NEGOCIAR CON LAS ZAPATILLAS PUESTAS

NEGOCIAR CON LAS ZAPATILLAS PUESTAS

El tema de hoy va sobre REDES SOCIALES, les anticipo. Voy a poner varios casos para ilustrar mi disertación:

• Caso 1.- Yo participo en varias redes sociales y tengo en mi agenda a profesionales de muchos sectores diferentes. En estos momentos tengo una necesidad relacionada con programación informática. ¿Qué creen ustedes que haré? ¿Consultaré las páginas amarillas en busca de un técnico? ¿Buscaré carteles por la calle? Evidentemente no. Acudirá a alguno de mis contactos en la red, que para eso los tengo.
• Caso 2.- Un día tuve una charla con otro contacto “social” y me comentó de un problema concreto que tenía que resolver en su compañía. Casualmente, a los pocos días se agregó a mi agenda una persona que podía tener el producto (el servicio, en este caso) que necesitaba mi amigo. Los puse en contacto y ahora están negociando la posibilidad de llegar a un acuerdo comercial.
• Caso 3.- Un colega de mi red social necesitaba cierta información sobre el sector en el que yo trabajo porque se planteaba introducir uno de sus productos en este campo. Contactó conmigo, me pidió ayuda, y con mucho gusto se la brindé.

¿Qué conclusión podemos sacar de estos simples ejemplos? Que las redes sociales se están convirtiendo en la “cuna” de muchos negocios. Es una tendencia…

• observable (no se trata de intuiciones, son realidades constatables)
• incipiente (está comenzando, pero tiene mucho recorrido)
• creciente (cada día se incorporan miles de profesionales a estas redes, lo que hará aumentar considerablemente el número de relaciones)

Las empresas no pueden quedar ajenas a un movimiento de este calado, porque el riesgo de hacerlo es muy grande. En el futuro, gran parte de los negocios se harán entre personas integradas en una misma agenda, sin necesidad de buscar proveedores por fuera. Con zapatillas y bata de casa, como comenté en el título. ¿Y su empresa? ¿Es consciente de esto? ¿Están sus directivos teniendo presencia y proactividad en las redes sociales?

Quizá muchos recuerden que hace años se hablaba de una brecha “tecnológica” entre compañías, una enorme diferencia entre el poder de competitividad de las empresas que hacían uso de las nuevas tecnologías de la información frente a las que vivían ajenas. Muchas de estas segundas hoy ya no existen: vivían de espaldas a una realidad aplastante. ¿Quién niega que podemos estar ahora abriendo una nueva brecha entre organizaciones? En este caso será una brecha “social”. Las que se queden fuera de las redes sociales perderán muchas oportunidades de cerrar negocios.

Finalizo haciendo referencia a un mercado muy concreto en donde ya es una evidencia el potencial de uso de las redes sociales profesionales: el mercado laboral. Hoy, la mayoría de las consultoras ojean las redes en busca de perfiles. Las redes muestran la “espontaneidad” y la proactividad, de los candidatos, su manera real de pensar, algo que se oculta en los CV –mucho más “amañados”- y que es sumamente importante para conocer  cuáles son las competencias y habilidades reales de una persona. Los candidatos que todavía no están inscritos en estas redes están cavando su tumba “laboral”: tendrán muchísimas menos probabilidades de optar a plazas vacantes que quienes sí están dentro, simplemente porque están cerrados a un enorme mercado de ofertas. Al final, la decisión es de cada uno, pero vivir de espaldas a la realidad que nos toca vivir puede traer nefastas consecuencias.

Seguiremos hablando (y mucho) de este tema en el futuro; no lo duden.

Un abrazo

MANUAL DEL BUEN HACER DIRECTIVO

MANUAL DEL BUEN HACER DIRECTIVO

Son cosas de cajón, pero no está de más recordarlas de vez en cuando y tomar conciencia del grado de ejecución que aplicamos a cada una de las distintas tareas directivas. Los manuales al uso hablan de cuatro tareas ejecutivas:

• Planificación
• Organización
• Dirección
• Control

En particular, tengo interés en disertar sobre las dos primeras. Del resto, quizá otro día.

Me llama mucho la atención el enorme interés que ponen las empresas en la planificación. No cabe duda que otear el horizonte y tratar de encontrar el mejor camino para llegar a nuestro destino es el primer paso que todo el mundo debe dar. No sólo eso; la planificación tiene además como objetivo detectar posibles obstáculos que dificulten el peregrinaje. Todo perfecto. Para esta importante tarea las empresa se dotan (o intentan dotarse) de los mejores profesionales y medios informáticos. Existe un gran flujo de directivos de unas empresas a otras, pagados a precios de oro, y no se escatiman recursos para software de simulación, etc. Estoy convencido que la tarea de planificación se hace concienzudamente en la mayoría de las organizaciones. Otra cosa será que se acierte o no, que tiene más que ver con cuestiones de azar e incertidumbre.

Ahora bien: hay una frase lapidaria de Norton y Kaplan que voy a poner en negrita: nueve de cada diez estrategias fracasan en su implementación, no en su formulación. Sinceramente a mí me parece exagerado el porcentaje, pero no tengo datos para negar que sea cierto. Aún así, sí tengo la misma impresión que ellos: se planifica mucho pero no se llevan adelante los planes con el mismo interés y éxito. ¿De que estamos hablando realmente? De la segunda y la tercera tareas antes descritas (organización y dirección). Me detendré en la segunda.

Una vez definida la estrategia es conveniente mirar hacia dentro y ver con qué recursos contamos. No sólo eso: hay que buscar los que falten y sean necesarios, y organizarlos todos de tal modo que ayuden a conseguir el fin propuesto. Ahí empiezan los problemas, especialmente en la organización de los recursos humanos. Los inconvenientes seguro que les van a resultar conocidos: resistencia al cambio, miedo a salir de la “zona de confort”, miedo a perder cuotas de poder, falta de formación, dificultades de adaptación… El inmovilismo humano es un gran lastre a la hora de reorganizar una empresa. El simple cambio de un organigrama que suponga un trasiego de jefaturas ya se ve con un enorme problema. Y en ocasiones lo es. No hablaré aquí de otros cambios organizativos que tienen que ver con el inmovilizado (oficinas, sedes…) o con la producción (maquinaria, cambios en los procesos…), pero no olvidemos que también existen.

Lo que quiero en definitiva trasladaros hoy es una reflexión sobre la importancia de la organización de los recursos en las empresas. Es una tarea CAPITAL, incluso más que la propia planificación. Uno puede hacer unos planes menos imprecisos o a más corto plazo, que si es capaz de implementarlos eficazmente tendrá más éxito que aquella otra empresa que diseñe muy bien pero tropiece con una estructura mastodóntica e inmovilista. Fijaros que paradójico: una pequeña empresa, una PyME tiene en este campo infinita ventaja frente a una gran organización. Si un empresario pequeño fuera capaz de entender la importancia de esta tarea y fuera capaz de llevarla a cabo con eficacia, tendría (casi) garantizados mayores crecimientos que una gran empresa muy departamentada y fraccionada.

En fin; no me extiendo más. Me temo que una de las mayores carencias en el mundo directivo es la dificultad para organizar la empresa. No echo la culpa totalmente al ejecutivo, porque no obvio las dificultades inherentes a los subordinados y sus enormes prejuicios ante cualquier cambio, por mínimo que sea. Pero sí creo que, en definitiva, se debería poner algo más de énfasis en esta tarea por ser una de las principales actuaciones de cara a conseguir una fuerte ventaja competitiva. De lo bien o mal organizada que esté una empresa depende buena parte de su fortaleza en el mercado.

Un fuerte abrazo

TRABAJO EN EQUIPO: ¿SEGURO?

TRABAJO EN EQUIPO: ¿SEGURO?

A la hora de resolver ciertos problemas de alcance tenemos varias alternativas: delegar en una persona la responsabilidad de la toma de decisiones o formar un equipo multidisciplinar que estudie el caso y proponga una solución. Me temo que en la actualidad se abusa demasiado del trabajo en equipo, una alternativa que como todo, tiene sus pros y sus contras. Hoy hablaré de los contras, porque los pros son sobradamente conocidos.

La primera consideración que tenemos que contemplar es que las decisiones de los equipos suelen ser decisiones de consenso. Dicho de otro modo, se suele huir de los extremos y buscar una alternativa que contente a todos. ¿Es eso lo que estamos buscando? En ocasiones sí y en ocasiones no. Supongamos que lo que necesitamos es una propuesta para una estrategia de producto. Habrá personas más imaginativa y arriesgadas y otras más clásicas y conservadoras. Si la resolución intenta contentar a todos… ¿no podríamos pensar que se trata de una solución “mediocre” en el sentido de que desprecia lo mejor de ambos extremos: desprecia las soluciones originales que podrían suponer una ventaja frente a los competidores y también las soluciones tradicionales de las que se sabe que siempre(?) funcionan. Una alternativa para evitar este problema es usar otras herramientas, como pedir a cada participante que proponga sus ideas al coordinador de modo individual y luego sea éste el que tome la que crea más pertinente; con las matizaciones que considere (incluso con incorporaciones de varias personas) pero sin tener que optar por una decisión de consenso.

La segunda cuestión tiene que ver con la agilidad en la toma de decisiones. Cuanta más gente impliquemos en el desarrollo de una propuesta, más riesgo tendremos de convertir el proceso en un “paseo de rinocerontes”. Si el objetivo es obtener una respuesta rápida, debemos valorar si la metodología de trabajo en equipo es una buena alternativa y, en caso afirmativo, vigilar mucho la cantidad de componentes que integran el equipo.

Otro problema suele ser que los equipos de trabajo son los “lugares en donde prefieren vivir los vagos”. Cuando ponemos a 10 personas a tirar de una cuerda, ¿cómo tenemos la seguridad que todos se esfuerzan lo mismo? Yo he sido testigo de reuniones en las que ciertos participantes llegan con un trabajo previo realizado -unas anotaciones, unos bocetos- y otros llegan con las manos en los bolsillos dispuestos solamente a escuchar lo que los otros ya pensaron.

No quiero con este post decir que los equipos de trabajo no son una buena solución para tomar decisiones. Por favor, no malinterprete mis palabras. Simplemente quiero llamar la atención de sus inconvenientes, que los tienen exactamente igual que cualquier otra herramienta.

Finalizaré con un ejemplo real que tuve que “padecer” hace seis meses. Resulta que se formaron unos grupos de trabajo con el objetivo de resolver una serie de problemas. El directivo correspondiente decidió que yo coordinaría uno de los grupos y lo primero que hicimos fue decidir un calendario de trabajo que nos permitiera tener las soluciones en el plazo estipulado. Nuestro equipo estaba integrado por 5 miembros y la metodología consistía en aportar una propuesta cada uno, compartirlas y quedar un día para resolver el problema. El primer caso no fuimos capaces de solucionarlo en plazo porque uno de los miembros no realizó su aportación, lo que nos bloqueó todo el desarrollo. Intuyendo que la situación se iba a volver a repetir, planteamos el problema al directivo y solicitamos la exclusión de la persona “morosa”. Por suerte aceptaron nuestra propuesta y pudimos continuar sin más contratiempos.

Les pregunto… ¿se imaginan que no hubiéramos podido excluir a esta persona? Tendríamos que haber seguido por nuestra cuenta, ignorándolo, pero eso sí, el resultado final figuraría como consecuencia del trabajo de los cinco, incluso del que nos falló. Trabajo de unos, mérito de todos.

Lo más importante es no olvidar nunca que el trabajo en equipo es una metodología más, no una obligación. Hay varias alternativas para solucionar problemas, y se debe optar por cada una en función del objetivo que se persiga. Esta es, al menos, mi impresión.

Un abrazo

LO MÁS DIFÍCIL: DELEGAR FUNCIONES

LO MÁS DIFÍCIL: DELEGAR FUNCIONES

Los empresarios se quejan constantemente de la “resistencia al cambio” que encuentran en sus empleados, que supone una enorme traba para la evolución de la empresa y la adaptación de la misma al momento “que toque”. Sí, claro, pero… ¿y ellos qué? ¿Acaso un empresario no tiene una enorme resistencia a delegar funciones? Pues ese también es un cambio, y bastante difícil de abordar a juzgar por los comentarios que lo reafirman. Hoy disertaré sobre este asunto dando un visión “psicológica” del tema, pues me temo que este enfoque es el más válido para superar esta enorme traba. Vamos a ello.

Detrás de la delegación de funciones se encuentra un sentimiento muy poderoso: el miedo. Miedo a que otras personas no ejerzan sus tareas con la misma responsabilidad que uno mismo. Miedo a que otras personas no sepan entender el “know how” del empresario y produzcan una alteración sustancial de los valores de la compañía. Miedo a perder el control y arriesgarse con ello a emprender un camino hacia un precipicio. Miedo, miedo, miedo.

Todos los miedos están justificados, pero no por ello podemos permitir que nos bloqueen y frenen el cambio. Cuando un empresario se siente desbordado el miedo solamente le sirve para consolidar una situación que no es buena ni para la empresa ni para él como persona. ¿Qué hacer en este caso? Vencer al miedo. Algo muy fácil de decir pero muy difícil de hacer.

Voy a dar una sugerencia: la empresa es una suma de funciones (administrativa, producción, comercial, recursos humanos…), algunas de las cuales añaden valor al producto final y otras no. Todas son necesarias, eso sí, pero no todas son útiles para el crecimiento de la empresa. Por ejemplo, la función administrativa hay que hacerla y de ella depende el correcto engranaje del resto de piezas del puzzle empresarial. Eso sí, de cara al cliente la gestión administrativa tiene una importancia menor que la gestión en la producción (la calidad final del producto, los ajustes en el plazo de entrega…), por lo que la repercusión en la imagen de valor de la empresa depende más de la segunda función que de la primera. Si tuviéramos que delegar responsabilidades, ¿por cuál de esas dos empezaríamos?  Esta puede ser una buena metodología para diferenciar entre lo delegable y lo crítico: determinar qué funciones añaden valor a la compañía y cuales no.

El sentido común nos dice que a la hora de delegar responsabilidades se debe empezar por aquellos que no aportan valor a la empresa de cara al cliente. Por ejemplo, la gestión financiera, aun siendo importante, no añade valor al producto final. Un empresario (de una PyME, se entiende) puede hacer con ella dos cosas: buscar a un buen director financiero, de confianza, y delegar en él toda la gestión económica o externalizar esta función. ¿Cómo vencer el miedo a esta pérdida de poder? Mentalizándose que lo que se saca por un lado (lo que se delega)  permitirá a quien asumía esa tarea tener más tiempo para dedicar a las otras tareas críticas. Eso cambia el planteamiento mental: donde antes se veía una amenaza (pérdida de una función) ahora se ve una oportunidad de desarrollo del verdadero valor de la compañía (mayor dedicación a las tareas importantes).

Si poco a poco voy realizando esa transición, al final de trayecto el empresario se encontrará totalmente enfocado a las tareas críticas de su empresa y se habrá sacado de encima funciones que le consumían tiempo pero que no reportaban valor al negocio. Su tiempo será más productivo y su satisfacción también, por no hablar del aumento de competitividad que pueda derivarse al enfocar los recursos hacia las auténticas funciones que añaden valor al cliente.

La frase que resume todo esto es sobradamente conocida por todos: “quien mucho abarca poco aprieta”. El secreto está en saber soltar partes sin que ello suponga un remordimiento de conciencia, y ello pasa por delegar funciones que no aportan valor al negocio y centrarse en las realmente importantes. Es un cambio psicológico enfocado a vencer los miedos y encontrar oportunidades donde antes sólo se veían problemas.

Un abrazo

HACER BIEN LAS COSAS

HACER BIEN LAS COSAS

¡¡Qué frase tan simple y qué difícil de definir!! ¿Qué es “hacer bien las cosas”? Le doy unos segundos para pensar. (Tic, Tac, Tic, Tac…)

Para mí, hacer bien las cosas guarda relación directa con la capacidad de empatía de las personas. Sí, por extraño que pueda parecer. La empatía se entiende por la capacidad que tiene uno mismo de ponerse en el lugar de los otros y entender qué están pensando, qué están sintiendo, qué están demandando. Cuando a una persona le encargan una tarea debería usar su empatía para preguntarse…¿qué esperan realmente de mí con este trabajo? ¿qué quieren recibir exactamente? Ponerse en la mente de quien nos encarga una actividad sirve para tener un referente; hacer bien las cosas sería, ni más ni menos, que cumplir con lo que se espera que hagamos.

Pero daré un paso más. Uno puede convertirse en un trabajador apreciado y valorado si, una vez realizado el razonamiento anterior, es capaz de dar un plus más de lo que se espera de él. Ahí entraríamos ya en el campo de la excelencia. Si lo pensamos bien no parece tan difícil de conseguir. A veces no será posible, claro está, pero si trabajamos con esa premisa –tratar de entender qué esperan de mí y dar un punto más de lo que quieren- estaremos actuando en el terreno de las emociones: estaremos sorprendiendo a nuestro interlocutor con un grado de calidad superior al que él esperaba de nosotros.

El altruismo es un ejemplo de este proceder. Tenemos la tendencia a valorar las cosas por lo que cuestan, por su valor monetario. A las personas les exigimos también en función de lo que cobran por hacer una tarea, de tal modo que si una persona no cobra sabemos que no podemos exigir mucho. Cuando alguien da lo mejor de sí a cambio de nada, quienes reciben se muestran tremendamente sorprendidos y agradecidos, infinitamente agradecidos.

En la vida laboral es bueno llevar adelante esta práctica siempre que sea posible. Lo primero por uno mismo: tratar de superarse constantemente y recrearse viendo el nivel de excelencia que se puede llegar a alcanzar cuando uno trata de mejorar detalles imperceptibles produce un estado de satisfacción y bienestar que difícilmente puede ser valorado en dinero. Lo segundo por los demás: hacer las cosas bien hechas y mostrarle a los otros nuestra capacidad de trabajo, tarde o temprano tendrá repercusión en nuestro desarrollo profesional.

Pondré un ejemplo: de mí, como comercial que soy, la empresa espera que alcance unos determinados objetivos de ventas. Si soy capaz a conseguirlo, simplemente habré cumplido con lo que esperaban de mí. Pero si a mayores soy capaz a transmitir información relevante -sobre opiniones de los clientes- hacia los centros de decisión de mi compañía, estaré haciendo algo que no esperan (o, aunque lo esperen casi nadie hace) lo que me dará significación y transmitirá una percepción de trabajo bien hecho, que seguramente me reporte beneficios en el futuro (estabilidad laboral, incrementos salariales, satisfacción personal, desarrollo de carrera…)

A modo de resumen: si usted quiere hacer “bien las cosas” use su empatía para tratar de averiguar qué es lo que esperan recibir y trate de darles una pizca más de ese punto. Recuerde: hacerlo peor es decepcionar; hacer lo que quieren y esperan deja indiferente; pero hacer un poco más de lo que nos demandan es entrar en el campo de la excelencia, y esto solo puede traer beneficios a quien lo aplica.

Gracias por seguirme

LIDERAR NO ES UN FIN, ES UN MEDIO.

LIDERAR NO ES UN FIN, ES UN MEDIO.

Existe un curioso debate en una red social que liga el mundo empresarial con el futbolístico, en el que se pregunta si el estilo de liderazgo de Maradona con la selección argentina supone un nuevo paradigma a seguir en la gestión de personas. Confieso de entrada que no soy seguidor de esta selección y que desconozco en profundidad los principios que usa Maradona para liderar a su equipo, pero parece que su estilo consiguió una gran cohesión e implicación de todos los jugadores, logrando un espíritu colectivo de pertenencia que es la base del buen funcionamiento del grupo. Este modelo está llevando a muchos a considerar a Maradona como un gran líder y todo un ejemplo a seguir en las empresas a la hora de gestionar equipos de personas.

Bien. Aun a pesar de mi desconocimiento de los pormenores de esta gestión –como ya dije- sí observo cierto enfoque erróneo: liderar es un medio para alcanzar un fin, no un fin en sí mismo. Quiero decir con esto que al líder lo contratan para alcanzar un objetivo empresarial (generalmente económico) y que su estilo de liderazgo y de trato con el equipo es el medio que tiene que usar para alcanzar ese fin. En el ejemplo de la selección argentina, puede ser que el estilo usado por su entrenador sea novedoso, ingenioso, interesante… pero está claro que no sirvió para alcanzar la meta esperada por quien lo contrató, que no era otra que llevar a la selección a la final del mundial. ¿Podemos dar por bueno un liderazgo que no alcanza su meta?

Veámoslo desde otro punto de vista. El líder del que estamos hablando en este caso es una persona que ocupa una posición intermedia entre los jefes que lo contrataron y el equipo que tiene que alcanzar el objetivo. El estilo de Maradona parece ser que es muy bien recibido por los de abajo, especialmente por el buen ambiente que es capaz a generar y por el sentimiento colectivo y de pertenencia que engendra, como ya comenté. Sin embargo, los de arriba no deben estar muy satisfechos cuando observan que a pesar de ese buen ambiente, la selección fue eliminada en octavos de final. Es cierto que este fallo en el cumplimiento del objetivo puede ser circunstancial y habría que dar más oportunidades para juzgar la eficacia del estilo implantado, pero de entrada ambas partes (los jefes y los subordinados) tienen dos percepciones contrapuestas de la gestión. ¿Cuál debe prevalecer?

La cuestión se resume del siguiente modo: todos sabemos que el estilo de dirección autocrático no suele conducir a un buen resultado y por ello los líderes entienden que la gestión de personas debe pasar por darles valor a cada uno de ellas, en trabajar codo con codo desarrollando su talento del modo más cercano posible, implicando emocionalmente a las personas en los proyectos y apoyándolas en su desempeño, motivándolas, animándolas, etc. Pero todo eso se hace con un objetivo: alcanzar la meta que propone la empresa. Liderar es el medio para conseguir que los empleados ejerzan su desempeño de modo óptimo, que es lo que debe conducir en definitiva a un fin. Es por ello que cuando un líder se presenta ante sus subordinados como un buen gestor pero no logra llegar a la meta para la que lo contrataron, ¿estamos ante un buen líder? Dejo la pregunta en el aire para la reflexión.

Un cordial saludo y feliz jornada

EMPRENDER: ¿NECESIDAD O VOCACIÓN?

EMPRENDER: ¿NECESIDAD O VOCACIÓN?

Mi reflexión nace tomando como ejemplo a mi tierra (Galicia), aunque supongo que lo que voy a decir es extrapolable a cualquier otro lugar. En el recientemente celebrado “día del emprendedor” pude escuchar algunos datos que me llamaron la atención por lo contradictorios que podrían resultar: de un lado, nuestra comunidad tiene uno de los índices más altos de emprendimiento, lo cual podría ser una razón para felicitarse. De otro, solo 1 de cada 4 empresas que se montan sobrevive a los 5 años; las otras 3 mueren antes de cumplir esa fecha. Si además de eso tenemos en cuenta que nuestro PIB, nuestros salarios medios, etc. están por debajo de la media nacional, mi pregunta es… ¿qué está pasando aquí? ¿cómo es que se montan tantas empresas pero no salimos del fondo del pozo, no generamos riqueza?

La primera respuesta es bastante obvia: parece que no se trata de un problema de cantidad, sino de calidad. Se montan muchas empresas pero con grandes carencias en determinados aspectos (formación, enfoque, dirección…) que al final conducen a su muerte prematura.

Pero lo siguiente que se me ocurre es preguntarme cuál es la razón verdadera de su constitución. Y aquí viene otra de las claves, extrapolable a cualquier lugar. Necesidad por emprender y vocación por emprender son dos matices muy diferentes con consecuencias también distintas. ¡¡Ojo con las razones que nos llevan a montar una empresa!! ¿Vocación o necesidad?

El “conselleiro” que abrió las jornadas cometió (desde mi punto de vista) el error de decir que “Galicia tiene uno de los índice más altos de vocación empresarial”, porque me temo que no es vocación lo que explica que se monten tantas pequeñas empresas: es la necesidad. Galicia vivió durante muchos años de un sector primario (agricultura, ganadería, pesca) que poco a poco se fue abandonando hasta quedar reducido al 50% de lo que fue. Si además tenemos en cuenta que nuestra situación geográfica condiciona mucho la instalación de grandes firmas empresariales (estamos en una esquina del país, estratégicamente muy alejados de la frontera con Europa, de Cataluña, del País Vasco, de Madrid, todos ellos grandes núcleos de potenciales consumidores), al ciudadano no le quedan muchas más opciones que emigrar o emprender por su cuenta y riesgo si quiere ganarse la vida honradamente.

Cuando uno emprende por necesidad, trata de aprender “lo necesario” para ponerse a andar. El problema es que en el mundo empresarial nunca se sabe lo suficiente: hay que seguir aprendiendo día a día, sin límite. Y esta ilusión e interés solamente se sustenta si existe una verdadera vocación por la empresa. ¡¡Ahí está la diferencia!! Los que solamente aprenden lo necesario, en unos años se ven desplazados del mercado; las sociedades evolucionan, los individuos también, y las empresas no pueden quedarse atrás. Nunca es suficiente lo que se sabe, siempre hay que incorporar nuevos conocimientos.

El emprendedor por vocación se preocupa por estar a la última en todo. ¿Cuántas empresas están alineadas con la sociedad 2.0? Es lo que nos toca vivir, y solamente unas pocas son conscientes de ello. Las otras ya comienzan a estar “fuera de juego”. En unos años pagarán las consecuencias, no lo duden. El emprendedor con vocación vive el día a día, indaga sobre el futuro, investiga nuevas tecnologías, busca nuevos mercados y nuevas aplicaciones. El emprendedor por necesidad cree que ya encontró la manera de sobrevivir y se duerme en los laureles.

Concluyo con un resumen: tenemos que fomentar la VOCACIÓN empresarial, desde las universidades, las instituciones, los foros de debate… Tenemos que conseguir que la gente encuentre placer en emprender, en gestionar sus recursos, en “parir” un bebé y hacerlo crecer. El emprendimiento “por necesidad” tiene un corto recorrido y efectos contraproducentes: ¿cuántos de los emprendedores cuyas empresas quebraron en esta crisis estarían dispuestos a volver a empezar? Muy pocos. El resto llevarán el susto en el cuerpo toda la vida y no tendrán ganas de volver a meterse en semejante aventura. Muchos son ahora aspirantes a funcionarios (seguro que conocen algún caso cercano). Y eso es un lastre para un país: si la gente pierde la fe y las ganas por emprender, el país está muerto.

Un abrazo

EL VENDEDOR NO LO ES TODO

EL VENDEDOR NO LO ES TODO

Cuando pensamos en ventas automáticamente nos imaginamos la interacción vendedor-cliente, aunque a poco que reflexionemos nos daremos cuenta que el mundo comercial es realmente más complejo de lo que parece. Utilizaré el siguiente gráfico para disertar sobre el asunto:

Aunque puedan aparecer nuevas figuras en determinados sectores o tipos de venta(prescriptores, decisores, influenciadores…) al menos en casi todos los casos aparecen las tres arriba descritas:

• La empresa.- generadora de los productos, que además tiene unos principios, unos objetivos e impone unos procedimientos a sus empleados.
• El vendedor.- que tiene su personalidad, unos conocimientos concretos, unas habilidades y unas motivaciones para trabajar.
• El cliente.- también con su personalidad, sus necesidades y sus objetivos.

La complejidad surge de todas las interacciones que se pueden dar:

• Empresa/cliente y cliente/empresa.
• Empresa/vendedor y vendedor/empresa.
• Vendedor/cliente y cliente/vendedor.

Este flujo de relaciones nos debe llevar a comprender que aunque la relación vendedor/cliente y cliente/vendedor es sumamente importante, no tiene por qué ser definitiva. Hay otras relaciones menos evidentes y menos vigiladas por las compañías que también pueden ser relevantes para las ventas. Veamos algunas de ellas:

• Empresa/vendedor.- unas malas directrices empresariales (mala estrategia, materiales promocionales inadecuados…) puede hacer que el resultado sea peor de lo esperado, sin que el vendedor tenga mucha culpa en ello.
• Vendedor/empresa.- del mismo modo, unos canales de comunicación mal diseñados o muy rígidos, que no favorezcan el flujo de información desde el cliente hasta la empresa (vía vendedor), puede hacer que las necesidades del cliente no sean bien entendidas y que el diseño de los productos no se adapten a ellas, con la consiguiente repercusión en el resultado final.
• Empresa/cliente.- imaginemos un servicio post-venta defectuoso, o una pésima garantía por parte de la empresa; estos defectos pueden echar por tierra todo lo que el vendedor ha ganado en la calle, puesto que ningún cliente se sentirá a gusto con una compañía–por muy bien que se lleve con el agente comercial que le visita- si no recibe de ella la calidad que espera de los productos o servicios que compra.
• Cliente/empresa.- esta relación es útil para sondear las necesidades de los clientes y para verificar su grado de satisfacción con el producto o servicio recibido. Si el cliente no tiene oportunidad de opinar porque la empresa no se interesa por ello o no crea una manera ágil de hacerlo, pueden producirse distorsiones en la percepción de las cosas por parte de la organización que conduzcan a estrategias equivocada, nuevamente con nefasta repercusión sobre los resultados.

En conclusión, si bien es cierto que lo que un vendedor haga en calle es determinante para las ventas, hay otras serie de relaciones menos evidentes que deberían trabajarse a fondo y alinearse entre sí, persiguiendo conseguir resultados sumativos entre todas ellas que ayuden a la consecución de los objetivos fijados. Así de complejo es el mundo empresarial y el mundo comercial en particular.

Un abrazo

¿DON DE GENTES o CATEDRÁTICOS EN VENTAS?

¿DON DE GENTES o CATEDRÁTICOS EN VENTAS?

Don de gentes: ¡¡qué expresión tan extraña!! Era una de las condiciones “sine qua non” para contratar a un vendedor hace años. Ahora ya no se escucha tanto: se habla de competencias. Es más, yo diría que lo que prima en las contrataciones de los comerciales a día de hoy son sus conocimientos técnicos, que deben ser lo más alto posibles al objeto de poder transmitir al cliente la mejor información técnica y con el mayor rigor.

Digamos que esos son los dos extremos en los que se mueve la comunicación verbal ante el cliente: por un lado tenemos a aquellos vendedores que manejan con destreza las habilidades sociales, buenos conversadores, buenos relaciones públicas, y por otro tenemos al otro grupo de comerciales que conectan bien con clientes muy formados y que tienen profundos conocimientos técnicos para explicar las características de los productos.

Veamos los inconvenientes de ambas tipologías; los vendedores “sociales” suelen caer en el error de pensar que ya venden gracias a eso. Seguro que no les falta razón, pero el fallo puede estar en descuidar en demasía la parte técnica. Muchos clientes necesitan saber lo que compran, no vale que el vendedor les caiga muy bien. Si un vendedor con don de gentes añadiera a esa faceta una explicación relativamente profunda de las características del producto, quizá consiguiera aumentar sus ventas. Llegar a pensar que a uno le compran por lo bien que “se lo monta” con los clientes y abandonar otras estrategias puede ser un error que aminore la facturación.

En el otro lado teníamos los vendedores “técnicos”; el error en el que suelen caer se llama “síndrome del catedrático”, y viene siendo la imagen que pueden trasladar ante el cliente de eruditos, abrumando al interlocutor con su formación y dejándolo en evidencia y en inferioridad. Los clientes suelen ver con malos ojos que alguien venga a darles lecciones magistrales, y este perfil de vendedor no suele caer en la cuenta de que están haciendo eso, lo que al final supone un rechazo para el cliente y una negativa a la compra.

¿Dónde esta lo correcto? Lo fácil es pensar en el término medio, pero yo diré que no. Lo correcto es tener ambas facetas, porque dentro de la comunicación con el cliente ambas son importantes y tienen su momento. Si pensamos en los pasos que ejecutamos delante de nuestro interlocutor (que solemos llamar proceso de ventas), hay dos de ellos en los que la palabra del vendedor cobra especial relevancia: el primero es en la presentación, cuyo objetivo es romper el hielo y generar un clima de confianza que favorezca el intercambio de ideas y puntos de vista. En este momento es muy bueno el “don de gentes”; conviene hablar distendida y cordialmente, sin importar demasiado el tema ni la trascendencia del mismo. Los buenos conversadores consiguen la predisposición del cliente para poder sonsacarle información sobre sus necesidades, que es el siguiente paso a ejecutar. El segundo momento crítico es la argumentación de ventas, en donde ya no se puede divagar ni andar con rodeos: el cliente necesita información precisa y concreta sobre aquellas características que cubren sus necesidades, y el vendedor debe tener la suficiente capacidad y solvencia para dar la información que el cliente precisa sin distraerse del objetivo y siendo lo más concreto posible. No consiste en dar mucha información sino en darla de buena calidad sobre unos puntos muy concretos (sondeados previamente).

La disertación de hoy tiene como objetivo hacer reflexionar sobre la importancia de la comunicación hablada en los procesos de ventas y cómo “hay momentos para todo”: en ciertas fases tienen cabida las conversaciones banales, distendidas, amenas, cordiales… y en otras es preciso saber argumentar con exactitud y rotundidad determinadas características, con buena información, sin divagar y sin dar demasiados rodeos. Manejar ambos estilos no es fácil, pero el secreto para vender proviene muchas veces de saber hacerlo. ¡¡Manos a la obra!!

Feliz jornada

RENOVACIÓN DEL CONOCIMIENTO

RENOVACIÓN DEL CONOCIMIENTO

Voy a hablar de formación pero esta vez de un modo tangencial, ligándolo con la futura evolución de las empresas. Esta reflexión nace al hilo de una frase escuchada recientemente:

 

"en los próximos cuatro años se renovará todo el conocimiento en las empresas"

La tremenda crisis que estamos atravesando va a suponer, probablemente, una verdadera revolución en el seno de las empresas ligada con la renovación del conocimiento, lo que puede acabar provocando una nueva revolución industrial similar a la incorporación masiva de maquinaria y el inicio de la producción en masa (allá por el 1870) o más recientemente al avance sufrido por la divulgación de los ordenadores e internet a finales del siglo pasado.

Uno de los grandes problemas que históricamente azotan a nuestro país es la alta tasa de paro y, en particular, la llamada tasa de paro juvenil que afecta a un 40% de los jóvenes menores de 30 años. Hace años se hablaba de nuestra juventud usando el acrónimo JASP (joven aunque sobradamente preparado) para remarcar que teníamos la generación de jóvenes mejor formados de la historia, a pesar de lo cual es evidente que existe un embudo a la hora de acceder al mercado laboral que les impide encontrar trabajo a pesar de su alta preparación académica.

Por otro lado, la crisis actual acaba de dejar "fuera de juego" a varios millones de trabajadores, muchos de los cuales tendrán serios problemas para reintegrarse al mundo laboral por culpa de unas características muy particulares que condicionan seriamente su empleabilidad. Estoy refiriéndome a los colectivos integrados por mano de obra poco cualificada o a empleados "de toda la vida" (operarios de cadenas de montaje, profesiones ligadas a la construcción, trabajadores procedentes de la hostelería o el comercio -dependientas, cajeras-)

La razón fundamental de la gran cantidad de despidos tiene que ver con el parón en el consumo de los hogares y las empresas, culpable de un parón en la producción y la consiguiente repercusión sobre todos los recursos a ella asociados, entre los que se encuentran los recursos humanos. Pero no todo está perdido: conviene recordar que la economía es cíclica y que después de una contracción siempre viene una expansión; más tarde o más temprano llegará el momento en el que se dé la “vuelta a la tortilla”.

Se espera, por lo tanto, que cuando el consumo de los hogares y las empresas vuelva a recuperarse, las empresas vuelvan a aumentar su producción de bienes y servicios y demanden nuevamente mano de obra. ¿A quién van a contratar? ¿A los mismos que despidieron? Con toda seguridad no. El mercado laboral está repleto de personal muy cualificado (los JASP que mencioné antes) que además no está en condiciones de negociar el precio, por lo que las empresas pagarán menos por un personal mucho mejor cualificado que el que tenían antes de los despidos. Esto fomentará la entrada de gente nueva en las compañías con una formación y preparación superior a sus antecesores. Es de esperar que esta regeneración del personal afecte a todos los estamentos - incluyendo los puestos directivos- con una clara repercusión para las empresas y para la economía en general: "aire fresco" y nuevos conocimientos al servicio de la producción de bienes y servicios. Se producirá un salto cualitativo en el nivel general de vida de la sociedad, se supone.

A modo de anticipo, se constata que en EE.UU. las empresas que comienzan a contratar nuevo personal le están dando un valor especial a ciertas competencias que hasta ahora pasaban más desapercibidas: todas aquellas que tienen que ver con la adaptabilidad de las personas a los cambios, y sobre todo aquellas competencias que tienen que ver con la adquisición de nuevos conocimientos. Las empresas quieren gente que tenga interés por el aprendizaje constante, gente con inquietudes intelectuales e inconformista en este terreno. Las empresas se dan cuenta que en un mundo tremendamente competitivo donde la tecnología está al alcance de todos y donde todas las innovaciones tecnológicas se transfieren con suma rapidez de país a país, la mejor manera de ser competitivo es teniendo capacidades diferenciadoras ligadas a los recursos humanos, mucho más difíciles de copiar y transferir. Por eso se comienzan a valorar mucho ciertas competencias en los nuevos candidatos, pasando el factor "experiencia" a un segundo plano.

Si unimos ambas cosas (renovación del conocimiento en las empresas y búsqueda de competencias ligadas al aprendizaje), podemos pensar que dentro de muy poco tiempo habrá una nueva revolución empresarial ligada al conocimiento y los recursos humanos. Podrían venir buenos tiempos para las personas mejor preparadas y para aquellos que sean capaces a actualizarse; por eso, desde aquí animo a quien esté fuera del mercado laboral en estos momentos que haga todo el esfuerzo posible en formarse y prepararse para los nuevos tiempos que vienen. En sus manos está adquirir los conocimientos y las competencias que serán requeridas en un futuro no muy lejano.

Un abrazo

REUNIRSE PARA PERDER EL TIEMPO

REUNIRSE PARA PERDER EL TIEMPO

Había una vez un gerente regional de talante “democrático” que tenía la buena costumbre de pedir la opinión a sus subordinados cada vez que había que emprender alguna nueva actividad. Si comparamos este talante con el de otros colegas “autocráticos”, que jamás consultaban nada y aplicaban las medidas a la voz de “ar”, qué duda cabe que el grado de satisfacción en los equipos era superior en el primer caso que en los segundos.

El tiempo pasaba y los miembros del primer equipo conseguían mejores resultados. Buena parte de la culpa se le echaba al buen ambiente que reinaba en el equipo debido al talante integrador y participativo de su gerente. Curiosamente, al cabo del tiempo se empezó a notar cierto descontento en la gente y los resultados comenzaron a resentirse, a volverse más normales. Las reuniones de equipo comenzaron a ser cada vez más frías y los integrantes se sentían poco animados a asistir. Todo esto sin que la actitud conciliadora del gerente cambiara lo más mínimo. El objetivo de las reuniones era intercambiar puntos de vista y poner las ideas en común, pero ni con esas se conseguía generar el grado de optimismo que reinaba el comienzo. Nada había cambiado en la dirección, pero era evidente que algo ¿raro? estaba sucediendo.

Después de muchas indagaciones entre los integrantes del equipo, se encontró la respuesta. La gente estaba muy contenta al sentirse partícipe en la toma de decisiones, se sentían a gusto por ser consultados regularmente… ¡¡pero estaban totalmente decepcionados porque nunca notaban que sus opiniones sirvieran para algo!! Al final, las cosas siempre quedaban como quería el gerente.

Este caso sirve para ilustrar el perfil de algunos mandos intermedios que quieren quedar bien con todos, con los de arriba y con los de abajo. Resulta que las órdenes les vienen impuestas y ellos asumen su papel de hacerlas cumplir, pero como les resulta muy violento presentarse ante sus subordinados con un talante dictatorial, hacen el teatrillo de implicarles en las decisiones aparentando que va a tomar en cuenta las opiniones de todos, cuando al final lo único que está dispuesto a ejecutar es lo que viene dictado desde arriba. Al empleado no solo le gusta que le consulten y le impliquen, sino que para poder seguir participando proactivamente debe comprobar que sus opiniones son tenidas en cuenta.

¿Sabéis cuál era el espíritu general de las últimas reuniones? Los empleados decían entre sí… “no sé para que nos reunimos; lo único que hacemos es perder el tiempo; al final, siempre se hace lo que el gerente tiene en mente”.

Conclusión: reuniones participativas, sí; pero que se note en algo que hubo participación. De lo contrario no valen para nada, por mucho que la gente opine. Hacer reuniones para acabar llegando al mismo punto de partida que ya se traía prefijado “de casa” solo sirve para perder el tiempo y desmoralizar al personal. Suele ser una práctica más común de lo que se piensa, por desgracia.

Un abrazo

LA BUROCRACIA DEL VENDEDOR

LA BUROCRACIA DEL VENDEDOR

¿Qué mal suena, verdad? Muchos vendedores estarán pensando que ellos no están para perder el tiempo haciendo papeleos, que lo suyo es estar delante del cliente y conseguir la mayor cantidad de ventas posibles. No les falta parte de razón. Parte, remarco. En la otra parte no se le puede dar. Vamos a ello.

 

Yo clasificaría la burocracia es dos tipos: la que es útil para la empresa y la que es útil para el vendedor.

• Para la empresa.- todas las organizaciones necesitan recabar información a pie de calle, fundamentalmente sobre las opiniones e impresiones de los clientes frente a los productos. Y ya que tienen a una gran cantidad de comerciales diariamente hablando con ellos,deben generar canales de información ágiles que permitan trasladar todo ese flujo de impresiones tan valioso hacia los centros de decisión empresariales. Es evidente que el mayor o menor acierto en las decisiones dependerá en buena medida del tino que tengan en atender las necesidades de los cliente, y para ello es imprescindible conocer sus impresiones. Esta evidencia choca luego con la pura y dura realidad: muchas empresas no crean esos canales y desaprovechan todo el potencial de información que tiene un comercial. O si lo hacen, lo hacen mediante formularios estandarizados, que filtran y tamizan mucho las oportunidades de explayarse del vendedor. El otro gran apartado de burocracia para la empresa tiene que ver con el quehacer diario del comercial, que tiene como último objetivo “controlar” su actividad.
• Para el vendedor.- el comercial también necesita hacer algunos papeleos que le permitan ejecutar con eficiencia su trabajo diario: planificar rutas, reorganizar datos de clientes, llevar anotaciones del “día a día” y supervisarlas antes de visitar a los clientes, repasar planes de acción y campañas promocionales en vigor… No hacer esto conduce a un trabajo “alocado”, improvisado, que al final deriva en nefastas consecuencias.

¿Qué papel deben jugar las empresas en estas tareas? Como sucede en la mayoría de las ocasiones, lo correcto está en su punto medio: mi asumir el papel de ser ellas (las empresas) las que asuman toda la burocracia y le den a los vendedores todo mascado (directrices tajantes de obligado cumplimiento) ni delegar todos los trámites en los vendedores sobrecargando su actividad y descentrándolos de su labor crítica: estar ante el cliente y vender.

No es bueno lo primero (dar directrices tajantes) porque se supone que los comerciales tienen mucho que decir en la gestión de sus territorios, sin olvidar  que si queremos comerciales realmente implicados con la compañía, deberemos hacerles ver que sus opiniones son importantes y se tienen en cuenta. No es bueno lo segundo porque la mente funciona como un embudo, en el que pueden entrar muchas cosas pero solamente salen unas pocas. Poner demasiadas funciones en manos de un delegado puede suponer que al final pierda el rumbo y el sentido de qué es lo que realmente tiene que hacer.

Y vamos concluyendo: ¿qué pueden hacer entonces las empresas? Ponerse en el lugar del vendedor y tratar de entender qué cuestiones les facilitan las tareas y cuáles se las entorpecen. Mandar directrices cada dos por tres, recordando cosas que ya son sabidas, es una pérdida de tiempo y de recursos para todos. Si las empresas se volcaran en hacer una guía de “campaña” precisa y útil (un documento que compendie todas las acciones a tomar en un tiempo determinado, con un calendario de plazos perfectamente especificado producto por producto, que además incluya los datos técnicos que los delegados necesitan saber ante cualquier consulta, teléfonos de consulta de los departamentos pertinentes para incidencias puedan surgir, que además lleve información sobre ofertas en vigor, objetivos de visita…), seguro que el delegado no tendría que andar pendiente de tantos documentos “sueltos”, de imprimirlos, de juntarlos con los otros, de corregir los cambios, etc. Todo esto consume gran cantidad de tiempo a quien lo hace y supone un problema serio de implementación para quien no tiene la precaución de ordenar toda esta información. En esta tarea deben implicarse todos los mandos directivos, la alta dirección generando la guía y los mandos intermedios supervisando su adaptación. Al delegado debería venirle todo “mascado”, y así podría ejecutar su actividad sin tener que estar pendiente de poner luz en un bosque de documentos.

Otro día disertaré más sobre esto, que es un tema que da para mucho.

Un abrazo

ESCRIBIR TAMBIÉN ES COMUNICAR

ESCRIBIR TAMBIÉN ES COMUNICAR

Nunca fue tan fácil mandar una “carta” a otra persona. Si hace años alguien quería mandar un documento escrito tenía que pasar infinidad de penurias: una máquina de escribir, un folio, un sobre, un sello, llevarlo al buzón, esperar unos días a que llegara… Hoy es cuestión de unos minutos: se abre una ventanita, se pone la dirección del receptor, cuatro golpes de los pulgares a un teclado, y a correr. En unos segundos ya está en poder de nuestro interlocutor.

Si esto es así… ¿por qué no aprovechamos todo este potencial en nuestras relaciones comerciales? Cuando hablamos de habilidades comunicativas generalmente pensamos en la palabra y nos imaginamos a dos personas intercambiando opiniones. Pero no nos olvidemos que mandar un e-mail también es comunicación, y que podemos aprovechar esta opción para reforzar nuestra relación personal con aquellos clientes que nos interesen. No consiste en aburrir al cliente con mensajes sin sentido, en un bombardeo de publicidad o tonterías. Consiste en contactar de modo personal y “cariñoso” con aquellas personas que son importantes para nosotros. A mí en particular me gusta tener las direcciones de e-mail de ciertos clientes y mandarles un mensaje de vez en cuando. A veces simplemente para saludarles, otras para comunicarles alguna oferta o una próxima visita. Con algunos comparto hobbies y nos mantenemos en contacto a través de este medio. A algunos les confirmo datos de salida de pedidos, etc.

Esta simple acción, que a mí me parecía insignificante cuando la inicié, me llevó a entablar una relación mucho más cercana y cordial con un buen grupo de clientes. ¿Por qué? Pues simplemente porque casi nadie de mis competidores usa esta vía, lo cual me está diferenciando de ellos. Mis comunicaciones son siempre cordiales y personalizadas; nunca reenvío un correo recibido sin darle un toque personal, sin cambiar el enunciado y dirigirlo personalmente y por su nombre a quien me interese.

Mi mensaje de hoy es bastante simple: tenemos a nuestro alcance infinidad de herramientas que nos permiten mantener un contacto cercano con gente importante para nuestro negocio, y no las usamos adecuadamente. No consiste en reenviar todas cuantas chorradas nos entran en el ordenador, pero de vez en cuando sí que está bien coger alguna de ellas, retocarla un poquito, personalizarla, y mandársela a un cliente. Unos días después, cuando le vayamos a visitar, ya tenemos un elemento para iniciar la charla: “¿viste el video que te pasé de tal cosa? ¿qué te pareció?” Estas actividades tienen poco coste pero, convenientemente realizadas, pueden suponer un importante avance en la relación personal con nuestro interlocutor.

Le aconsejo que cuando piense en comunicación ante el cliente, se acuerde también de esta vía como método de reforzamiento de las visitas personales. No vale para todo el mundo ni todo el mundo la valora igual, pero por aquí usted puede “acercarse” a 10 ó 12 clientes (por poner una cifra), que ya es bastante más de lo que seguramente hace la competencia.

Un cordial saludo