”. Recuerde que en estos casos una buena negociación es aquella que aporta beneficios para los dos, y no sólo para una de las partes. Los acuerdos que “extorsionan” al contrario no tienen demasiado recorrido en el tiempo y a veces generan más problemas que ventajas.

Un fuerte abrazo

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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FUGA DE “PRESOS”

Hoy tuve una corta pero interesante conversación con un amigo que está en fase de transición hacia la consultoría porque considera que en su empresa ya “agotó su recorrido”  ¡¡Otro más!! ¿Por qué será que los buenos profesionales acaban marchándose de las organizaciones y emprendiendo por su cuenta?  Aquello que tantas veces escuchamos a nuestros directivos de “retener el talento” parece una frase de libro que ellos mismos olvidaron tan pronto como cerraron las tapas.

No es la primera vez que escucho lo mismo, y quizá la redundancia es lo que me lleva a decir que cuando uno es un profesional de valía el único camino que le queda para poder desarrollarse es ponerse por su cuenta. ¡¡Tremendo!! Los que basan su día a día profesional en la política de pasillo y máquina de café acaban medrando en las organizaciones. Por contra, muchos de los que se dedican a buscar la excelencia en su desempeño con la simple esperanza de que alguien algún día les reconozca su labor, acaban poniéndose por su cuenta hartos de no encontrar en las organizaciones el más mínimo conocimiento y hastiados de la rutina diaria a la que se vieron sometidos.

Tiene lógica: el que sabe que es bueno en su tarea usa su autoestima y su buen hacer para marcarse (él mismo) los retos que no obtiene dentro de las organizaciones. ¡¡No se asusta!! Conoce sus capacidades y, más tarde o más temprano, las usará en provecho propio dejando plantados a quienes nunca supieron extraer todo ese talento. Por lo contrario, los que son mediocres –conscientes de sus limitaciones- se aferran como imanes a las empresas que les dan la oportunidad de trabajar y se suben a la chepa de cualquiera que pueda echarles un cable y llevarlos hacia arriba. ¡¡De ello depende su futuro!!

Luego tenemos lo que tenemos: empresas repletas de burócratas y “acaricia-chepas”. Hoy me preguntaba otra buena amiga: “¿existen empresas sanas?” (entendiendo como tal aquellas en las que a cada persona se le da el valor que tiene en las que las metas se alcanzan con esfuerzo, no con peloteo). Si nos fijamos en la manera en la que tratan a la gente y en como se configuran los puestos de decisión (los criterios que sirven para cribar quien asciende y quien se queda abajo), la respuesta es NO.

Las empresas de pueblan de directivos cuyo mayor mérito es la capacidad de “empatía”; a partir de ahí, la obediencia debida es el valor principal por el que se conducen muchos de esos altos cargos y ello condiciona los criterios de promoción: los que supongan una amenaza deben ser “anulados”. Los buenos profesionales acaban arrinconados en sus puestos mientras observan como a su alrededor existe otro mundo de sonrisas y palmaditas, hasta que un buen día muchos de ellos deciden dar un portazo y llevarse toda su valía a su casa, a su propio despacho profesional.

Lamento este tono pesimista de hoy pero con él solamente pretendo transmitir la pena que me da ver el mal funcionamiento de muchas organizaciones, que aboca a la salida de ellas a los profesionales más competentes. Luego vienen los problemas: mientras muchas empresas se vuelven locas buscando la luz en un mundo de tinieblas, los antiguos trabajadores se dedican por su cuenta a enseñar el camino a otras empresas que sí confían en ellos como profesionales independientes. 

Diré otra cosa para finalizar: del mismo modo que me da pena ver como muchas empresas no saben retener el talento que tienen dentro, también me alegro mucho por todos esos “presos” que un buen día decidieron fugarse de esa cárcel. ¡¡Fuera de las empresas también hay vida!! Mi más sincera felicitación a quienes supieron encontrarla.

Un fuerte abrazo a todos

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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¡¡CAMBIA TÚ, IMBÉCIL!!

Cojamos a una persona que no esté contenta en su entorno de trabajo y digámosle que nos dé 3 razones que expliquen ese descontento. “¿Tres? ¡¡Te doy veinte si quieres!!” “La primera: mi jefe es un incompetente”, “la segunda: los horarios son inhumanos”, “la tercera: no me entiendo con mis colegas”, “cuatro: “no podemos salir a tomar un café en toda la mañana”, “cinco:,,,”, “seis:…” y así sucesivamente.

Ahora preguntémosle: ¿en cuántas de esas causas tú tienes cierta responsabilidad? Respuesta: “¿yo? ¿estás loco? ¡¡la culpa es de los otros!!”

Perfecto; sigamos preguntando: “si la culpa es de los otros, ¿qué puedes hacer tú para cambiar a los otros?” Respuesta: “¿yo?; absolutamente nada; los que tienen que cambiar son ellos”

Moraleja: para que yo me sienta más contento en mi entorno de trabajo ‘¡¡los otros!! tienen que cambiar. ¿Qué les parece?

Esta parodia, quizá un poco exagerada, nos la encontramos con demasiada frecuencia dentro de las organizaciones. Nuestra zona de confort a veces está delimitada con altos muros de hormigón que no somos capaces a resquebrajar. Nos vamos a entornos diferentes al nuestro con la esperanza (y hasta con la exigencia) de que sean iguales a los que nos movimos toda la vida. Trasladamos nuestros paradigmas vitales desde la casa a la oficina y creemos que todo el mundo tiene que aceptar y entender nuestra manera de relacionarnos y de ver las cosas. Lo que sucede es que ¡¡no somos los únicos que pensamos así!! Todos nuestros colegas (jefes incluidos) vienen con ese mismo planteamiento y exigen que los demás se adapten a ellos.

Bueno, venga, retiro la palabra “todos” porque suena muy drástica y seguro que acarrea injusticia. Siempre hay algunas personas más adaptables y con cierta maleabilidad para entender que el mundo va más allá de lo que uno conoce, es decir, que hay más personas que llevan su propia “máquina de preferir” y con las que hay que buscar ententes cordiales.

No obstante hoy quería hacer hincapié en ese gran grupo de personas que tienen difícil acomodo en las organizaciones, que aunque cambien de empresa siempre aparecen razones que les llevan al descontento; vulgarmente les llamamos “unos amargados” Mi objetivo es hacer reflexionar sobre lo egoísta que es esperar que “los otros” cambien para que yo me sienta a gusto, sin plantearse que uno no puede cambiar a los demás y que solamente actuando desde uno mismo puede llegar a lograr algo.

Las personas que viven quemadas dentro de una organización, ¿se preguntaron alguna vez cuál es su grado de responsabilidad en esa situación? Ya sé que la respuesta más común es “¡¡ninguna!!”, pero a continuación conviene preguntarse cómo resolverlo, y así sí que uno ya no puede decir que no tiene responsabilidad en hacerlo. ¿Quién sino? ¿”los otros”?

Recordemos que en las situaciones siempre hay muchos elementos implicados, pero que uno de ellos somos nosotros. Y si el entorno se vuelve tan duro que nos fuerza a no ver la salida, al final tendremos que ser nosotros los que actuemos desde dentro sin esperar que los de fuera solucionen un problema que poco les interesa.

Conclusión: démonos un poco más de valor a nosotros mismos y comprendamos que casi siempre tenemos posibilidades de efectuar cambios que nos ayuden a encontrar nuestro sitio. No esperemos cruzados de brazos que sean los demás los que actúen por nosotros: ¡¡eso rara vez sucederá!!

Mucha suerte

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¡¡PARADOJAS DE LA ALTA DIRECCIÓN!!

Hace tiempo que me vengo preguntado…¿por qué extraña razón se establece una relación inversa entre “posición jerárquica” y formación? ¿Quiere esto decir que cuando se lleva a posiciones cercanas a la cúspide ya se sabe todo?

Tanto en cursos que impartí como en otros muchos a los que asistí, escuché con relativa frecuencia la frase “aquí tenía que estar mi jefe”. Y lo cierto es que esos cursos se llenan de mandos intermedios, personas “de la base” con aspiraciones de desarrollo profesional y algún que otro alto cargo o empresario (¡¡tréboles de cuatro hojas!!). Si echamos un vistazo al perfil de las personas que asisten a conferencias enfocadas a emprendedores sobre gestión del tiempo, liderazgo, coaching… tampoco es que aquí abunden personas con alta responsabilidad. ¿Qué puede estar pasando?

Los altos cargos son los primeros que se ponen al frente de la pancarta que reclama innovación para su empresa, son los primeros en pedir que la gente se “adapte al cambio”, los primeros que dicen creer en la formación como fuente de ventajas competitivas, pero son también los primeros en desaparecer de jornadas en las que pueden aprender cuestiones relativas a su desempeño. Así se ven las cosas desde la cúspide, generalizando.

Desde abajo la visión en totalmente la contraria. Los mandos intermedios se quejan del poco apoyo que reciben de la dirección cuando quieren implementar cambios que consideran interesantes para las personas a las que dirigen y para la organización, por extensión. Se quejan de que el estilo de dirección no evoluciona, permanece anclado en paradigmas del siglo pasado y que nada pueden hacer ellos sin la complicidad de sus superiores. Se quejan, en una palabra, de la rigidez y poca “cintura” que tiene la organización para adaptarse al cambio. ¡¡Caramba, que paradoja!! Los de arriba piden adaptabilidad a los de abajo y los de abajo creen que es la propia dirección la que permanece inmóvil. ¿A quién creer?

Lo diré tal y como lo pienso, con sinceridad: a los de abajo. Al menos en ese nivel sí noto cierto interés por aprender nuevos métodos y por evolucionar. No me parece descabellado que todos estos directivos medios que asisten a cursos de formación sobre comunicación, liderazgo, motivación, marketing… quieran luego implementar aquellas directrices que ven aplicables a su día a día. Y sí me creo que cuando llegan a sus empresas con ansia de promover cambios, sean los de arriba los que les dicen… “si funciona, no lo toques”. Claro, las cosas funcionan hasta que dejan de hacerlo. Y cuando fallan… ¿quién las arregla? Los que estuvieron toda la vida anclados a un sillón sin aprender nada nuevo? ¿los que nunca mostraron interés por indagar qué “se cuece” por el mundo adelante?

Cuando un alto cargo observa que los resultados de la empresa no cuadran y abre un periodo de reflexión en búsqueda del problema, ¿cuántas veces esa reflexión incluye su propio modelo de management? ¿Acaso es creíble que los problemas siempre se producen en el ámbito de actuación de “los demás”? ¿Qué hacen ellos por mantenerse actualizados, por aplicar un modelo de dirección ”moderno” y acorde con las singularidades del siglo XXI?

En fin, ahí les dejo un montón de preguntas sin respuesta. Yo retomo la reflexión inicial: me resulta muy llamativo que a mayor nivel jerárquico, menor interés por asistir a seminarios, conferencias, cursos, webinars, redes sociales… ¿Van las empresas por buen camino cuando sus dirigentes viven “ajenos” a todas estas fuentes de conocimiento?

Un abrazo y feliz jornada

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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ERRORES QUE CONDUCEN A LA DESMOTIVACIÓN

Los empresarios se preguntan constantemente cómo conseguir tener a sus empleados motivados y no caen en la cuenta de que son ellos mismos –en buena parte de los casos- los culpables de la desmotivación que reside en su organización.

El primer error que se comete es elegir personas sobrecualificadas para cubrir determinadas vacantes. Como hay tanta oferta de candidatos y los costes de contratación son iguales para un aspirante titulado superior que otro sin titulación, los empresarios prefieren a las personas más formadas: dos carreras, tres máster, una beca en el extranjero, inglés, francés, chino y zulú, informática y podología, don de gentes, habilidades comunicativas y en bricolage, etc, etc. ¿Y saben lo mejor? ¡¡Que lo encuentran!!  Cogen a “Einstein” y lo ponen de administrativo. Cuando ese empleado lleva 20 días ejerciendo una actividad monótona que no le aporta ninguna satisfacción, comienza a preguntarle todas las noches a su marido/mujer: ¿tú crees que valió la pena estudiar tanto para acabar de administrativo archivando albaranes? A los 30 días ya está quemado y ahora su jefe, el mismo que lo contrató, se pregunta qué está sucediendo y busca como loco fórmulas para motivar al personal. ¡¡Tiene narices la cuestión!!

El segundo error es pensar que a las personas hay que motivarlas. Pues no; los empleados tienen que venir motivados “de casa”, es decir, tienen que encontrar suficientes alicientes en el trabajo que desempeñan como para ilusionarse con él. La tarea de un jefe no debería ser aportar motivación “exógena” al trabajador sino proveer entornos agradables al desempeño que favorezcan la implicación del empleado con la empresa y le automotiven para ejercer su tarea. Por supuesto que algo de motivación sí que hay que saber, faltaría más, pero no puede pensarse que ahí reside la función principal de un mando intermedio, como muchas veces se piensa. La motivación “exógena” tiene un corto recorrido: es imposible encontrar constantemente nuevas herramientas motivadoras. Llegará un día que la imaginación no de para más y entonces volveremos a la pregunta “del millón”: ¿qué puedo hacer para motivar a mis empleados?

El tercer error es tratar a las personas como “recursos humanos”. A día de hoy los empleados tienen habilidades, competencias y formación suficientes para poder desempeñar las tareas con plena autonomía. Se requiere un periodo de “rodaje” inicial guiado por su inmediato superior, pero tan pronto como aprenda las singularidades del puesto ya debe otorgársele la confianza necesaria para un desempeño autónomo en el que pueda aplicar todo el talento que lleva dentro. El jefe ya no tiene que “mandar hacer” sino simplemente potenciar el desempeño del empleado. Un trabajador con cierta libertad para aplicar a su labor su toque personal es un trabajador muy motivado y agradecido con quien le da esa oportunidad. ¿Están por ello las empresas? Si son capaces de cambiar este paradigma de dirección (dirigir y controlar por desarrollar personas) ya no necesitarán preguntarse cómo motivar al personal: el propio personal se automotivará gracias al trato que reciben.

En fin, no quería extenderme más; hay que empezar a sustituir “motivación” por “automotivación”, es decir, hay que dar oportunidades de desarrollo profesional a las personas (dentro de su propio puesto ya es posible hacerlo a poco que se permita más libertad para aplicar su talento al desempeño) y crear entornos más “amigables” y enriquecidos. El modo de dirigir personas que se viene aplicando desde hace 100 años debe ser actualizado, dando cabida a modelos de dirección tendentes a tratar a las personas como individuos que piensan, buscan soluciones propias y las aplican. Y, ¡¡ojo!!, las aptitudes de las personas deben estar acordes con los puestos: coger personas sobrecualificadas es, muchas veces, dar pasos firmes para generar desmotivación si luego la tarea no responde a las expectativas del trabajador contratado.

Hagan bien las cosas desde el principio y verán como ya no es tan importante administrar motivación “en pastillas” a los empleados. Ellos mismos se automotivarán.

Un fuerte abrazo

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SONRÍA, POR FAVOR

Hace tiempo escribí un artículo hablando de la importancia de saber a quién ponemos a atender al público, no sea que un buen negocio esté siendo conducido hacia un abismo por culpa de un empleado cuya conducta acabe “echando” a los clientes. Hoy quiero hablar de una cuestión un tanto parecida que podría resumirse en la siguiente pregunta: ¿a cuánto “cotiza” la sonrisa en los procesos de selección?

Hace poco tuve oportunidad de implicarme en un grupo de trabajo en el que me sentí muy bien acogido y donde el trabajo era un verdadero placer. Aquí se suele quedar la conclusión general y pocas veces entramos a indagar qué razones subyacen detrás de estos entornos tan “amigables” y, en consecuencia, productivos. En muchos casos la explicación es muy simple: una o varias de esas personas tienen una de esas contagiosas sonrisas (no fingida) que irradian felicidad y hacen sentirse muy bien a quienes están a su lado. ¿Verdad que se le viene a la mente algún conocido suyo que cumple esta característica? A partir de aquí se produce una cadena de “buen estado de ánimo y buenas relaciones” que generan un entorno tremendamente grato para el desempeño.

¿Qué no lo entienden? Pongamos el ejemplo contrario: imaginemos una pequeña oficina de 10-12 personas en la que tres de ellos, por ejemplo, trabajan todos los días “con cara de perro” (perdón por la comparación; muchos perros no se merecen esto). Personas con las que no es grato compartir conversación porque siempre están malhumorados y cabreados con la vida. Decía hoy mi amigo Ronald C. Stern: “¿Por qué enfadarse con la vida? Ella ya estaba ahí antes de que llegáramos nosotros”. Pues sí, hay gente que no sólo se pasa el día entero cabreado; encima irradian ese “mal rollo” a todos los que comparten espacio con ellos. Y la cuestión no es baladí: cuando en un mismo entorno el ambiente no es bueno, al final el trabajo se convierte en un suplicio… ¡¡para todos!!

Es por ello que hoy me apetece llamar la atención de los seleccionadores de personal sobre esta cuestión a la que no se le da ninguna importancia. En los procesos se buscan otras habilidades y competencias, y rara vez se cae en la cuenta que las relaciones interpersonales tienen una repercusión determinante en el buen funcionamiento de un departamento concreto, y que estas relaciones mejoran ostensiblemente si damos cabida a personas con “sonrisas contagiosas”.

No estoy proponiendo “sonrisa” en vez de…; esto proponiendo “sonrisa” a mayores de…; tal y como comenté más arriba, cuando la gente te recibe y te trata con una franca sonrisa, es imposible devolverle un gesto hostil. Si encadenamos sonrisa con sonrisa, al final lo que conseguimos es crear entornos relajados en los que no “pesa” el tiempo y los que el trabajo se convierte en una tarea gratificante. ¡¡Los compañeros, con su actitud positiva y optimista, son el mejor entorno de trabajo posible!!

Si tiene oportunidad de toparse en alguna entrevista con personas que atesoran este don de la naturaleza (una sonrisa franca y contagiosa), valore hasta qué punto esta cualidad física puede llegar a ser un aliciente para generar buen ambiente en un departamento y aumentar así el nivel de satisfacción de sus integrantes, con el consiguiente aumento de productividad. Es un experimento que le invito a hacer.

Quiero finalizar con un video encontrado en la red que se relaciona totalmente con el título del artículo y con el que pretendo arrancarles algunas sonrisas (o incluso, risas). ¡¡Qué lo disfruten!!

Un fuerte abrazo

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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CUMPLEAÑOS “SOCIAL”

Tarta de Cumpleaños, 1 año de ReL

Estoy de aniversario: se acaba de cumplir un año desde que me di de alta en linkedin y me parece que es un buen momento para echar un vistazo hacia atrás y reflexionar sobre mi experiencia particular en esta potente red social.

Todos sabemos que tener amigos no es fácil y que la cantidad de ellos que podemos acumular a lo largo de nuestra vida se cuentan con los dedos de las manos. ¿Qué es lo que hace que sea tan complicado obtener el título de “amigo”? Desde mi modesta opinión, lo que realmente determina quien es “amigo” y quien no pasa de compañero es el alineamiento de valores interpersonal. Cuando encontramos afinidad con una persona y le abrimos un hueco en nuestra vida es porque su manera de ver las cosas, su manera de comportarse, su manera de relacionarse con los demás se explica por unos valores similares a los que nosotros poseemos. Un individuo nos puede parecer simpático, nos puede caer bien, pero hasta que realmente no lo conozcamos a fondo no lo incluiremos en ese selecto grupo. Hace falta tiempo y “roce” para descubrir los verdaderos valores que uno lleva dentro y ese propio tiempo es el que realiza la selección entre quienes “entran” y quienes pasan de largo en la vida de uno.

Internet y las redes sociales están cambiando todos los paradigmas, incluyendo éste de la amistad que parecía tan asentado. La interacción espontánea con los contactos agregados a la agenda permite ir conociendo quién se esconde detrás de esa foto y ese nombre que vemos, y nos permite conocer a fondo a ciertas personas que no están físicamente a nuestro alcance. Con gran sorpresa pude comprobar como el “limpio y sano” intercambio de opiniones sinceras es una manera relativamente fiable de llegar hasta lo más profundo de las personas, sin necesidad de tenerlas cerca y visitarlas frecuentemente. Si además se comparten inquietudes (los grupos de debate permiten hacer esta selección por afinidad) y se participa en ellos con el claro afán de aportar valor a los demás, no es de extrañar que poco a poco acaben naciendo férreas relaciones que yo en nada diferencio de la amistad. Desde mi punto de vista se sustentan en los mismos principios sobre los que nacen los amigos: el conocimiento de los valores de los demás, el sano intercambio de pareceres y la ayuda sincera y altruista. Solo cambia el modo de relacionarse: antes en persona y ahora virtualmente.

Cuando inicié mi actividad en esta red social lo hice con la única intención de compartir el conocimiento y las experiencias que llevaba dentro y que no podía desarrollar en las empresas para las que trabajé (ver artículo de ayer). Me sentía como una olla a presión buscando su válvula para expulsar todo lo que llevaba dentro, y en linkedin y este blog encontré los lugares perfectos. Sentí una gran satisfacción al emprender esta actividad pero al poco tiempo descubrí que estaba muy equivocado: yo pensaba erróneamente que el placer de escribir residía en lo que yo podía aportar a los demás, pero pronto descubrí con agrado que la gente te devuelve todo eso multiplicado por mil tan solo con el muchísimo cariño que encierran unas simples palabras de agradecimiento. Aquí es donde reside el verdadero placer de escribir: en lo que se recibe de los lectores.

Es por ello que a día de hoy, transcurrido ya un año de intercambio de e-mails con mis contactos, puedo decir con orgullo y rotundidad que tengo un buen puñado de grandes amigos a los que no conozco físicamente pero con los que me siento más unido incluso que con otros que viven más cerca de mí. ¡¡Es sorprendente la capacidad de estas redes para romper barreras si se saben usar con eficacia!! Quizá algunos de los que lean este artículo no se acaben de creer realmente que esto sea así, pero también estoy seguro que otros muchos lo comprenderán a la perfección, precisamente porque saben que a ellos me estoy refiriendo y tienen la misma sensación que yo. Había pensado escribir los nombres de aquellos contactos con los realmente me siento muy vinculado, muy cercano, pero seguro que -por descuido- me dejo alguno fuera y sé lo mal que se siente al no verse reflejado en una lista de este estilo. Es por ello que no lo haré, aunque estoy convencido que cada uno sabrá reconocerse detrás de estas palabras.

Finalizo: las relaciones sociales pueden entenderse a día de hoy en un contexto más amplio que antaño. Internet sirve para romper las barreras espaciales y temporales y permite un acercamiento a personas de otros lugares que en nada se diferencia del tradicional networking que hasta ahora practicábamos en nuestro entorno. Linkedin es una tremenda herramienta que, bien usada, puede vincularnos con personas muy valiosas con las que mantener una sincera relación de amistad. No consiste simplemente en darse de alta y solicitar contactos a quien se cruce por el camino: yo le animo a tratar de profundizar en las relaciones y a descubrir los valores de las personas que hay detrás de esas siluetas. Se llevará grandes sorpresas y descubrirá que el contacto físico deja de ser un impedimento para las relaciones de amistad.

Después de un año “explorando” estos nuevos entornos solo puedo decir… ¡¡muchas gracias amig@ (ponga aquí su nombre)!! Te llevo en el corazón.

fIRMA SOCIAL BUSINESS

[Artículo dedicado a un buen puñado de contactos en las redes sociales; no necesito mencionar sus nombres: ellos ya saben quienes son a los que me dirijo]


CASI ME MATAN

El autor de esta historia trabajaba por placer. Le gustaba sentirse útil y constantemente procuraba adquirir nuevos conocimientos con los que desarrollarse personal y profesionalmente. Empezó muy joven, unos días antes de cumplir los 18 años. Los primeros años laborales le dieron la oportunidad de rotar por diversos puestos y no desaprovechó el tiempo. Aprendió de todos ellos hasta que un día cualquiera decidió dar un salto y empezar una nueva aventura en un campo totalmente nuevo.

La historia se repite: le gusta su trabajo, se esfuerza, se forma… y obtiene buenos resultados para la organización. Con el tiempo se convierte en una persona valiosa y así es reconocida por sus superiores. Aparecen las primeras promesas de desarrollo profesional, aunque no en un futuro inmediato. El empleado se las cree y se mantiene tremendamente motivado en su puesto. Pero la primera oportunidad se desvanece como el humo de un cigarrillo y, en su lugar, vuelven a construirle una segunda.

El empleado se la cree nuevamente y sigue con un alto grado de motivación dando buenos resultados. Esta vez no era el humo de un cigarrillo, sino un sueño cualquiera de un día cualquiera. También desaparece de un día para otro, con la misma facilidad con que uno se despierta y toma conciencia de la vida real.

No importa; le construyen un tercer sueño; el empleado no cree que esa tercera vez vaya a ser otro intento fallido y sigue rindiendo al máximo con el pensamiento puesto en la meta fijada. Pero los pensamientos también se evaporan, como el humo de los cigarrillos o como los sueños. Y este pensamiento no fue una excepción.

Un buen día ese empleado se descubre con 40 años, con una trayectoria profesional a sus espaldas llena de buenos resultados conseguidos a base de esfuerzo y tesón, pero sin más reconocimiento que algunas palmaditas en la espalda. Si mira hacia adelante solo ve promesas, pero la realidad es que su posición en la organización lleva siendo la misma desde hace 15 años y probablemente no cambie en los próximos 25. La empresa lo necesita ahí, precisamente en ese puesto en el que tan buenos resultados aporta. Para tenerlo motivado no importa construirle algún sueño de vez en cuando y cambiárselo cuando sea menester.

Lo peor de todo es que ese empleado descubre la farsa con 40 años y se siente atado a la empresa; fuera de ella carece de la experiencia necesaria para optar a posiciones diferentes, simplemente porque nunca nadie le dio la oportunidad de hacerlo. Sólo le queda la alternativa de esperar dentro de la organización a que alguna de esas promesas se convierta en realidad. ¿Cuándo? ¿Dentro de 5 años? ¿Cuándo tenga 50? ¿Cuánto tenga 60? ¡¡Quien sabe!! No queda más alternativa. La empresa lo mató, profesionalmente hablando. Promesa tras promesa lo fueron llevando desde los 25 años de edad hasta los 40, sin haberle dado nunca la oportunidad de ejercer funciones diferentes. Y ahora el empleado se descubre atrapado, muerto. Ya no tiene edad para empezar de cero en otra organización ni tiene experiencia que le permita optar a nuevas posiciones en otra empresa. Sólo queda esperar y confiar en la suerte. ¡¡Un cadáver profesional de 40 años!!

Como muchos de ustedes ya habrán adivinado, este artículo es autobiográfico. Más que un lamento pretende ser una llamada de atención para aquellas personas que un día se vean engañadas y defraudadas en sus expectativas. ¡¡El tiempo corre en su contra!! Si no toman conciencia pronto de la situación y no ponen remedio por su parte en lo que sea posible, pueden verse atrapados en una posición para toda la vida. Muertos. No tendrán opciones por fuera porque la empresa les negó la oportunidad de adquirir experiencia en nuevas funciones. Sólo les quedará la alternativa de ver pasar el tiempo desde su actual puesto y confiar en que algún día alguien repare en ellos. Si eso no sucede… así hasta la jubilación.

A mi la empresa casi me mata. Y digo casi porque fui capaz a darme cuenta que los jefes que tuve no eran dignos de mi confianza. Porque descubrí que sus promesas solo pretendían motivarme para sacar de mí los resultados que ellos necesitaban, eso sí, en la posición en la que estaba. No querían perder un buen vendedor y para lograr ese objetivo cualquier arma era útil: hipocresía, falsedad…

Yo me di cuenta de esto con 4o y pocos años y en su momento se me vino el mundo encima. Me vi atrapado en un puesto que no me aportaba ningún aliciente, sin oportunidad de optar a otra posición en empresas ajenas porque mi propia organización se preocupó de que yo no adquiriera la experiencia necesaria que echar en mi mochila. Me vi 25 años más haciendo lo mismo, a merced de lo que mi compañía quisiera hacer conmigo. Así de duro.

Y un buen día di un puñetazo en la mesa y los mandé a todos al carajo. Decidí que mi futuro jamás iba a depender de terceras personas y que mis metas me las marco yo. ¡¡Casi me matan!!, pero por suerte no lo consiguieron.

Aunque pueda parecer que quise crear un artículo para dedicárselo a mis “enemigos”, realmente sólo pretendo hacer reflexionar a aquellas personas que se esfuerzan por desarrollarse y no lo consiguen porque alguien les bloquea intencionadamente. ¡¡No den oportunidades!! ¡¡Reconsideren su futuro y reorienten su carrera antes de que sea demasiado tarde!! El tiempo juega en su contra. Les deseo mucha suerte y mucho valor.

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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GESTIÓN DEL “DESCONOCIMIENTO”

Mi artículo de hoy nace por sugerencia de Domingo Rey Peteiro (Sinapsys Business Solutions), un buen amigo que recientemente impartió una conferencia sobre Gestión del Conocimiento para la Fundación de Empresarios de la Rioja.

Veamos; todo el mundo habla de que vivimos en la era de la información, pero yo me pregunto: ¿también del conocimiento? En las empresas en las que trabajé el flujo de información era bestial: los vendedores emitíamos un raport diario con nuestra actividad comercial indicando a qué clientes habíamos visitado, de qué productos habíamos hablado, el material entregado, los gastos soportados… Multiplique usted esto por 400 delegados comerciales. A su vez, cada uno de nosotros recibíamos de la central docenas de e-mails diarios con información diversa (proveniente del departamento de marketing, de recursos humanos, de nuestro gerente de ventas…), recibíamos densos listados con los resultados (ventas por producto, acumulado anual, tam, competencia, mercado…), información sobre estrategias, sobre procedimientos, información, información, información…

¿Y qué pasa con el conocimiento? El conocimiento se construye a partir de esa información y consiste en la aplicación de las conclusiones que de ella se deriva. Dicho de modo más simple, el conocimiento es la relación causa-efecto que establecemos entre nuestras acciones y los datos que registramos.

¿Estamos las personas “educadas” para construir conocimiento? Y lo que es peor, ¿están las empresas preparadas para gestionarlo? Al margen del ingente flujo de datos arriba mencionado, ¿cuál es el conocimiento que se extrae de todo ello? ¿Quién lo hace?

Solamente unas pocas personas tienen el talento suficiente para discernir “el grano de la paja” y transformar la información en conocimiento útil. Diré más: la mayoría de las empresas “destrozan” mucho conocimiento emanado del personal que está en contacto con los clientes y lo transforman en información que no vale para nada. ¿De qué sirve saber a quién se visita todos los días? Eso es información. El conocimiento es saber porqué algunas de esas visitas se convierten en ventas y otras no. Y ese conocimiento lo tiene el vendedor, pero nadie se preocupa por aprovecharlo. Lo que se hace es transformarlo en datos y ya está. ¡¡Cómo si eso sirviera de mucho!!

Pero voy más allá. No solo hay que reconocer ese conocimiento en quien lo posea. Hay que “extraerlo” y “sistematizarlo” en beneficio de la organización. Por sistematizar entendemos recabar el conocimiento que subyace en el interior de las personas que lo poseen y “reglarlo”, dejarlo en poder de la organización y distribuirlo entre el resto de integrantes, para conseguir con ello que la organización evolucione. Lo que es imperdonable es que haya personas que tengan mucho conocimiento sobre como desempeñar de modo óptimo cierta tarea y un buen día ese trabajador se cambie de organización llevándose consigo todo ese “valor” para la competencia. Ahí es donde reside buena parte de la pérdida de competitividad. No saber gestionar el conocimiento de las organizaciones es abocarlas a una muerte segura.

Sigo con la pregunta: ¿están las empresas concienciadas de la capital importancia de este asunto? La competitividad del futuro vendrá de la mano de los RR.HH., de su talento y de su conocimiento. El resto de recursos pierden interés por ser más fácilmente copiables o replicables. Los intangibles no con tanta facilidad. Y el recurso intangible más valioso en cualquier organización es el conocimiento.

Finalizaré con una conclusión demoledora:

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Por lo tanto: no malgaste tanto tiempo y dinero “comprando” información y preocúpese de educar a los empleados en construir conocimiento. Detéctelo allí donde aflore, recójalo, gestiónelo y disemínelo entre quienes puedan aplicarlo. 

El conocimiento es la mayor fuente de competitividad de la empresa actual, inmersa en un entorno turbulento y cambiante. Me temo que en las compañías actuales hay muy poca “gestión del conocimiento” y excesiva “gestión del desconocimiento”

Un abrazo

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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VIRTUDES Y DEFECTOS

Le estoy cogiendo gusto al asunto de buscar diferencias entre los comportamientos de un líder y un jefe. Voy a seguir un día más con este asunto, hoy hablando de las temidas evaluaciones anuales de competencias.

Para empezar; me parece bien que las empresas evalúen cada cierto tiempo a sus empleados para detectar si su formación sigue teniendo vigencia o si se requiere alguna actualización. Debe además repasarse el nivel competencial del puesto y verificar la idoneidad del empleado para su óptimo desempeño (proponiendo reubicaciones en caso de detectar graves disonancias) y debe hacerse también un planteamiento de expectativas y objetivos hacia el futuro (¿qué meta esperas alcanzar dentro de la organización? ¿qué retos te podemos proponer a cambio de ayudarte a alcanzarlas?) Los departamentos de RR.HH. suelen tener estas cosas bastante claras y en consonancia con ello definen las directrices que deben seguirse en esta evaluación del empleado.

El resultado de la misma se traslada a un papel a modo de “hoja de ruta”. ¿Cómo funciona esto? En mi experiencia particular lo que se hace es detectar los puntos fuertes y los débiles del individuo evaluado, plasmar estos últimos en un apartado titulado “puntos de mejora” o algo similar, y establecer una estrategia correctora con unos plazos definidos para verificar la evolución alcanzada. ¿Se hace así también en su empresa?

Lo que voy a contar ahora le recordará a lo que conté el otro día de las reuniones, en las que los líderes ensalzaban a los buenos vendedores mientras que los jefes se ensañaban con los malos. En las evaluaciones sucede lo mismo: un planteamiento de “jefe” consiste en remarcar los defectos del vendedor y tratar de corregirlos. El de un líder consiste en aprovecharse de las virtudes del empleado, extraer todo su potencial de ellas y, si acaso, ver cuáles de los defectos son modificables para proponer alguna solución. Ya ven, otra vez, como el enfoque que se hace es diametralmente opuesto según sea el rol que desempeña quien dirige (jefe o líder).

Usted se preguntará: ¿por qué no corregir los defectos? Como planteamiento general a mí me genera ciertas dudas que esto sea posible y pertinente. Digo posible porque hay cualidades estrechamente ligadas a nuestro carácter sobre las que es complicado actuar. ¿Se puede conseguir que una persona introvertida se vuelva extrovertida? ¿Se puede conseguir que una persona impulsiva se convierta en reflexiva? A lo mejor sí, pero lo más probable es que nos demos “cabezazos contra una piedra”. Y digo pertinente porque tratar de “desencajar” a una persona de su personalidad vital puede conducir a un grado de incomodidad tan grande que acabe quemándose o marchándose de la empresa. Recordemos lo mucho que nos gusta “vivir” en nuestra zona de confort e imaginemos que nos obligan a estar fuera de ella constantemente.

Desde mi punto de vista es mucho más inteligente aprovechar las bondades de las personas, aquellos puntos fuertes, aquellas habilidades y competencias que le aportan éxito y explotarlas al máximo. Consistiría en readaptar el entorno de trabajo para que el individuo pudiera desarrollar esas cualidades con plenitud, sacando todo su talento y potencial. De este modo conseguimos el efecto contrario: que la persona se sienta valorada por sus puntos fuertes y que además se sienta cómodo desarrollando esas facetas que tanto le agrada ejecutar. Todo ello conduce a lo de siempre: máximo compromiso, máxima motivación.

¿Y qué hacemos con sus puntos débiles? Detectarlos en primer lugar. Evaluarlos en segundo: ¿cuáles son “innatos” y cuáles son modificables? Sobre los primeros, ¡¡me olvido!!. No me ensaño, no “hago leña de un árbol que está verde” porque sé que mi esfuerzo no me traerá la recompensa que espero. Me enfoco en aquellos que sí sean modificables, aunque tampoco malgasto más esfuerzo del necesario. Donde sí me centro es en sus virtudes y valoro como aprovecharlas en beneficio de la organización. En ellas tengo más “recorrido” para obtener buenos resultados que actuando en los defectos.

Ya ven; una vez más estamos ante comportamientos diferentes que conducen a resultados también diferentes. Un jefe busca corregir puntos negativos aun cuando éstos sean difícilmente modificables. Es lo que le mandan hacer y lo que lleva haciendo toda la vida. Un líder busca potenciar puntos fuertes, trabajando codo con codo con la persona y apoyándola en sus virtudes para que, desde ahí, exprese todo su potencial ¿Por qué nos empeñamos tanto en corregir defectos y no lo hacemos igual o más –si cabe- en potenciar virtudes? Dejo la pregunta en el aire.

Un abrazo

fIRMA SOCIAL BUSINESS

 

 

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LO QUE PONE Y LO QUE DICE

Todos sabemos la importancia que tiene el lenguaje no verbal en las comunicaciones. Cuando escuchamos a una persona ponemos nuestros sentidos en lo que nos dice, pero nuestro cerebro trabaja paralelamente en un montón de señales que no captamos de modo consciente y que son las que, al final, nos muestran si hay incoherencias entre su lenguaje verbal y no verbal. De haberlas, se nos enciende una luz para avisarnos de que… ¡¡Uy, algo me dice que esta persona no está siendo sincera!!

Esto sucede en las comunicaciones orales, pero ¿y en las escritas? ¿Existe “lenguaje no verbal” en los textos? No sé si el término es el exacto, pero lo usaré en mi disertación. Discúlpenme si no es correcto llamarlo así.

A diferencia de lo que sucede en las comunicaciones verbales, en las escritas sí podemos controlar en cierta medida nuestro “lenguaje no verbal”. Veamos con algunos ejemplos cómo lo que escribimos nos puede jugar malas pasadas si no tenemos el suficiente cuidado en revisar nuestros textos:

  • Ejemplo 1.- A veces recibimos textos mal puntuados, sin comas, sin acentos, sin signos de interrogación, etc. Textos escritos “de carrerilla”, sin ningún cuidado en las formas. Es cierto que a poco que se lean con detenimiento es posible saber lo que nos quieren decir (lo que pone), pero no podemos obviar lo que también transmite de sí mismo quien escribe así: nos dice que es una persona poco meticulosa, poco cuidadosa, con un escaso gusto por la estética, descuidada, poco considerada con los demás. Nótese la lectura tan negativa que se puede llegar a hacer gracias al “lenguaje no verbal” en textos mal puntuados. ¿Lo habíamos pensado alguna vez?
  • Ejemplo 2.- Un caso extremo del ejemplo anterior se produce cuando alguien nos manda un mensaje usando el lenguaje de los móviles:  “t agrdzdc tanto tu mnsaje....no snada pro las cosas estan + clars ahora” Veamos: con un poco de tiempo podemos entender lo que pone, pero ¿qué nos transmite una persona que escribe así? Nos dice que tiene poco tiempo para respondernos y que por ello intenta abreviar usando esta tipología. Su tiempo es valioso pero el nuestro le importa un pimiento: le da igual que tengamos que leer la frase con calma o tres veces para entenderla. ¡¡No es su problema!! Nuestro tiempo le importa un bledo; el suyo mucho. Es un desprecio hacia los demás, de entrada. Ese desprecio se ve reforzado por el poco interés que manifiesta el escritor en buscar un lenguaje entendible por su  interlocutor. Llevado a un extremo, es como si yo le escribo en gallego a una persona que no tiene ni idea de este idioma: al final lo entenderá (con bastante esfuerzo), pero la impresión que le daré es que soy un egoísta y que me importa un pimiento el esfuerzo que tenga que hacer por comprenderme. Nuevamente le sugiero se pare unos segundos a pensar en el contraste entre “lo que pone” y “lo que dice”.

Pondré tres ejemplos más que pueden ser de interés para aquellos que están mandando su CV a ofertas de trabajo:

  • Ejemplo 3.- Uno puede poner un montón de empresas en el apartado “experiencia” sin caer en la cuenta de que a ojos de quien lo lee puede interpretar que está ante una persona con un grave problema de estabilidad laboral, una persona con tales dificultades de adaptación que le llevan a tener que cambiar de compañía cada poco tiempo (por despido o por salida propia, da igual). Cuando uno piensa sólo en lo que pone y no en lo que “dice”, puede acabar metiendo la pata de modo severo. No digo que haya que mentir, ojo, pero sí que tengamos en cuenta estas cosas y veamos cómo plantearlo.
  • Ejemplo 4.- un candidato puede poner un CV lleno de cursos, aun a sabiendas que esa cantidad de formación no tiene demasiado valor desde el punto de vista de las capacidades (hay demasiado curso “todo a cien” por ahí adelante). Sin embargo puede interesarle reflejar esto por “lo que dice”. ¿Y qué nos dice? Que es una persona con inquietudes intelectuales, con ganas de aprender, proactiva, con ansias de mejorar, ambiciosa, etc., todo un cúmulo de impresiones positivas que no se deducen si sólo pensamos en “lo que pone”.
  • Ejemplo 5.- para finalizar, le sugiero que piense mucho en cómo comunica las cosas: la tipología de letra, el aspecto gráfico, las imágenes, el cuidado en la redacción. Piense en si está usando modelos de CV estándar o le está dando su toque personal. Estas cosas también “dicen” mucho cuando se interpreta la parte “no verbal” en nuestro cerebro. Nos habla de una persona cuidadosa, original, innovadora, creativa…

Resumo. Hablé muchas veces de cómo los pequeños detalles pueden llegar a conseguir grandes cambios. Aquí tenemos un ejemplo más. Cuando tenga que comunicarse por escrito con otras personas tiene usted la oportunidad de transmitir bastantes más cosas que las que quiera decir. Sólo hace falta tener cuidado con el “lenguaje no verbal” de nuestros mensajes y tratar de reflexionar sobre qué cosas puede llegar a decir de nosotros cierto texto, al margen de lo que realmente queríamos expresar con las palabras.

Un fuerte abrazo

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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LAS FELICITACIONES EN PÚBLICO…

…y las reprimendas en privado. Hace muchos años que me aprendí esta máxima y además tuve la oportunidad de atravesar varias etapas de mi vida profesional en las que fui dirigido por personas que aplicaban esa premisa y por otras que usaban exactamente la contraria: reprimendas en público y felicitaciones en privado. Aprovechando esta experiencia hoy quiero trasladaros mis impresiones sobre ambas actitudes.

Diré antes de nada que cuando tratamos de distinguir cómo se gestionan personas desde el prisma de un líder y desde el de un jefe, en esta cuestión tenemos el ejemplo más claro de cómo se diferencian unos de otros. A los jefes (en sentido estricto) les gusta mostrar su autoridad y qué mejor manera de hacerlo que ensañarse en público con aquellos que dan razones para ello. La bronca “ejemplarizante” como método coercitivo y ¿estimulador? Ellos creen en estos métodos. El líder apuesta decididamente por lo contrario: el ensalzamiento del logro como medida estimuladora.

Mi etapa anterior fue de vendedor, como muchos de los lectores ya sabrán. Cada cierto tiempo nos convocaban a unas reuniones de ciclo en las que revisaba la trayectoria seguida hasta ese momento y se marcaban las directrices para el siguiente período. Para mi disertación necesito que se imaginen que trazamos una línea en la media de los resultados obtenidos por todos los vendedores de la zona. Veamos cómo era el clima laboral que se conseguía en cada caso:

  • Los jefes que felicitaban en público ponían el énfasis en la mitad de arriba. Los que se quedaban por abajo recibían la reprimenda en privado pero en la reunión pasaban desapercibidos (no se les mencionaba). Los que sí se nombraban eran los mejores vendedores, se ensalzaban sus méritos, se les hacía un reconocimiento en público y, en algunas ocasiones, hasta tomaban la palabra para explicar qué era lo que hacían en sus respectivos territorios para alcanzar ese resultado. Los que no eran mencionados se ilusionaban y se sentían retados para estar en ese grupo de “élite” la siguiente vez. Buen ambiente.
  • Los jefes que aprovechaban las reuniones para mostrar su autoridad regañando a los vendedores mediocres ponían el acento en la mitad de abajo de la tabla. Los buenos vendedores pasaban desapercibidos, lo cual era bastante decepcionante y frustrante. Se oían frases del estilo de… “esto no puede seguir así”, “con estas ventas la situación no se aguanta mucho tiempo”, “¿qué nos está pasando?”, etc. Frases negativas y clima laboral gélido. Ensalzamiento del mediocre para su escarnio público. Mal ambiente.

Parece bastante evidente que el grado de motivación que se consigue con uno u otro comportamiento es radicalmente diferente. Veámoslo por partes:

  • Los días previos a la reunión.- en el caso del “líder”, los días antes de la convocatoria se vivían con ilusión. Era una manera de romper la rutina diaria, de reencontrarse con otros colegas, de conocer una ciudad, de cenas de empresa, etc. En el caso de jefe, los días anteriores se vivían con tensión. Sabíamos que íbamos a una reunión fría, en donde la bronca estaba latente en el ambiente, y todo ello provocaba que la ilusión por asistir fuera cero. Daba igual estar en el grupo de los iban a ser “lapidados en público” que no: aquel clima laboral producía vergüenza ajena y no era del agrado de nadie.
  • El momento de la reunión.- ¿qué más decir? En el primer caso reinaba el buen ambiente, el humor, la relajación… e incluso aprendíamos cosas de aquellos que iban a contar cómo hacían las cosas. Por el otro lado reinaba la tensión; todos estábamos deseando que pasara el momento, que acabara la “ejecución”, pero el tiempo que pasábamos metidos en aquella sala se nos hacía eterno. Caras serías y ambiente frío, sin bromas de ningún tipo.
  • Posterior a la reunión.- los que habían salido criticados por el jefe tenían al miedo como compañero de viaje para el siguiente período. Había que salir de esa posición como fuera y el “aliciente” para conseguirlo venía del miedo. Los que asistíamos a reuniones de ensalzamiento salíamos eufóricos, con ganas de volver a vernos ahí representados. Los que habían pasado desapercibidos por sus mediocres resultados salían con el reto de mejorarlos para poder subir al “pódium” de los vencedores. ¿Van notando la diferencia?

En conclusión; si usted tiene que dirigir equipos debe pensar en las consecuencias de una u otra manera de actuar, pero no debe hacerlo enfocando su pensamiento en las personas concretas que vayan a recibir una u otra acción (las consecuencias directas sobre la que ensalzo o sobre la que reprendo) sino en la repercusión que su actuación tiene sobre el clima laboral y sobre el espíritu de equipo. Puedo asegurarle que el grado de motivación que se alcanza en uno y otro caso es radicalmente diferente, y puedo asegurarle también que el grado de tensión que se genera en el caso de las reprimendas públicas es difícilmente sostenible en el tiempo. Algunas personas se plantearán cambiar de empresa, y no precisamente siempre serán aquellas que peores resultados alcancen. Cualquiera puede hacerlo, y esto es un mal principio para crear equipos de trabajo cohesionados e implicados.

Feliz jornada

fIRMA SOCIAL BUSINESS

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