DIRECCIÓN BASADA EN LA AMENAZA

Cuando las cosas vienen mal dadas en las empresas, les toca a los directivos demostrar todos sus conocimientos y habilidades, especialmente las que tienen que ver con la hipermencionada “inteligencia emocional”. Decir lo que hay que hacer en estos casos es muy controvertido, pero sí parece más fácil decir lo que NO hay que hacer: ni se debe perder la calma ni mucho menos, demostrar pánico.

Lo que voy a contar es un caso real vivido en primera persona, aunque omitiré dar datos más precisos. Este alto cargo tenía una  manera muy propia de  reconducir las situaciones críticas: meter miedo a la red de ventas y amenazar con despidos. Si estas amenazas venían en momentos tan complicados como los actuales, en los que la gente tiene un pánico atroz a perder su puesto de trabajo, las consecuencias de tales palabras solían tener el efecto que dicho directivo buscaba. Generalmente había un repunte de los resultados al poco tiempo de las amenazas.

Lo que pasa es que, como en el cuento del lobo, si uno repite una tras otra la misma acción la gente comienza a insensibilizarse ante la amenaza y cada vez se notan peores resultados tras ella. Hasta que llega un momento en el que ya prácticamente no hace efecto.

Sigamos con el caso; hasta ahora las emociones de los vendedores habían ido cambiando desde el miedo al despido hasta la más absoluta insensibilidad. El directivo, erre que erre, no encontraba -o no sabía- otro modo de movilizar al personal para corregir la situación, por lo que nuevamente volvía a acudir a palabras fuera de tono. ¿Y qué vino después de la insensibilidad? El cabreo. A nadie le gusta que permanentemente le estén amenazando, pero es que además se daba una circunstancia que empeora la situación: la bronca era general, independientemente de si uno tenía resultados buenos, mediocres o malos. Si la amenaza constante es muy desagradable, imaginaros qué pasa cuándo quien la recibe es una persona que no da razones para ello.

Total, que como si fuera un péndulo cambiando de extremo a extremo, la gente pasó de tener miedo, a no sentir nada, a estar cabreada (¡¡échame ya de una puñetera vez!! ¡¡págame lo que corresponda y déjame en paz!!, etc, etc.)

No me quiero extender mucho más, entre otras cosas porque seguro que ya todos adivináis el final. El directivo tomó la decisión equivocada, aquella que tiene un corto recorrido. Uno puede motivar durante largo tiempo cambiando el elemento motivador para que éste no pierda efecto -eso sí-, pero lo que no se puede hacer por mucho tiempo es amenazar. Llega un día en el que la amenaza deja de hacer efecto y se puede volver en contra del verdugo. El directivo calculó mal el tiempo y pensó que, con dos o tres veces que tuviera que acudir a esas prácticas, ya situación ya estaría reconducida. Como no fue así… ¿adivináis quién ya no está en la compañía?  ¡¡Bingo!!
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IMPORTANCIA Y RESPONSABILIDAD

Siempre he pensado que en las empresas se confunden ambos términos con demasiada frecuencia, y que hay personas que se tienen por más importantes que otras. Lo malo no es solo eso, sino que actúen como tal, es decir, que en su día a día vayan dando muestras de arrogancia y prepotencia frente a sus subordinados. Ahí empiezan las rencillas y los conflictos en las relacionas laborales que luego derivan en odios y problemas de índole mayor.

Veamos. Organizar una empresa consiste en subdividir el trabajo en áreas funcionales y asignar las tareas a las distintas personas que van a desarrollarlas. Todas las personas que salgan de este reparto son necesarias, y por lo tanto, todas son importantes para el futuro de la organización. O acaso, ¿alguien contrata a alguien que no necesita? Un administrativo es igual de importante que un director de marketing, porque para que la empresa funcione correctamente alguien debe desempeñar las tareas más básicas (atender el teléfono, enviar correspondencia). Imaginemos por un instante que prescindimos de esa gente que realiza tareas cotidianas que algunos llaman erróneamente “poco importantes”: que no exista nadie para atender las llamadas de los clientes, o que no exista nadie que limpie la oficina todas las tardes cuando acaba la jornada. ¡¡La empresa se convertiría en un caos y tarde o temprano pagaría un precio muy alto por este desorden!!

Por lo tanto, no lo olvidemos: ¡¡todas las personas contratadas en una organización son igual de importantes!! De su buen hacer depende que la empresa siga adelante.

Vamos ahora con la responsabilidad. Lo que no cabe duda es que hay personas que asumen mayores responsabilidades que otras. Un error de un director de marketing puede traer consecuencias peores que un error ortográfico de un administrativo en el escrito a un cliente. Lo que se remunera en las empresas es la responsabilidad que asume cada empleado, NO la importancia –insisto-. A mayor nivel de responsabilidad, mayor retribución (dineraria o en especie: coches de empresa, planes de pensiones…)

¿A dónde quiero llegar con esta disertación? Lo que quiero es que muchos directivos tomen conciencia de que sus subordinados se merecen todo el respeto y admiración del mundo, pues al fin y al cabo son tan importantes para la organización como ellos mismos. Me ha tocado vivir muchas fases distintas en las empresas en las que estuve y en cada una de ellas vi cosas llamativas: desde directivos que se subían a su pedestal y no bajaban ni para hablar con los subordinados, hasta empleados que tenían pánico atroz a hablar con un superior y decir lo que pensaban.

Esta separación en “castas” no es nada buena para la empresas que pretenden ser eficientes y dinámicas, y muchas veces las distancias las marcan los propios directivos (mandos intermedios, directores de departamentos, etc.) al tenerse por seres más importantes que los demás y actuar como tales. El fallo reside en pensar que un acercamiento a los de abajo, a los que son igual de importantes que ellos, significa una pérdida de autoridad y respeto. ¡¡Nada más alejado de la realidad!! Yo he hablado de tu a tu con decenas de directivos, me he cuestionado sus decisiones, he aportado y defendido las mías, y jamás por ello les perdí el respeto o menoscabé su autoridad.

Voy a “rizar el rizo”. Diré que hay ciertas ocasiones en las que la importancia de una persona nada tiene que ver con el grado de responsabilidad que asume. En un equipo de vendedores, puede surgir uno que haga buenas aportaciones para el futuro del negocio y ello le convierte en importante, valioso. Sigue siendo un vendedor, con responsabilidad inferior a un mando intermedio, pero adquiere más importancia que su jefe. Por lo contrario, todos tenemos algún ejemplo cercano de algún alto cargo que se tenía por importante para la empresa y que, de la noche al día, fue despedido y sustituido, sin que para nada se resintiera la organización. Ergo, quizá no era tan importante como él mismo se creía.

Las únicas personas con cierta importancia en las empresas son aquellas cuya posición es imprescindible para el negocio, y de estas hay muy pocas en las empresas. Salvo raros casos, el resto somos totalmente prescindibles y sustituibles. Ello da fe de que no somos tan importantes como creemos, aunque sí asumamos altos grados de responsabilidad.

Concluyo volviendo al principio del debate; no está demás que la gente asuma que los negocios funcionan con el apoyo de todos, que todos son igual de importantes a la hora de arrimar el codo (cada uno en su papel). Vernos igual de importantes es un punto clave para generar buenos ambientes laborales y evitar rencillas y problemas.  A partir de ahí, cada uno debe asumir las responsabilidades inherentes al cargo que ocupa, que para ello las tiene reconocidas y retribuidas en nómina.

Iguales antes los demás, diferentes en el ejercicio propio. Ésta sería la frase definitiva.

Un abrazo

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QUEMARSE EN EL TRABAJO

Siguiendo con la argumentación de ayer sobre la alineación de objetivos personales y empresariales, hoy reflexionaré sobre los problemas que se le vienen encima a las empresas que no se preocupan de indagar en las inquietudes de sus empleados.

Ayer decía que si una persona intuye que sus objetivos vitales no los puede alcanzar dentro de una organización, su nivel de motivación para el trabajo decaerá drásticamente. Llegados a este punto pueden pasar dos cosas:

  1. El empleado se planteará su salida de la compañía, con la esperanza de volver a intentarlo en otra nueva empresa.
  2. Si el empleado no ve viable su contratación en otra organización y sigue sin encontrarle sentido a su trabajo actual (por no proveerle la meta que persigue, de satisfacción, de desarrollo, económica…), entrará en una fase tremendamente difícil de superar que los entendidos llaman “burnout” y que los hispanohablantes denominamos “estar quemado”.

En este segundo caso, el problema no sólo lo tiene el empleado, sino también la empresa. Todos sabemos las consecuencias de tener a gente “quemada” dentro de la organización: bajada de rendimiento, desgana, apatía, falta de aliciente y motivación, desinterés, mala actitud en el trabajo en equipo… Y lo peor de todo: muchas veces esos sentimientos negativos afloran en comentarios contra la organización, comentarios que se producen en los entornos más cercanos y que pueden derivar en un “contagio” de malos modales de otros empleados contra la empresa. Ya tenemos el germen para una cosecha de problemas internos.

¿Qué se debe hacer en estos casos? Desde luego, cualquier cosa que no sea mirar para otro lado, actitud muy común por parte muchos directivos que no quieren ver los problemas hasta que realmente les estallan en las narices.

Se supone que los directivos deben tener ciertos conocimientos sobre gestión de personas y, de no ser así, deben trabajar codo con codo con el departamento de RR.HH. trasladando la información hacia sus responsables y aplicando los consejos con sus subordinados (haciendo de piñón de engranaje entre el empleado y la función de RR.HH.) El objetivo está claro: detectar aquellos casos de “desalineamiento” entre objetivos que pueda interesar corregir.

Cuando se hace la evaluación anual a un subordinado no se debe sólo mirar hacia atrás: qué hiciste, qué tenías que hacer, puntos de mejora. Es sumamente importante mirar hacia adelante, sobre todo con aquellos empleados que consideremos “valiosos”: a qué aspiras, cuáles son tus objetivos dentro de la compañía, qué cosas te motivan para seguir esforzándote. Una buena referencia para esto es la escala de necesidades de Maslow, tomando como ejemplo cada uno de los escalones y preguntándole al empleado en cuál quiere estar.

Los objetivos personales son mutables igual que sucede con los de la empresa. Unas veces tenemos ciertas aspiraciones y, de repente, aparecen nuevas necesidades que nos mueven a intentar alcanzar metas diferentes. Las organizaciones no deben quedar ajenas a las aspiraciones de sus empleados, puesto que del correcto alineamiento de intereses dependerá la buena o mala implicación del empleado en su tarea. Es una labor capital para un jefe estar alerta sobre estos cambios y sopesar la posibilidad de reintegrarlos si se intuye que están desalineados; insisto, sobre todo con empleados valiosos, no sea que cuando queramos corregirlo sea demasiado tarde.

Finalizo con unas preguntas: ¿están los directivos sensibilizados sobre la importancia de este asunto? ¿tienen capacidad y conocimientos para gestionar estos conflictos? ¿son conscientes de las consecuencias que tiene no detectar estas “desalineaciones”? Y, para acabar, ¿cuántas empresas saben gestionar con eficiencia estas situaciones? Aunque parezca una exageración, muchos de los problemas de las compañías desaparecerían si ellas se aplicaran en esta tarea.

Un fuerte abrazo

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Articulo relacionado: FASES EMOCIONALES. BURNOUT


¿POR QUÉ NOS VAMOS DE LAS EMPRESAS?

chiste despido
Puede haber tantas razones como personas, pero hoy quiero dar una teoría propia aun a riesgo de que alguien con más conocimiento que yo en la materia me lo corrija.

Las personas tenemos objetivos vitales; algunas veces los hacemos explícitos (“mi objetivo es conseguir bienestar para mi familia” “mi objetivo es poder comprarme una casita en la playa de Corrubedo”, “mi objetivo es desarrollarme profesionalmente”, “mi objetivo es poderle pagar una carrera a mi hija en EE.UU”, “mi objetivo es sentirme a gusto trabajando”…) y otras muchas ni siquiera caemos en la cuenta de que los tenemos.

Las empresas también tienen objetivos, aunque son bastante más simples: consisten en generar los beneficios suficientes que desean sus dueños, accionistas o inversores para cumplir sus propios objetivos vitales. Para eso invirtieron su dinero en lugar de dejarlo en el banco a plazo fijo y sin ningún riesgo.

Las personas necesitamos a las empresas para cumplir nuestros objetivos vitales porque es una manera honrada de obtener unos ingresos regulares que nos acerquen a esa meta. Las empresas también nos necesitan a nosotros para alcanzar sus objetivos; si no fuera así, no contratarían empleados.

Vamos a ver como encajan ambos objetivos, los individuales y los empresariales. Para que las empresas alcancen sus objetivos necesitan conseguir que los empleados estemos motivados y se impliquen. El problema está en que es muy difícil que las personas se impliquen y se motiven con los objetivos ajenos (los empresariales). La única solución para ello es que las compañías aseguren con ciertas garantías sus trabajadores van poder alcanzar sus objetivos vitales dentro de esa organización, es decir, que se establezca una relación de reciprocidad: la empresa ayuda a sus empleados a alcanzar sus objetivos vitales y los empleados luchan y se implican por los objetivos empresariales. En esta relación hay tres posibles situaciones:

a) Tengo certidumbre de poder alcanzar mis metas dentro de la organización; si es así, me sentiré muy motivado y me implicaré en el trabajo al máximo, ayudando así a conseguir los objetivos empresariales en la parte que me corresponde.

b) Mis objetivos vitales quizá no sean satisfechos por la empresa pero tampoco me supone un trauma porque la relación es llevadera; en este caso me mantengo en la empresa, aunque si surge la oportunidad de cambio es probable que la acepte. Mi motivación e implicación serán puntuales en función de otros alicientes efímeros (un reconocimiento, un incentivo…)

c) No tengo ninguna posibilidad en esta empresa de alcanzar mis objetivos personales. Se da este caso, por ejemplo, cuando una persona quiere desarrollarse profesionalmente pero la empresa no diseña un plan de carrera para él o no dispone de posiciones para ese desarrollo. En esta situación, el empleado buscará proactivamente una manera de cambiar de empresa hacia otra que sí le dé la esperanza de lograr su objetivo. La implicación del empleado es mínima porque “no siente” que su implicación vaya a tener la recompensa que él espera y desea alcanzar.

La conclusión es que las personas trabajamos en las empresas para alcanzar nuestros propios objetivos, no los objetivos empresariales. Nos motivamos cuando vemos alcanzable nuestra meta y nos desmotivamos cuando perdemos toda esperanza.

Por no extenderme más en el día de hoy, finalizaré diciendo que es muy triste y penoso que las empresas solamente “pongan en valor” a determinadas personas justo en el momento en el que tienen su carta de renuncia encima de la mesa. Hasta ese momento nadie le preguntó al que se va que era lo que él esperaba de la empresa, cuál era su objetivo personal. La razón por la cual las personas se van de las empresas es porque no pueden alcanzar sus objetivos vitales dentro de esa organización. Esa es mi teoría y es aplicable a todos los estamentos (desde un simple empleado hasta el más alto directivo).

Mañana más.
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DISPARAD AL CORAZÓN, NO A LA CABEZA

Tranquilos todos, estoy hablando en sentido figurado. Mi tema de hoy guarda relación con los eslóganes publicitarios y como hacer que calen en el cliente.

El asunto nace a raíz de alguna consulta recibida sobre cómo diseñar una buena campaña de publicidad que genere nuevos clientes. Hago la advertencia que no soy publicista ni tengo estudios al respecto. Mis opiniones son las de un consumidor que reflexiona sobre esas cosas que le impactan y se pregunta constantemente “¿por qué?”

Existen dos tipos de mensajes: los que entran por la cabeza y los que entran por el corazón. Los primeros son racionales y los segundos pasionales. Nuestro proceso de compra generalmente se inicia porque alguna frase publicitaria nos toca los sentidos, nos emociona y nos provoca interés por querer saber más. Ese mensaje debe ser un mensaje pasional, emocional. A partir de ahí recabamos más información y gracias a ella tomamos la decisión de comprar o no. Este es el momento en el que entran los mensajes racionales, los que nos dan razones para la compra.

Si tenemos que diseñar un eslogan para una campaña de captación de clientes es fundamental seguir esos pasos que responden al funcionamiento común de la mayoría de las personas. En un díptico debemos captar la atención del potencial consumidor mediante mensajes pasionales, que despierten emociones. Ligado con ellos pueden venir dos cosas: o la dirección en donde conseguir más información o algún mensaje racional que justifique el por qué del anterior mensaje.

No sé si se está entendiendo bien lo que quiero expresar, pero para reforzarlo voy a poner un ejemplo que quizá todos recordéis. Hubo una larga campaña publicitaria de la marca de coches BMW cuyo lema era la pregunta: “¿te gusta conducir?” Esa frase despierta emociones; no habla de las características del vehículo ni nos aporta razones lógicas para comprar el vehículo. Nada de eso. Es un mensaje pasional que pretende arrastrar a los clientes hacia los concesionarios, donde les darán todas las razones que necesiten para tomar una decisión con el cerebro. Primero la pasión, segundo la razón.

Volviendo al asunto de los dípticos publicitarios, los clientes somos reacios a leer mucho texto. Para que lo hagamos, previamente deben haber despertado nuestro interés. ¿Y cómo se consigue? Con alguna frase “intrigante” que nos deje con las ganas de saber más. Debe ser una frase positiva, que nos invite a soñar, a imaginarnos sensaciones y emociones nuevas.

En conclusión: entendamos que los eslóganes solo pretenden despertar la curiosidad, que aparezca esa chispa en nuestro cerebro que nos mueva a querer saber más. A partir de ahí viene la parte de convencer al cliente sobre las bondades del producto, cosa que se hace con argumentaciones lógicas, razonables. No se pueden intercambiar los papeles: a un cliente nunca lo captaremos con frases razonadas, extensas, ni nunca lo convenceremos con argumentos emocionales. Cada cosa debe ir en su sitio adecuado.

Finalizo con una propuesta que esta misma semana presenté a un cliente, que espero ilustre un poco la idea a transmitir.

Un cordial saludo

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GESTIÓN DE EMPRESAS: EJEMPLO

Al final de la conferencia del día 16, cuyas conclusiones vengo comentando estos días, presenté un ejemplo para ilustrar toda la disertación. Ahora voy a volver a trasladaros ese mensaje.

Sea cual sea la empresa, el empresario debería dar los siguientes pasos:

1. Inventario de las funciones que conforman la empresa. En el ejemplo marqué las “tradicionales”, las que suelen estar en casi todas las compañías:

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2. Valoración de cada una de ellas desde el punto de vista del aporte de valor al negocio; en este caso y para que haya diversidad de calificaciones, establecí las siguientes valoraciones:

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3. Lo siguiente es tomar decisiones sobre cada una de ellas; yo consideré que la producción y las ventas son las funciones que más valor aportan al negocio, son las funciones críticas, y por ello decidí que el empresario debe asumir en primera persona la gestión de las mismas. Con respecto a las otras dos (finanzas y recursos humanos) y teniendo en cuenta que la capacidad de cualquier empresario es limitada, consideré que lo oportuno era delegarlas o externalizarlas. Con esta decisión conseguimos que el directivo dedique su tiempo y sus esfuerzos a las funciones que realmente “soportan” la viabilidad de la compañía.

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Este paso requiere alguna matización. En principio las funciones a delegar se traspasan a otros directivos competentes en la materia. Se nombraría un director financiero y otro de RR.HH. (o una misma persona que asumiera ambas funciones, si la empresa es pequeña y es viable este reparto). En caso de que siguiera haciendo falta más personal para gestionar estos departamentos, comenzaría a valorar la posibilidad de externalizar alguna tarea. Téngase en cuenta que estamos hablando de funciones NO críticas para el negocio; lo que me interesa es buscar la mejor relación de costes y no me importa demasiado sacar alguna tarea fuera de la compañía y ponerla en manos de una empresa profesional si con ello tengo la gestión que busco a un coste razonable.

4. Lo último es asumir las tareas que se requieren en cada una de las funciones. En este caso mi propuesta fue la siguiente:

image En las áreas cuya gestión asume íntegramente el empresario, las tareas a desarrollar son las tradicionales: planificación, organización, dirección y control. Sobre las otras dos funciones, realmente las tareas que se delegan son la planificación, la organización y la dirección. El control lo sigue teniendo el última instancia el empresario, quien se reunirá periódicamente con quien proceda para tener conocimiento de todo cuando acontece en estas áreas funcionales.

VENTAJAS DE ESTE PLANTEAMIENTO

- El empresario tiene control de todas las áreas importantes de la empresa y además asume en primera instancia aquellas que realmente aportan valor al negocio. Se centra en lo importante y “elimina” lo superfluo.

- Tiene un cuadro de mandos bastante claro y preciso para aplicar planes de contingencia cuando sea necesario.

- No se mezclan tareas ni funciones, pudiéndose saber en todo momento cómo están desarrollados todos los apartados de la compañía. Si surgiera un problema en la producción (alta tasa de devoluciones y quejas) automáticamente se revisarían los documentos de planificación de esta función, la organización, se valorarían fallos en la dirección o se reuniría con el responsable de RR.HH. para saber si hay algún problema con el personal que explique las deficiencias detectadas. Así con todas y cada una de las alertas que se detectaran en la tarea de control de los distintos departamentos.

Confío que estas orientaciones sean útiles para reflexionar sobre cómo tiene Vd. de desarrolladas y asumidas las funciones en su negocio. No existe ninguna metodología infalible, pero cuanta más precisión y detalle apliquemos a la gestión de las organizaciones, más cerca estaremos de crear una empresa sólida y fuerte ante las contingencias que se nos presenten.

Un cordial saludo

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FORTALECER UNA EMPRESA (y 4)

En este último artículo de resumen, voy a hilar todo lo explicado hasta ahora con la situación económica que estamos atravesando. El objetivo perseguido es tratar de concienciar a los empresarios, a los emprendedores, a los directivos, que las crisis tienen influencia en los resultados económicos de las compañías pero no son quienes determinan su viabilidad en última instancia. El que una empresa sobreviva a una crisis o se quede en el camino dependerá siempre de la fortaleza con la que se enfrente a esa contingencia.

En mi disertación del jueves usé una comparación con el cuento de los tres cerditos. Ésta era la diapositiva:

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En ella se veía al lobo soplando (equivalente a una crisis) y se observaba como ese soplido afectaba de modo diferente a cada una de las construcciones dependiendo de la solidez de las mismas. El que había edificado su casa con paja, el viento se la tiraba a la primera de cambio. Quien la había hecho con madera, la construcción aguantaba razonablemente bien y solamente le desaparecía el tejado. Finalmente, quienes tenían la casa construida del modo más sólido posible soportaban perfectamente bien la situación y además tenían la capacidad para realojar en su interior a los “huéspedes” que se habían quedado sin casa.

Para reforzar esta idea usaré otro nuevo ejemplo. Imaginémonos que ustedes tienen un hijo que quiere entrar en la Universidad. Como paso previo deberá aprobar el examen de selectividad. Imaginemos que suspende y que les viene a casa con la siguiente argumentación: “Papá, mamá, no podré ir a la universidad por culpa del examen de selectividad” ¿Cuántos de ustedes se creerían esa excusa? Todos sabemos que la razón última de no haber podido acceder no fue del examen en sí, sino del nivel de preparación con la que cada uno de ellos se enfrentó a esa prueba. Los mejor preparados pasan. Los peor formados se quedan atrás. Por seguir con la comparación, las crisis son los exámenes de selectividad de las empresas y todas saben que cada cierto tiempo les van a poner uno. Quienes se hayan preparado y estén sólidamente formados, pasarán. Quienes se haya recreado en sí mismos, se hayan estado mirando el ombligo y no se hayan fortalecido, ya saben lo que les queda.

En definitiva, lo que determina que una empresa aguante o no una crisis es su propia fortaleza interna, fortaleza que se consigue tal y como ya describí en los artículos anteriores y ahora les recuerdo:

  1. “Inventario” de funciones que constituyen la empresa
  2. Rango de importancia de cada una de ellas desde el punto de vista de la contribución a la ganancia de valor
  3. Decisiones sobre las que NO aporten valor: delegar o externalizar
  4. Decisiones sobre las que SI sean críticas: asunción por parte del empresario
  5. Desarrollo de todas las tareas inherentes a cada una de las funciones: planificación, organización, dirección, control.
  6. OJO: aunque se hayan delegado o externalizado funciones, el control debe permanecer en manos del directivo. Lo que se delega son el resto de tareas.

Con este planteamiento conseguimos que el emprendedor se centre en aquellas tareas que son críticas para el negocio y se olvide de actividades superfluas que consumen tiempo y recursos sin aportar valor a la organización. Estas tareas son los pilares que aguantan la edificación, los que menos deben tambalearse cuando venga el “mal tiempo”. Si no se caen, la supervivencia estará asegurada. De ahí el interés en dedicar los esfuerzos a cimentarlos bien.

Con este comentario finalizo la parte de conclusiones que se pueden sacar de mi conferencia. Ya sólo me queda volver a explicar el ejemplo que expuse en su momento para ilustrar toda la disertación, cosa que haré en próximo artículo.

Un abrazo

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FORTALECER UNA EMPRESA (3)

Siguiendo con las conclusiones de la ponencia del jueves, una vez remarcado que las empresas sólidas se construyen desde dentro hacia afuera (primero una óptima gestión de los recursos y capacidades, después una acertada visión del negocio) y que la asunción de las función críticas para el negocio debe asumirlas el empresario, pasaré a hablar de cuáles son las tareas que deben desempeñarse en cada una de las funciones del negocio. Básicamente son cuatro:

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Habíamos visto que existen áreas funcionales que no aportan valor al negocio y que la decisión correcta con ellas era delegarlas en alguna persona competente dentro de la organización o externalizarlas. ¿Qué tareas deben delegarse? Las tres primeras: planificación, organización y dirección. El control debe permanecer siempre en poder del empresario.

Con esta delegación de funciones lo que se pretende es descargar al empresario de trabajos “superfluos” y conseguir que tenga tiempo para dedicarle a las áreas más críticas de su empresa. En esas áreas concretas, las que sí aporten valor, el directivo debe llevar a cabo las cuatro tareas arriba descritas.

Dos de las áreas funcionales más importantes de cualquier empresa son la producción y el marketing/ventas. La producción porque es la razón de ser de cualquier compañía: sin un producto (bien o servicio) no hay empresa, y toda empresa nace precisamente porque su propietario decidió, en un momento dado, poner a disposición del mercado algún producto que sabía hacer y con cuya venta consideraba podía obtener un beneficio. La función de marketing/ventas es el otro área capital de cualquier compañía. Ninguna empresa sobrevive si no vende sus productos, por muy buenos que éstos sean. Los productos no se venden solos, requieren de una estrategia concreta que dé a conocerlos ante los potenciales clientes. Una empresa con un producto aceptable pero con un buen enfoque a ventas, sobrevive. Otra empresa con el mejor producto del mundo pero con un enfoque a ventas deficiente, acaba muriendo.

El empresario debe planificar ambas áreas: en cuanto al producto, saber en que fase del ciclo de visa se encuentra, tener previstas las modificaciones oportunas para “revitalizarlo” o sustituirlo cuando llegue su momento, organizar la producción para obtener la mayor productividad de los factores, dirigir correctamente todo el proceso y, finalmente controlar el resultado. En cuanto a las ventas, planificar los objetivos, organizar las redes comerciales para obtener los resultados estipulados, dirigir y motivar al personal del departamento comercial y, finalmente, controlar los resultados y tener planes de contingencia para las desviaciones.

Un error relativamente común es dedicar muchísimos esfuerzos a planificar y pocos a organizar. La evidencia demuestra que aproximadamente 9 de cada 10 estrategias fracasan en su implementación, no en su formulación. Quiere esto decir que somos muy buenos pensando planes, pero que a la hora de llevarlos a la práctica comienzan los problemas.

Por no extenderme más, una empresa se hace fuerte cuando el empresario se centra en las áreas críticas del negocio (las que aportan valor al producto) y desarrolla en cada una de ellas todas las tareas pertinentes, con el mayor grado de desarrollo y precisión posible. Si algún emprendedor detecta carencias para llevar a cabo estas tareas, debería preocuparse de obtener la formación necesaria para corregir esas lagunas; ¡¡nunca debería pasarlas por alto ni restarle importancia a aquello que no sabe hacer!! Los planes son las hojas de ruta imprescindibles para saber detectar problemas a tiempo. Planificar es fundamental, llevar adelante los planes (organizar, dirigir) también. Finalmente, controlar los resultados nos permite detectar las desviaciones y tomar las medidas correctivas oportunas.

Reciban un cordial saludo

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FORTALECER UNA EMPRESA (2)

En los artículos anteriores hablé de la importancia de tener perfectamente construidos unos sólidos pilares para evitar que las “inclemencias” del tiempo echen abajo esa construcción llamada “empresa” que con tanto cariño y esfuerzo hemos tardado años en levantar. Construir unos pilares sólidos significa, desde mi punto de vista, hacer una perfecta gestión de los recursos y capacidades con los que contamos. Voy a entrar a recodar qué fue lo que yo expliqué por hacer una buena gestión de los recursos y capacidades.

Básicamente estoy hablando de dos cosas:

  • Áreas funcionales de la compañía.- todas las organizaciones son las suma de varias funciones; las más generales y frecuentes son el área productiva (razón de ser de cualquier empresa), la función comercial-marketing (sin la cual no conseguiremos un retorno de la inversión), la función de recursos humanos (cuya deficiente gestión puede hacer tambalear una empresa) y la función financiera (encargada de “recaudar” los fondos necesarios para alimentar a la compañía y decidir en dónde aplicarlos). Dependiendo del tamaño de las empresas pueden aparecer algunas áreas más (I+D+i, por ejemplo) o sobrar alguna de las descritas (un autónomo, por ejemplo, no necesita saber prácticamente nada de RR.HH. por no tener en quien aplicarlos). Lo que es importantísimo entender es que TODAS las empresas tienen bastantes de esas áreas funcionales, y que el tamaño de la misma solamente determina cuántas personas deben asumir su gestión. En una empresa unipersonal, es el propio empresario el que debe gestionarlas todas. En una gran empresa, la responsabilidad de gestión recae sobre varias personas. ¡¡NUNCA debe pensarse que en empresas pequeñas ya no existe la función de ventas o la función financiera!! Reitero: el reducido tamaño determina cuántas personas asumen la responsabilidad de gestión pero nunca debe significar que se pueda prescindir de alguna de ellas.
  • Tareas del empresario.- Dentro de cada una de esas áreas funcionales, el responsable de gestionarlas debe realizar una serie de tareas muy concretas y precisas: planificación (de la producción, de las ventas, financiera, de los RR.HH….), organización (de la producción…), dirección y supervisión/control.

Ahora bien, hay que comprender que la capacidad de trabajo de cualquier persona tiene un límite y que es bastante difícil que un mismo empresario sea capaz a gestionar con eficiencia todas las áreas funcionales de su organización, llevando adelante las tareas requeridas con el nivel de detalle que se precisa. Nos encontramos, entonces, ante un problema: ¿por dónde empezamos? ¿cómo determinamos las prioridades?.

Recordemos lo expuesto en esta diapositiva “de libro”:

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Las empresas parten de una materia prima (tangible o intangible, o sea, conocimiento) y a través de un proceso generan un producto concreto (un bien o un servicio). En ese proceso interviene una estructura empresarial determinada y unos recursos concretos. Es aquí, en esta estructura y con estos recursos, donde se encuentran las áreas funcionales antes descritas. En este proceso se genera un APORTE DE VALOR a la materia prima, que es lo que en definitiva pagan los clientes. Cuantos más valor añadamos, más dinero estarán dispuestos a pagar los clientes. Lo importante es: ¡¡QUE TENGA QUE HABER UNAS ÁREAS FUNCIONALES CONCRETAS NO SIGNIFICA QUE TODAS APORTEN VALOR AL PRODUCTO!!. Por ejemplo, la función administrativa es necesaria para el control de la compañía, pero “per sé” no añade valor al producto final. En muchas empresas, el área financiera tampoco añade nada de valor aunque sea imprescindible para el desarrollo del negocio.

El empresario, dada su limitada capacidad para asumir todas las funciones, debe determinar el grado de importancia de cada una de ellas desde el punto de vista de la ganancia de valor y tomar cualquiera de estas decisiones:

  • Asumir.- lo normal es que las áreas críticas para el negocio (las que realmente generan valor al negocio) deberá asumirlas para gestionarlas en primera persona.
  • Delegar.- habrá otras funciones necesarias para el negocio que no son importantes desde el punto de vista de la ganancia de valor. Una opción es delegarlas en otras personas cualificadas (nombrar un director financiero, un director de RR.HH., etc). En el siguiente artículo hablaré de tareas, y ahí determinaré cuáles tareas se delegan y cuáles no.
  • Externalizar.- en ocasiones sale más rentable poner determinadas funciones (o parte de ellas) en manos de una empresa externa. A día de hoy hay empresas muy especializadas en determinadas áreas: formación, selección de personal, factoring, asesorías jurídicas…; se trata de echar números y ver qué compensa: si contratar a una persona para que asuma la gestión de las funciones no críticas o ponerlas en manos de empresas externas.

Lo que estamos haciendo, en definitiva, es centrando al empresario en aquellas cosas que realmente sabe hacer y que añaden valor a la empresa. Imaginemos a un emprendedor cualquiera en su oficina revisando las notas de gastos de los vendedores: este tiempo dedicado a esta tarea… ¿aporta valor al negocio? ¿no sería mejor que dedicara ese tiempo a leer bibliografía sobre nuevas tecnologías que puedan aplicarse al negocio, nuevas máquinas? O quizá debiera irse a tomar un café con un potencial cliente o socio comercial. O quizá podría ir a una feria a ver qué productos exponen los competidores. O también podría estar haciendo un curso sobre técnicas de ventas, para luego aplicarlas en la empresa.

Revisar las notas de gastos puede ser una tarea que haya que hacer para tener un mejor control de la empresa, pero no añade ningún valor al producto. Saber si salió al mercado alguna nueva máquina que aumente la productividad del negocio, sí que es una tarea con aporte de valor.

Finalizo plasmando la dispositiva que resumía todo lo aquí expuesto. En el resumen de conclusiones próximo recordaré todo lo relacionado con las tareas.

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Un abrazo

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EL DESIERTO DE ARIZONA

Carretera en el DesiertoLos que ya me conocéis sabéis que me gusta acudir a metáforas para ilustrar mis disertaciones. Antes de continuar recopilando conclusiones de la conferencia del jueves, quiero aportar una nueva analogía que sirva para reforzar el concepto explicado en el comentario de ayer.

Necesito que os pongáis en el siguiente escenario. Estáis en una carretera del desierto de Arizona con vuestro vehículo parado en el medio y medio. No circula nadie. Veis una larga y desierta carretera delante de vosotros que se cuela por el medio de las colinas al fondo. Os habéis gastado un dineral en unos prismáticos de largo alcance, con visión nocturna y además trajisteis un mapa de carreteras para saber que hay más allá del horizonte que veis. De repente observáis que asoma a lo lejos un trailer de gran tonelaje y tenéis claro lo que hay que hacer: apartarse hacia un lado.

Cuando queréis encender vuestro vehículo comprobáis con pavor que no tenéis la llave en el contacto, que el depósito de combustible está vacío y que tenéis dos ruedas pinchadas. ¿Qué sucederá? El camión os llevará por delante.

Esta imagen pretende representar a un director de una empresa, sentado en su sillón directivo (el coche) observando el horizonte (visión del negocio) con todas las herramientas necesarias (prismáticos, mapa). Le han costado un dineral todas estas herramientas, por cierto. Cuando ve que se aproxima una recesión (camión de gran tonelaje)  y decide tomar las medidas oportunas para que no se lo lleve por delante (apartarse del camino), comprueba que no se ha preocupado lo suficiente por el propio estado del vehículo (mala gestión de recursos y capacidades) y no tiene ninguna posibilidad de realizar la maniobra necesaria para apartarse del camino. El camión le manda directamente al desguace.

Cambiemos algunos elementos del escenario. Estáis nuevamente parados en el medio y medio de la carretera pero os preocupáis de que todo esté en regla dentro del coche: llave en el contacto, ruedas con su presión correcta, depósito de combustible a rebosar, freno de mano quitado, dirección desbloqueada… En esas condiciones ya podéis nuevamente otear el horizonte y, al igual que antes, veis venir de frente un camión de gran tonelaje. La decisión es la misma: moverse hacia un lado para librarse del golpe. Ahora sí que estáis en condiciones de poder hacerlo: tenéis pleno control del vehículo y todos los elementos funcionan adecuadamente a vuestras órdenes. Lo que podría pasar en el peor de los casos es que el camión fuera más ancho de lo previsto y, a pesar de haberos apartado hacia un lado, os provocara un arañazo en el lateral. Pero de eso a acabar en el desguace hay una diferencia tremenda.

Huelga volver a dar explicaciones, pero sí quiero remarcar el mensaje importante. En este caso, antes de ponerme a vigilar el horizonte (visión de futuro), me preocupé de que el vehículo estuviera en plenas condiciones de maniobrabilidad ante cualquier eventualidad que surgiera (buena gestión de recursos y capacidades). ¡¡Solamente así!! podré tener bajo control la situación y siempre conservaré la capacidad de maniobra ante los imprevistos que me depare el futuro. Mi supervivencia en la carretera depende específicamente de esta buena gestión, de saber dirigir lo que me traigo entre manos.

Espero que con esta metáfora haya quedado más claro porqué la fortaleza de las empresas depende fundamentalmente de una buena gestión interna y porqué nuestros primeros esfuerzos deben estar encaminados a ello. Solamente después de haberlo logrado podremos empezar a invertir en herramientas que nos ayuden a trazar una buena estrategia de negocios de cara al futuro.

Un abrazo

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FORTALECER UNA EMPRESA (1)

Por petición de algunos asistentes, haré un resumen de las conclusiones más importantes de la conferencia impartida en el día de hoy.

La diapositiva  que yo creo merece más relevancia sería la siguiente:

image

Con ella pretendía describir las dos cualidades elementales de un empresario, a saber:

  1. Visión del negocio
  2. Gestión de recursos y capacidades

Desde mi punto de vista, la visión del negocio hace referencia a:

  • Futuro.- se trata de intuir qué oportunidades y amenazas puede atisbarse en el horizonte. La empresas contratan a directivos con unas demostradas cualidades como estrategas, invierten en programas de simulación de escenarios, contratan informes…, todo ello para precisar con la mayor exactitud posible cómo será el “pasado mañana” del sector en el que están inmersos.
  • Exterior.- por los aspectos comentados arriba, se trata de una visión hacia el exterior fundamentalmente: regulaciones posibles, pasos de la competencia, tecnologías disponibles, fase del ciclo económico hacia la que caminamos…
  • Bola de cristal.- en conclusión, se trata de un trabajo –digamos- de vidente.

Por otro lado, la gestión de recursos y capacidades se refiere a:

  • Presente.- no se puede gestionar lo que no se tiene; si hablamos de gestión, tenemos que referirnos obviamente a los recursos tangibles e intangibles (conocimiento) que disponemos en este momento.
  • Interior.- por contraposición a la visión de negocio, cuando gestionamos nuestros recursos y capacidades estamos mirando y actuando sobre el interior de la compañía.
  • Libros.- en definitiva, para una óptima gestión de nuestra empresa debemos aplicar los principios del management que se han ido consolidando en el día a día durante más de medio siglo y que, hasta ahora, siguen mostrando fuertes señales de validez. Todo ello está en los libros, en la literatura, y no hay más que refrescar estos conceptos y adecuarlos a las circunstancias actuales.

Sobre estas premisas, yo preguntaba a los asistentes: ¿qué es lo primero y que es “lo después”? (la visión de negocio o la gestión de recursos y capacidades).

Aunque ambas cosas puedan y deban convivir, no se le pueda dar el mismo peso a cada una de ellas. Yo manifesté mi impresión de que la gestión debe ser el 90% del peso y la visión del negocio el 10% restante. Este porcentaje es una percepción mía que puede merecer todo tipo de matizaciones en función de la empresa, el sector, etc,, como bien precisó Michel Henri en el debate posterior. Simplemente trataba de reflejar que entre ambos conceptos (gestión interna y visión futura), primero se debe empezar por lo primero. Para apoyar esta teoría puse los siguientes ejemplos:

  1. Hay muchas empresas que se obsesionan con adivinar cómo será el futuro (invirtiendo una parte importante de capital en simulaciones, estudios de mercado, etc.) para, una vez determinada la estrategia, implementar los cambios necesarios en la estructura empresarial que permita abordar ese supuesto porvenir. ¿Y qué sucede entonces? Que la resistencia al cambio del empleado lleva al traste todo el planteamiento y hace que la inversión en el diseño de una buena estrategia se tire por la borda. Lo que acaba de pasar es que una mala gestión de los recursos y capacidades internos (los recursos humanos fundamentalmente) hacen inviable la aplicación de los cambios estructurales que se requerían para acomodarse a los cambios venideros.
  2. Hay también muchas empresas empeñadas en dotar potentes departamentos de I+D+i capaces de diseñar productos punteros e innovadores para el mercado. Lo que sucede es que –otra vez- una mala gestión de la red comercial, mal motivada, mal incentivada, mal alineada con los objetivos empresariales, puede hacer que en dos años ese producto tan innovador sea uno más del montón, no aporte ni la mitad de los ingresos que se esperaba de él. ¿De qué sirvió tanta inversión en “preparar el futuro”?
  3. El último ejemplo que puse tuvo que ver con las finanzas. Muchas empresas se empeñan en buscar nuevas fuentes de financiación y crecimiento, tales como ampliaciones de capital, hipotéticas fusiones… cuando ven que la aplicación de los recursos económicos con los que cuentan en la actualidad es deficiente. A duras penas consiguen rentabilizar un simple crédito bancario. Dicho de otro modo, existen fallos en la aplicación de los recursos actuales y sin embargo ponen todo el empeño y el esfuerzo, no en detectar dónde está el fallo, sino en buscar nuevas fuentes de financiación.

Desde mi punto de vista, la visión de futuro es una “tarea” que solo tiene sentido cuando se tiene la seguridad de que la compañía, internamente, va a ser capaz a gestionar eficientemente y a adaptarse con eficacia a los requerimientos que se deriven de las estrategias propuestas. Si primero no se hace una buena gestión de los recursos y capacidades con los que se cuenta, de nada vale estar pensando en cómo debemos hacer para competir dentro de 3 años.

Precisamente, la fortaleza de una empresa para abordar las turbulencias que nos depare del futuro pasa por una buena gestión de los recursos y capacidades internas. Ahí es donde están los pilares que sustentan la empresa y los que aguantan la organización frente a los “temporales”. ¡¡Tomar conciencia de esto es lo primero que hay que hacer!!

¿Y que entendemos por gestionar los recursos y capacidades? Simplemente lo describiré y en próximo día procederé a desarrollarlo: consiste en determinar cuáles son todas las funciones que se desarrollan en nuestro negocio, determinar su grado de contribución a la ganancia de valor, y decidir sobre cada una de ellas (cuáles se asumen, cuáles se delegan y cuáles se externalizan). Finalmente, sobre aquellas que se asumen, desarrollar pormenorizadamente todas y cada una de las tareas empresariales: planificación, organización, dirección y supervisión.

Mañana continuaré con el desarrollo.

Un abrazo

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METÁFORA DEL BARCO ENCALLADO

Cuando el capitán de un barco descubre con pavor que su nave está encallada en la arena, la desesperación y el bloqueo mental provocan en muchas ocasiones que no se vea capaz de solucionar el problema. Una cosa juega a su favor: la marea sube y baja cada seis horas. En este estado de pesimismo y desesperanza, la solución más cómoda es cruzarse de brazos y dejar que sea la marea la que reflote el barco y lo devuelva a alta mar. No se equivoca: ¡¡eso será lo que sucederá!!

Este tipo de actitud, aunque sea pasiva, conduce al resultado esperado. Pero hay un tremendo error: el patrón acaba de confiar la suerte de su nave a un agente externo, delegando en la marea una responsabilidad que le compete a él. Y la marea, no lo olvidemos, tan pronto sube como baja: del mismo modo que en esos momentos sacó al barco a flote, cuando cambie su dirección lo volverá a encallar.
 
La lectura de este mensaje es bastante clara; sólo hay que sustituir determinadas palabras (marea=crisis; barco=empresa; capitán=directivo) y ya tenemos la solución. La similitud con el management es clarísima; cuando una crisis se prolonga en el tiempo, los responsables de las empresas encalladas tienen a caer en la desesperanza y el desánimo. A veces solamente ven factible quedarse cruzados de brazos en espera de que pase la crisis, de que se retome la senda del crecimiento y que la época de bonanza que siempre sigue a una crisis (como la marea alta sigue a la marea baja) saque a la empresa a flote, la desencalle.

El error de ese directivo es exactamente el mismo que el del capitán; en efecto la época de vacas gordas volverá a traer ingresos a las empresas y todas saldrán a flote, pero... ¿quién tiene el control de la empresa? Una compañía a merced del mercado, tan pronto recibe ingresos como vuelve a encallar. Se moverá en la dirección que decida el mercado.

En mi conferencia de mañana día 16 (será colgado un link en este blog para verla en diferido) quiero transmitir el mensaje de que USTEDES siguen teniendo el control. Es un mensaje de esperanza para aquellos "patrones" que piensan que lo único que pueden hacer es esperar a que cambie la marea. NO, por favor. No se olviden que el capitán puede dar órdenes para que se reacomoden los pertrechos de la despensa, para que aligeren el peso del barco. Todo ello ayudará a la flotabilidad. El empresario puede también "recolocar" sus cosas, aligerar lastre y prepararse para cuando se recobre la flotación.

Precisamente mi conferencia orientará sobre qué significa "recolocar" las cosas y aligerar lastre (que no se entienda con acometer despidos, por favor).

No sé si el contenido de la sesión será de su agrado o no. Llevo tiempo trabajando duro para conseguirlo, pero con que simplemente uno de ustedes recobre el optimismo y asuma nuevamente el control de su compañía, el esfuerzo habrá valido la pena. Ese es mi objetivo: que vean que, a pesar de todo el pesimismo que reina, de lo negativas que se ven las cosas, de lo duro que parece el porvenir... USTEDES SIGUEN SIENDO LOS CAPITANES DE SU BARCO. Nadie les quitó todavía esa tarea tan apasionante.

RETOMEN EL CONTROL y prepárense para gobernar el timón: ¡¡la marea cambiará y ustedes decidirán el rumbo que quieren tomar!! Solamente ustedes.

Un fuerte abrazo
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FORMACIÓN: NO ES ORO TODO LO QUE RELUCE

Les anticipo que mi intención NO es hablar de política, a pesar de que la fuente de inspiración para este comentario fue la ¿sorprendente? frase de nuestro presidente en Oslo y su descubrimiento de la importancia que la formación tiene en el progreso de un país. En un primer momento hablaré en términos macroeconómicos y posteriormente trasladaré mi reflexión al interior de la empresa.

Es una evidencia que aquellos países que invierten en la formación de sus ciudadanos, a todos los niveles, alcanzan un mayor grado de prosperidad y bienestar que aquellos otros en los que la educación es una cuestión de índole menor. Pero, por llevarle un poco la contraria al presidente, diré que NO es cierto que la formación “per sé” contribuya al progreso de un país. Tan importante –o más- que la propia adquisición de conocimientos es la aplicación de los mismos. Y mi duda es… ¿tenemos el tejido industrial que necesitan los buenos profesionales para aplicar su talento? Estoy seguro que todos conocemos casos de personas muy bien formadas que tuvieron que acabar trabajando en el extranjero porque en este país no había cabida para “tanto conocimiento”. En el ámbito de la medicina hay miles de ejemplos, en la investigación otros tantos, incluso en la dirección de empresa. Prácticamente en todas las disciplinas.

No quiero que se deduzca de mi disertación que no creo en la formación. Todo lo contrario; soy un firme defensor de la misma, tanto por las oportunidades de desarrollo profesional que puede aportar como por el placer espiritual que supone adquirir conocimientos para provecho propio. Lo que quiero decir es que, en el desarrollo de un país, la formación es solo una de las patas del banco. La otra sigue siendo tener unas empresas en consonancia con el nivel educativo en las cuales puedan encajar todos esos brillantes estudiantes que año tras año acaban su carrera o su máster.

Pasando a un plano micro, me hago la misma pregunta sobre las empresas. De todos es sabido que existe un gran empeño por parte de los directivos en captar a los mejores profesionales del mundo para sus compañías. La cuestión es… ¿están preparadas las organizaciones para saber explotar todo el talento que subyace en el interior de esos “fichajes”? A tenor de lo que se ve, parece que existe una discordancia entre los requerimientos formativos y las posibilidades de aplicación del conocimiento, lo cual sólo conduce a la decepción del nuevo empleado, a su frustración y a sus problemas de integración y alineación con los objetivos empresariales. Al final, ese empleado desmotivado y subestimado acaba siendo un lastre para la compañía.

En conclusión, tanto a nivel micro como a nivel macro, es una excelente medida tomar conciencia de la importancia de la formación y fomentarla hasta donde sea posible. Otros países ya lo hacen desde hace mucho tiempo y están recogiendo su fruto. Ahora bien, la formación sin más es sólo la mitad del camino. La otra mitad consiste en desarrollar entornos que permitan el afloramiento y la implementación de todo ese conocimiento. Siento tener que decirlo, pero soy pesimista en cuanto a este segundo tramo: queda muchísimo por hacer y todavía no se tomó conciencia de ello.

Un abrazo

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CAMBIO Y CORTO

Una de las frases más cansinas que escuché a largo de mi trayectoria profesional era aquella de… “hay que adaptarse al cambio”. Por repetitiva, uno queda inmunizado ante ella y ya prácticamente no le afecta: “¿Qué cambio? ¿El mismo que ya me constaste el trimestre pasado? ¿Cuándo va a venir ese cambio del que hablamos reunión tras reunión?  Ufff, que cantinela más soporífera”

Hoy voy a dar otras dos visiones diferentes de este fenómeno que algunos llaman adaptarse a las “turbulencias” del mercado.

- La primera.- ¿por qué no generamos nosotros el cambio en lugar de adaptarnos a él? Esa aparente buena intención de adaptarse a las circunstancias queda en entredicho si observamos que se trata de una actitud “pasiva”. Primero el cambio, luego nosotros. No estaría de más darle la vuelta a la tortilla y ser nosotros, como directivos y personas con responsabilidad que somos, quienes nos estrujemos el coco tratando de “mover” nuestra posición, de jugar nuestras cartas. La idea sería: ¡¡no nos adaptemos al cambio, seamos los promotores de él!!

¿Qué tal la idea? ¿Qué pequeñas cosas puedes hacer tú desde tu posición que generen una transformación en el día a día de tu empresa? ¿Por qué no las hacemos y esperamos pasivamente que otros marquen el camino?

- La segunda.- las empresas no pueden moverse al ritmo del cambio. Si lo hicieran estarían constantemente desorientadas. En un mundo tan acelerado, en donde parece que las cosas cambian cada 3 años, las empresas deben tener un poco de calma y valorar cuando conviene “reinventarse” y cuando, simplemente, hay que integrar pequeños cambios en la compañía sin que ello equivalga a dar un ”golpe de timón”. Los cambios nos afectan, qué duda cabe, pero no por ello hay que estar modificando las estrategias cada 10 minutos. Es como mirar al cielo lleno de nubes. Sabemos que algunas descargarán un chaparrón y debemos tener previsto un paraguas (localizado y dispuesto para ser usado). Pero otras nubes nos pasarán por encima y no nos mojarán. Una empresa que intente escapar de la nubes tiene que estar constantemente en movimiento, ora para aquí, ora para allá. Es un esfuerzo absurdo, máxime cuando sabemos que no todas las nubes descargarán agua. De tanto movimiento, de tanto vaivén, lo más probable que suceda es que la empresa pierda su sitio en el mercado, no sepa donde está ni a donde se dirige. Pierde su “esencia”, su personalidad y su razón de ser. Está a todo y a nada al mismo tiempo. Esa obsesión por adaptarse al cambio no le conduce a ningún sitio. Respiremos, tomemos aire y valoremos cuántos de los cambios previsibles que se avecinan nos afectarán realmente. Integremos los cambios paulatinamente, progresivamente, sin grandes revoluciones. Paz y amor, que decían los hippies.

De estas dos opciones de gestión del cambio, yo me quedo con la primera. En nuestro día a día tenemos muchas oportunidades de implementar pequeños cambios que al final supongan una revolución en nuestro management. Si por lo contrario, nos convertimos en los seguidores del cambio, de las modas, seremos los perdedores. Pensad que nunca un seguidor será un ganador. Vencedor solo puede ser el que realmente está a la vanguardia de los demás y esto parece que muchas empresas no lo entienden. Adaptarse al cambio es dejar que otros lo promuevan y que nosotros lo secundemos, que pisemos el camino marcado. Así nunca se llega el primero.

Un abrazo y feliz jornada.

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CONSEJO DE AMIGO

En nuestro caminar por la vida de vez en cuando nos cruzamos con gente interesante que nos aporta consejos muy válidos y nos hace evolucionar en nuestro pensamiento. Es lo que me ocurrió en el día de hoy, y el consejo que recibí –por valioso- lo quiero compartir con vosotros, primero, y reflexionar sobre él, después.

Hoy me dijeron:

No escuches a los demás cuando les pides consejo respecto de una decisión valiente que quieres tomar. La mediocridad de la mayoría hará siempre que te aconsejen no hacerlo.

Este consejo es aplicable tanto al ámbito personal como al profesional, y nos lleva a preguntarnos… ¿en quién buscamos asesoramiento? La respuesta suele ser muy común: en nuestro entorno más cercano, en aquellas personas de confianza que todos tenemos a nuestro lado. Casi nunca nos cuestionamos si son o no las personas más adecuadas a quienes consultar: lo hacemos y punto.

Me acordé de los emprendedores. ¿Cuántos proyectos “valientes” se quedan en el camino, simplemente por habérselo contando a las personas equivocadas? Yo mismo, una vez recibido este consejo, me di cuenta de que no valoré a ciertas personas por su capacidad, su conocimiento, su validez para dar respuestas sensatas. En bastantes ocasiones me dejé llevar por consejos de amigos y familiares que no tenían la preparación suficiente para asesorarme. Me daban “consejos de amigo” a consultas de índole profesional. Algo no encaja.

Una vez tomado conciencia del error, lo que quiero es compartir con vosotros esta enseñanza. La moraleja a sacar sería algo así: cuanto tengamos que hacer una consulta, busquemos a la persona adecuada para ello. No siempre la amistad y la cercanía emocional son el mejor “buzón de sugerencias” a nuestro alcance. Cuando recibamos una respuesta, preguntémonos siempre si nos la dicen desde el corazón o desde la razón. No mezclemos términos: en el mundo de los negocios los consejos deben venir desde la razón. Si quien nos asesora no tiene la capacidad de raciocinio necesaria, ¡¡seamos valientes y desechemos su consejo!!. Por muy amigo que sea.

Un fuerte abrazo y feliz lunes

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P.D.: “a tu salud, Ronald”. Gracias


¿Puede un empleado ARRUINAR una empresa?

Llevo unos cuantos días hablando de experiencias pasadas y como dicen que no hay dos sin tres, hoy contaré un sucedido que tiene que ver con PyMES y RR.HH.

Lo que voy a contar sucedió en una cafetería cualquiera de A Coruña, mi ciudad por aquel entonces. Simplemente entré a tomar un café en un bar en el que nunca antes había entrado. En esos momentos sólo había otro cliente tomando algo en la barra mientras leía el periódico y el negocio lo atendía una chica joven, de unos veintipocos años. Dos de las mesas tenían todos los vasos sin recoger y estaban sin limpiar. Ni un “buenos días”. La camarera se tomó todo el tiempo del mundo en atenderme y prepararme el café, como si el bar estuviera a rebosar de clientela. En definitiva: una desgana y una apatía que daban ganas de salir corriendo. Ya os podéis imaginar el final: tomé mi café, pagué religiosamente y me marché con la firme promesa de no volver a entrar nunca más.

Lo que me interesa ahora es hacer una lectura desde el punto de vista del empresario, del valiente emprendedor que un buen día decidió poner sus recursos económicos en este negocio, algo que probablemente le supuso muchos quebraderos de cabeza y que, además, lo estará “pagando” su entorno en forma de preocupaciones y renuncia de tiempo familiar. Ese incauto emprendedor decidió contratar a ese empleado y encomendarle los designios de su “empresa” cuando él está ausente. ¿Y qué está sucediendo? Pues que ese trabajador, con la total tranquilidad de saber que a final de mes cobrará su nómina (la que sea), está arruinando el negocio de su jefe.

Lo mismo que pensé yo cuando salí, estoy seguro que lo pensaron más clientes: “jamás vuelvo a entrar en esta cafetería”. Llegará un día en el que el jefe hará números y concluirá que su negocio es menos rentable de lo que esperaba; quizá incluso piense que se equivocó a la hora de emprender. Y lo peor de todo es que quizá esa percepción sea totalmente falsa. Es posible que el negocio, estratégicamente hablando, sea un buen negocio. El problema está en la persona en quien delegó la gestión del mismo.

Quiero transmitir con este mensaje la importancia que tiene la gestión de los RR.HH., incluso en negocios muy pequeños. Estoy hablando de una simple cafetería, pero podría hablar de una franquicia de cualquier cosa, de una tienda de ropa, de una academia… Muchas veces los empresarios se preocupan de la producción, del bien o servicio que ponen a disposición del público, y descuidan el resto de facetas que cualquier empresa debe tener. De esto ya hablé en otros artículos y ahora quiero ilustrarlo con este ejemplo. No tener unas mínimas nociones de RR.HH., de cómo seleccionar personal, de como tratarlo, de como motivarlo, puede provocar de un buen negocio se convierta en una ruina. Los empleados no “viven” la empresa como propia: sólo esperan su nómina a final de mes. Es el empresario el que sufre las consecuencias del buen o el mal hacer de esos empleados que atienden al público. De ahí la importancia de saber algo de cómo gestionar los recursos humanos, sus empleados.

¡¡ Qué cosa tan simple y tan trascendental: la sonrisa de un empleado puede fidelizar clientes. Las caras largas de ese mismo empleado puede quebrar la empresa !!  ¿No creen que el empresario debe dedicar unos segundos de su tiempo para saber cuál de las dos opciones elige el empleado para atender a la clientela?

Saludos y hasta la semana que viene.

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SOBRE JEFES

En estas vacaciones, tiempo de asueto y reflexión, me dio un buen día por repasar mentalmente uno por uno todos los jefes que tuve a lo largo de mi trayectoria profesional. Hablo de jefes inmediatos, aquellos a los que yo tenía que rendirle cuentas. Al llegar a uno de ellos, saltó en mi mente (cual latigazo en el culo) la siguiente expresión: ¡¡el peor jefe que tuve nunca!! Me detuve un rato en él y traté de encontrar una explicación para esa mala imagen que me había quedado. Tardé un buen rato en encontrarla.

De entrada, nuestra relación profesional había sido de lo más normal. Yo cumplí con precisión sus directrices y las de la empresa, realicé mis aportaciones cuando fueron requeridas, mantuve un trato cordial (cada uno en su sitio, claro está) y, en general, no encontré por aquí una razón que explicara la mala imagen que me había quedado en el recuerdo. Por su parte, él había mantenido hacia mí una relación normal, ejerciendo la autoridad en el grado justo, sin llegar a tener ningún conflicto relevante e, incluso, con cierta generosidad en algunas cuestiones concretas (distribución de días libres, por ejemplo). ¡¡Córcholis!! ¿Qué razón había para que yo tuviera esa impresión tan mala de él?

Después de darle muchas vueltas encontré lo que buscaba. Veamos. Cuando alguien llega a jefe se presupone que es porque atesora ciertos valores que le hacen merecedor de ese ascenso. A los jefes solemos verlos como líderes, personas que tienen unas dotes y una valía por encima de los demás, personas que pueden aportar mucha enseñanza a sus subordinados. Solemos tener siempre cierta admiración hacia nuestros superiores, por el simple hecho de la posición que ocupan y por las razones de valía que le sirvieron para llegar hasta ahí. En nuestro trato diario con ellos vamos descubriendo esas competencias gerenciales y vamos reafirmando su posición de poder. ¿Qué había pasado con este jefe en concreto? Pues que después de una larga temporada de trabajo conjunto, caí en la cuenta de que ¡¡NO ME HABÍA APORTADO NADA EN EL TERRENO PROFESIONAL!! No aprendí nada de él. Por ser más rotundo: nuestra relación laboral fue decepcionante para mí.

Mi jefe fue un colega más. Tenía autoridad, eso sí, pero no aportaba valor a sus subordinados. Ejercía el poder, ordenaba, controlaba, dirigía… pero no enseñaba. De él, ni yo ni nadie aprendimos nada. ¡¡De ahí viene mi mala imagen!! Es una imagen de decepción al comprobar que una persona a la que se le presupone cierta valía profesional, nunca mostró las razones que justificaban su posición jerárquica. Era un jefe “del montón”, una persona en cuyas reuniones escuchábamos cosas que ya nos sonaban conocidas. Ni una sola estrategia original, ni una sola orientación novedosa, ni un solo consejo aprovechable. Nada de nada.

Es curioso. Tuve bastantes jefes a lo largo de mi vida profesional y con algunos surgieron conflictos relativamente serios. Y sin embargo, ni siquiera en esos casos me quedó una mala imagen de estos jefes. Para mí, el peor jefe no fue aquel con el que mantuve la peor relación. No. El peor jefe fue el que menos me aportó profesionalmente.

Desconozco otras personas le dan la misma importancia que yo a esta faceta en los jefes. Me quedo con la duda. No obstante, no quiero finalizar este artículo sin osar lanzar una sugerencia a los jefes:

Sean generosos son sus subordinados. Enséñenles lo que saben. Fórmenlos. Apórtenles valor. Permitan su desarrollo profesional y, sobre todo, no tengan miedo a que les “crezcan los enanos”. Los empleados necesitan todos los conocimientos que Vdes. les puedan aportan y se los agradecerán siempre”

Feliz jornada

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DELEGAR “PORQUERÍA”

Hoy quiero traer a esta página una experiencia pasada por si a algún lector le puede ser útil para sacar alguna lectura positiva.

Mi primer trabajo fue en la oficina de una empresa de mi pueblo. Se trataba de una empresa bastante importante en su sector y eso explicaba que la oficina contara con multitud de departamentos en los que trabajábamos unas 20 personas. Yo roté por bastantes de ellos, pero para este ejemplo tomaré como ejemplo cualquiera (no importa cuál). Por las razones que fueran, yo tenía cierta facilidad para sacar adelante las tareas encomendadas y –en general- me solía encontrar con determinada cantidad de tiempo “ocioso” al día. En mi afán por aprender y aprovechar el tiempo, cada vez que tenía un rato libre me dirigía al despacho del jefe de oficina y le planteaba la situación: o bien él mismo me asignaba alguna tarea o me remitía a algún compañero de otro departamento para que le echara una mano con las tareas que tuviera atrasadas.

Para mí este “plus” era tremendamente motivador porque me permitía ir aprendiendo cosas nuevas de otras secciones y me sacaba del enorme problema de estar “rascándome la barriga” en mi mesa esperando la hora de salir.

Los problemas comenzaron cuando los compañeros aprovechaban mi disposición a ayudarles para delegar en mí “los marrones” asociados a su departamento: archivar facturas, clasificar albaranes, revisar registros…, tareas que no me aportaban absolutamente nada y que eran la parte desagradable de cada sección. Reconoceré que incluso el propio jefe de oficina -en determinadas ocasiones- cayó en la misma tentación: delegar en mí las tareas menos gratificantes de la oficina, aquellas que se retrasan porque nadie encuentra el momento para sacarlas adelante.

Con el tiempo comencé a tener serias dudas sobre qué era lo más conveniente cada vez que disponía de un rato “ocioso”: ¿se lo decía al jefe de oficina o me entretenía con cualquier cosa en mi propio departamento?  La duda tenía su razón de ser: había una alta probabilidad de que me asignaran tareas que no me aportaban nada y que, incluso, me resultaban desagradables de realizar.

Es duro reconocerlo aquí, pero ya os imagináis lo que acabé haciendo: pasando de hablar con el jefe  y quedarme en mi departamento dándole vueltas a papeles que ya tenía solucionados. Esto sucedió durante bastante tiempo, hasta que el aburrimiento y el tedio llegaron a tal punto que me planteé cambiar de empresa. ¡¡Esa fue la razón de mi primer cambio de compañía!!

De esta vivencia se podría extraer la siguiente moraleja: delegar funciones puede acabar siendo una mala decisión si lo que se delegan son tareas poco gratificantes. ¡¡Se deben delegar funciones que ayuden al aprendizaje y al desarrollo profesional!! Si caemos en la tentación de “delegar los marrones” (cosa demasiado frecuente) estaremos quemando a quien muestra una buena capacidad de trabajo y predisposición. Estaremos quemando a la gente productiva.

Como decía José María García:  ¡¡ojo al dato!!

Un abrazo

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UN ERROR DEMASIADO FRECUENTE

¿Cuál es la mayor diferencia entre un adulto y un bebé? El tamaño. Nada más que eso. No les diferencia, por ejemplo, que para poder vivir ambos (adultos y niños) necesitan tener los mismos órganos vitales.

Pasemos al mundo empresarial: ¿cuál es la mayor diferencia entre una multinacional y una PyME? El tamaño, otra vez. Nada más que eso. Tampoco les debiera diferenciar el hecho de que para poder sobrevivir ambas (remarco: ¡¡ambas!!) necesitan tener unos mismos órganos vitales llamados departamentos en este caso.

Al hablar de órganos vitales en un ser humano a todos se nos viene a la mente… el corazón, el cerebro, los pulmones, los riñones, el hígado, etc. Los órganos vitales de la empresas son sus departamentos: el financiero, el de producción, el de marketing/ventas, el de recursos humanos, etc. Ni las personas pueden vivir sin sus órganos ni las empresas aguantan mucho tiempo sin sus departamentos.

Un error demasiado frecuente en el mundo empresarial es pensar que una pequeña empresa (PyME o autónomo) puede vivir sin desarrollar sus funciones “vitales”. Es demasiado común que el empresario piense que el pequeño tamaño de su organización le permite obviar alguno de sus componentes y esto, a la larga, se paga. Puede abocarle incluso a la quiebra del negocio. ¿Podría un bebé sobrevivir si careciera de alguno de sus órganos vitales? Pues las empresas, tampoco.

Concretemos; vamos a pensar en un emprendedor que monta un pequeño negocio de fontanería. Su enfoque principal es hacia el oficio que desempeña: ésta es la función de producción. Pero… ¿podría este empresario sobrevivir sin tener unos mínimos conocimientos de finanzas? Es más, ¿podría sobrevivir sin “vender” su servicio? Y a pesar de tener pocos empleados a su cargo, ¿podría tener problemas en el futuro si no posee unas mínimas nociones de cómo gestionar los recursos humanos? Ese pequeño emprendedor puede (y suele) caer en el error de pensar que su labor principal es hacer buenas labores de fontanería y que el resto de funciones, por tratarse de una empresa pequeña, o no existen o no son importantes. Hacer esto es como pensar que un bebé sólo puede vivir con el corazón, que el cerebro o los pulmones no tienen por qué existir en un ser tan diminuto. ¿Van comprendiendo la metáfora?

Uno de los datos más demoledores referido a los emprendedores en este país, es que solamente una de cada cuatro empresas que se montan sobreviven a los cinco años. Si tuviéramos oportunidad de hablar con aquellos empresarios cuyos proyectos quebraron antes del quinto año, estoy seguro que todos dirían que su idea era buena, que tenían toda la ilusión del mundo, que contaban con el apoyo económico necesario para echar a andar su aventura… Si esto es así, ¿qué es entonces lo que falló? Ese “bebé” no falleció en el parto, sino en su subsiguiente desarrollo. Y el fallo más frecuente suele ser que la criatura echó a andar sin alguno de sus órganos, lo cual, más tarde o más temprano, le condujo al fallecimiento prematuro.

Una pequeña empresa debe tener los mismos departamentos “vitales” que una grande, aunque sea frecuente que esta última tenga otros a mayores. Es cierto que la multinacional cuenta con más personas en las que delegar las funciones -está mucho más fragmentada- y esa sí es una diferencia. Mientras en una PyME la mayoría de las funciones recaen en una misma figura (el directivo de turno), en una gran empresa son varias las personas que asumen la responsabilidad de cada uno de los departamentos. Pero eso es una cosa y otra muy diferente es empezar a eliminar funciones importentes porque pensemos que en una pequeña empresa no son necesarias. ¡¡No cometamos este error!! Todo emprendedor, sea un simple autónomo, el dueño de una PyME o el directivo de una empresa de 300 trabajadores, debe saber que su empresa es la suma de una serie de “órganos” y que el éxito de su negocio dependerá de lo bien que gestione cada uno de ellos.

En este caso sí podríamos decir: ¡¡el tamaño no importa!! Grandes y pequeños no se deberían diferenciar en los órganos que poseen, sino simplemente en la cantidad de personas que asumen esas tareas: una sola en el caso de un autónomo o una PyME y muchas en el caso de una gran empresa.

Un cordial saludo

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VENTAS: PRIMERO LO PRIMERO

Acabo de escuchar una entrevista a un colega de profesión y voy a disertar sobre un comentario vertido por el entrevistador en ese coloquio. Hablando de la necesidad de corregir los objetivos cuando la mayoría de la red comercial no consigue alcanzarlos, el moderador insistía en la importancia de revisar los tiempos de trabajo de los vendedores para evitar pérdidas de tiempo (?) en desplazamientos, comidas, etc., algo que según él suma varias horas al día y es tiempo que, al fin y al cabo, quitamos a la presencia delante del cliente.

Bien. Aunque no diré yo que el comentarista no tenga parte de razón (¡¡parte!!), mi impresión es que está “constuyendo la casa por el tejado”. Yo tuve un jefe que definía muy bien las tres tareas básicas de un comercial y además lo hacía en el orden adecuado. Veamos:

  • Orientación.- lo primero que tiene que saber comercial con la mayor exactitud posible es quiénes son los clientes idóneos para el tipo de producto que promociona. Una correcta segmentación, que dicen los directivos. Lo capital es saber a quién hay que visitar y en qué momento hacerlo, cuestiones que no son fáciles de averiguar y que condicionan en buena medida el resultado de la gestión comercial.
  • Calidad.- lo segundo es realizar unas visitas de calidad. En cualquier curso de técnicas de ventas se aprenden una serie de pasos que no deben faltar cuando interaccionamos con un cliente: sondeo de necesidades mediante preguntas poderosas, argumentación sólida y adaptada a las circunstancias, solidez en el rebatimiento de objeciones, etc. Entendemos por “visita de calidad” a la correcta implementación de todas estas directrices, a sabiendas que ello condicionará nuevamente el mejor o peor resultado de nuestra gestión.
  • Cantidad.- finalmente, si estamos correctamente orientados y hacemos visitas de calidad, deberemos revisar nuestra agenda para tratar de incluir en ella a la mayor cantidad de clientes posibles. ¡¡Sólo después de haber mejorado los puntos anteriores!! Si no, no tiene sentido.

No parece que la siguiente afirmación requiera mucha explicación: si vamos a visitar clientes “a tontas y locas” y hacemos visitas “de andar por casa”, de nada vale aumentar la cantidad de contactos al día: no van a salir las cifras.

Por todo lo aquí expuesto y sin querer llevarle totalmente la contraria al comentarista de esa charla, sí creo que su propuesta de aumentar los tiempos de trabajo de un comercial delante de un cliente SOLO debe plantearse después de revisar los dos puntos anteriores, a saber: quiénes son los clientes importantes y cuándo deben ser visitados –en primer lugar-, y cuál es la calidad de la visita que estamos llevando delante de ellos –en segundo término-.

Finalizo con una matización. En un próximo post hablaré de la pertinencia o no de que un comercial lleve horarios laborales exactamente iguales que los de otros empleados (administrativos, operarios…), partiendo de la base de que en unos casos estamos hablando de tareas con una alta carga mental y emocional y en los otros son trabajos en los que prevalece un índole “mecánico” y rutinario.

Un fuerte abrazo

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SIMILITUDES ENTRE DIRIGIR Y PEREGRINAR

Hoy quiero repasar algunos conceptos de la dirección de empresa que son bastante obvios pero que por dejadez o por descuido olvidamos al poco de haberlos aprendido. Para mi disertación usaré la comparación entre un peregrino y un empresario.

Un peregrino.- establece un punto de salida y otro de llegada. Estudia la ruta y valora la mejor manera de llegar hasta el destino. Fija unos plazos y diseña un recorrido.

Un empresario.- debería hacer exactamente lo mismo. Saber en dónde está (qué producto tiene, cuales son sus ventajas frente a los competidores, qué tipología de cliente es la más propensa a la compra…) y hacia dónde se dirige (que beneficios pretende conseguir, cual es la misión de la empresa –crecer, liderar el segmento, etc.) Debe tener unos plazos preestablecidos y una estrategia que le lleve a su destino. Parece de sentido común, ¿verdad?, pero pensemos un poco. ¿Cuántos pequeños empresarios fundaron una empresa en su día basándose en una ilusión pero sin establecer cuál era su objetivo, su meta? Es más… ¿cuántos empresarios no conocen con exactitud en qué segmento están y cuáles son las ventajas competitivas en las que basar su negocio? ¿Cuántos empresarios no tienen más meta que la que les depare el destino (sobrevivir año tras año)?

Un peregrino.- sólo podrá recorrer su camino si sus funciones vitales funcionan correctamente. ¿Cuáles son esas funciones? Entre otras, respirar, comer, beber…

Una empresa.- también tiene funciones vitales que no deben ser descuidadas. La básica es la producción, comparable con la respiración del peregrino. Sin respiración no hay vida, y sin producto no hay empresa. Esto es obvio. Otra función vital es la de marketing/ventas, comparable con el beber. Un peregrino puede aguantar un corto tiempo sin ingerir líquidos, pero al final tendrá que hacerlo si quiere sobrevivir. Una empresa también necesita desarrollar la función de ventas porque de nada sirve tener el mejor producto del mundo si los clientes no lo conocen adecuadamente o si no lo hace valer frente a los competidores. Aguantará algún tiempo, pero al final, sin venta, morirá. Justo igual que el peregrino. Otra función clave tiene que ver con los recursos humanos, de cuya buena o mala gestión dependerá la productividad de la compañía. Es como la comida: una buena alimentación garantiza una vida sana, mientras que una alimentación mala conduce a diversos y persistentes problemas. El peregrino no debe descuidar su ingesta si quiere evitarse problemas, y lo mismo le sucede a la empresa con la gestión de los recursos humanos. Una mala gestión traerá serios problemas, tarde o temprano.

En fin, por no extenderme más resumiré lo que quiero transmitir con este mensaje. Mi intención es hacer ver al empresario que hay una serie de cuestiones que son vitales para el éxito de su organización: saber en donde está, a dónde se dirige, cómo realizar ese camino del mejor modo posible y qué funciones son vitales para la supervivencia de la compañía durante su travesía. Simplemente con descuidar alguna de estas facetas estaremos debilitando seriamente la organización, dejándola a merced de “las inclemencias del tiempo” (por ejemplo, las crisis). ¿Se entiende ahora la analogía entre una empresa y un peregrino?

Un cordial saludo

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