ESTRATEGIAS “contra” CLIENTES VIPs

El tema de los clientes de alto potencial está dando mucho más “zumo” del que yo me esperaba cuando empecé a exprimir esta pieza. Hoy seguiré con el tema dando una serie de directrices que yo usé en su momento y que me dieron relativamente buen resultado para captar a este colectivo tan especial.

Lo primero que hay que tener en cuenta son dos cosas: una) a esta gente le gusta sentirse importantes y dos) les gusta recibir un trato “especial”, diferenciado.  Por lo tanto, las estrategias para abordarlos pasan por crear acciones que incluyan esas dos premisas tan importantes para ellos. En este sentido, ahí van algunas sugerencias:

  1. JEFES.- No está de más que de vez en cuando vayamos a visitarles con algún jefe y les “acariciemos un poco el ego”: “Sr. Tal, aprovechando que hoy estaba por esta zona mi jefe le he pedido que viniera a saludarle personalmente. Mi jefe ya sabe que usted es un cliente importante para nosotros y por ello… (lo que se nos ocurra)”. Cuando estos VIPs tratan con un jefe se sienten más a gusto, perciben que les tienen en consideración, en un escalón superior (más arriba que el del “vulgar” delegado de todos los días).
  2. ASESORES.- En alguna ocasión tengo usado esta técnica. Consiste en “venderles la moto” de que en la empresa siempre nos cuentan las cosas bonitas de los productos pero nosotros agradecemos tener a alguien en la zona que nos den su opinión sincera sobre la realidad de los productos, “y en este sentido yo había pensado que usted, que tiene mucho prestigio en este negocio… (lo que se nos ocurra)”. No tengáis miedo a esta técnica: el cliente rara vez “raja” contra los productos. Al contrario, comienza a sentirse importante. Le estamos dando un rango superior, y eso a ello les gusta mucho: ahora son nuestros “asesores” en la zona. Quizá nos den algún consejo que no veamos aplicable, pero no cuesta ningún trabajo darle la razón y punto pelota. “¡Qué interesante esto que me cuenta. Lo tendré en cuenta para mis visitas!”
  3. VISITAS A EMPRESA.- Lógicamente para esta estrategia hay que contar con el apoyo de la central. A los clientes VIPs les encanta que les llevemos a la fábrica para enseñarles “in situ” el proceso de fabricación. Si además son recibidos por algún alto cargo de la compañía, mejor que mejor. Recordemos lo de sentirse importantes y el trato diferenciado. Esta es una acción que les agrada mucho y que además deja buen recuerdo. Cuando les visita alguien diferente siempre recuerdan la visita: “Pues tu anterior compañero me llevó a la planta que tenéis en La Puebla de Montalbán…”
  4. LLAMADAS A LA RECEPCIÓN PEDIDOS.- Otra manera de que perciban un trato especial es que nosotros estemos pendientes de la entrega de los pedidos y les hagamos una llamada para preguntarles si todo ha llegado en orden. No deja de ser un “impacto” más que nos ayudará a que nos recuerde y además percibirá que realmente nos preocupamos por dar un servicio excelente. Parece una tontería, pero este tipo de acciones tan simples pueden marcar una gran diferencia entre unos comerciales y otros.
  5. UN CLÁSICO: LAS FECHAS IMPORTANTES.- Probablemente no tengamos presupuesto ni tiempo para estar pendientes de las fechas importantes de todos nuestros clientes, pero a este grupo tan especial sí que es importante tenerlos presente y felicitarlos cuando sepamos que están de santo, de cumpleaños, el de su hijo… Nuevamente, percibirán un trato especial y diferenciado.
  6. LA MUJER Y LOS HIJOS.- Si tenemos que hacerles algún detalle especial de empresa, no está de más pensar en algo que involucre también a su mujer y/o a sus hijos. En algunas etapas yo entregaba enciclopedias en CD-Rom para los niños, o juegos informáticos, o invitaciones de fin de semana que incluían a mujeres. Lo que buscamos es que la esposa haga una tarea de apoyo y refuerzo: “¿qué fue de aquel delegado que te dio el juego para el niño? ¿te sigue visitando?”

En fin, algunas de estas cosas son buenos hábitos que también deberíamos tener con todos los clientes, pero que cobran especial importancia con este grupo de clientes. Ya habrá leído en mi anterior artículo que yo no soy partidario de obsesionarme con este perfil de cliente, pero entiendo que hay gente que sí tiene interés especial en ellos (los que llevan “cuentas clave”). Yo nunca tuve el retorno que me esperaba para su potencial y quizá eso esté condicionando mi percepción sobre este colectivo. Pero bueno, ahí dejo algunas ideas sobre las que trabajar.

Muchas gracias por seguirme

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CLIENTE DE ALTO POTENCIAL: ¿PARA QUIÉN?

Hoy voy a llevar la contraria a muchos directores de marketing y voy a cuestionarme la importancia que ellos le dan a esos clientes de “alto potencial” que todos tenemos en nuestros territorios de trabajo.

¿Qué es un cliente de alto potencial? Es un cliente con una capacidad de compra bastante más alta que la media, lo que le convierte en una persona “a seguir” por los proveedores. Ni más ni menos. El problema nace cuando se confunde “persona importante” con persona “accesible” porque, en general, suele suceder que cuanto más potencial adquiere un cliente, más inaccesible se vuelve para muchos proveedores.

Veamos lo que sucede con estos clientes:

  1. Los clientes de alto potencial, ¡¡lo son para todos y están en el punto de mira de todos!! Eso genera ya una lucha sin cuartel por captarlo.
  2. Ellos son conocedores de su potencial y “cobran” lo que creen que valen. Dicho de otro modo, un cliente de alto potencial suele poner las condiciones: el que quiera que lo tome y el que no que lo deje.
  3. En más ocasiones de las que nos pensamos, los clientes de alto potencial no se “casan” con nadie en particular. Saben que los “mimos” que reciben de todo el mundo los pierden en el momento en que se posicionen claramente a favor de uno, por lo que se cuidan mucho de repartir un poquito con todos. Dicho de otro modo: generalmente nos dan menos de los pueden.

Ahora veamos cuál debe ser el planteamiento de un vendedor:

  1. Todo comercial tiene un objetivo que cumplir, que puede prorratear entre el número de clientes que visita. Excepto que nuestro objetivo sea captar el 100% del potencial de los clientes (cosa absurda que no se da en la vida real), ¿qué razón justifica estar tan pendientes de este colectivo tan exclusivo? Seguramente, con menos esfuerzo, otros nos puedan dar lo mismo –o más- que ellos.
  2. Los clientes de potencial “medio” suelen ser más agradecidos: no están tan presionados por la competencia, no reciben tantos “mimos” y no se tienen por los “dioses del paraíso”.
  3. Para alcanzar un objetivo de ventas total, necesito clientes accesibles, NO clientes importantes (teóricamente importantes). Los clientes de alto potencial van a requerir de mí un alto esfuerzo en tiempo y dinero para retornarme bastante menos de lo que me gustaría. ¡¡Eche un vistazo a su cartera y verá como no estoy tan desencaminado!!

Así las cosas, voy a dar mi planteamiento sobre cómo configurar una cartera de clientes. Qué duda cabe que tengo que tener localizados a los “POPEs” de mi zona y que debo intentar captarlos. Pero debo ser consciente que esta misma iniciativa la va a tomar toda la competencia. Absolutamente toda. Para poder ganarme su favor necesitaré que la empresa me apoye con unos medios, al menos, iguales que los de los competidores. Si no es así, perderé el tiempo. Además de ello, debo estar dispuesto a dedicar gran cantidad de visitas a trabajar la relación personal, probablemente bastantes más que con otros clientes. Esto supone, lo que se llama, un coste de oportunidad que debemos valorar. Y todo esto rezando para no dar con uno de esos que “reparten con todos”, de esos que no se “casan con ninguno”.

Veamos ahora qué sucede con el resto de clientes. Si mi objetivo es vender 600 envases al mes (imaginemos, 30 al día en 20 días laborables), ¿qué me impide vender 30 envases en varios clientes de potencial “medio”? Acaso… ¿es que no pueden llegar a esa cifra? Si no llegan, obviamente los saco de cartera. Pero lo más seguro es que sí. Comprarme a mí 30 envases puede suponerles dedicarme un 20, un 25, un 30% de su capacidad de compra (poniendo cifras ficticias). Un cliente de alto potencial me daría esos mismos 30 envases con sólo un 5% de su cifra de negocio, pero a mí eso me da igual. Ambos pueden darme los envases que necesito y los de medio potencial son más accesibles, más agradecidos y menos “soberbios”. ¿Debo obsesionarme con los buenos clientes? Desde mi punto de vista NO. Debo conocerlos, debo atenderlos, pero sobre todo, debo valorar la relación inversión/retorno. En inversión hablo de tiempo y dinero, claro está.

En definitiva, siempre que tuve que configurar una cartera de clientes lo hice por afinidad personal y por potencial de desarrollo (basándome en el perfil profesional del cliente y mi grado de empatía con esa tipología), pero nunca por potencial total de negocio. Algunos de ellos sí entraban, porque hay veces que me interesa visitarlos para conocer su opinión y porque “algo caerá”, pero para mí nunca fueron una obsesión. Pocas veces la inversión en tiempo y dinero me reportó los resultados que me merecía por tal dedicación. Para mí un cliente de alto potencial es un cliente importante, aunque su continuidad en mi cartera no va a depender de eso sino de cómo madure mi relación con ellos y la relación inversión/retorno. Por eso me pagan y eso es lo que tengo en cuenta cuando planifico mi cartera.

Un abrazo

Joanillo

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P.D.: este artículo está dedicado a quien escribió un comentario en el post de ayer, que con su aportación me dio la idea de desarrollar esta disertación


ERRORES PARA NO REPETIR

Ayer hablé de las “macro-decisiones”, esas directrices tomadas desde una Central de obligado cumplimiento para todos los vendedores que, en ocasiones, tienen difícil implementación al no adaptarse a las singularidades de los distintos territorios. Hoy voy a ilustrar esa disertación con un ejemplo real vivido hace años.

En mi etapa en una de las más grandes multinacionales del sector farmacéutico, el departamento de marketing tuvo la ¿brillante? idea de unificar criterios en toda España y para ello propuso hacer una segmentación de clientes “matemática” –llamémosle así-. Consistía en lo siguiente: nosotros teníamos que anotar ciertas características de cada uno de los clientes de la zona (su perfil científico, su potencial, su mayor o menor asequibilidad para la visita…) y posteriormente esos parámetros eran ponderados para establecer un ranking de clientes por prioridad. Nosotros desconocíamos cual era la ponderación que se iba a asignar a cada parámetro, precisamente para que no manipuláramos la información y el resultado fuera lo más objetivo posible.

Llegaron los resultados: la empresa nos facilitó un listado de clientes ordenado por importancia, de más a menos. Era la consecuencia del proceso interno de ponderaciones realizado a partir de nuestros datos. Los primeros 50 clientes de ese ranking pasarían a ser clientes preferentes (tipo “A”), los 100 siguientes eran tipo “B” y los últimos eran tipo “C”. Cada categoría llevaba asignada una frecuencia de visita y unas acciones muy concretas. En apariencia, todo perfecto.

¿Dónde vino el problema? Pues en pensar que las relaciones personales con los clientes son una mera cuestión matemática. ¡¡Tremendo error!!. Veamos varios ejemplos: dentro de los clientes preferentes (“A”) había personas con las que no había empatía. ¿De qué sirve entonces visitarlos muy a menudo? Al final resultaba que, al no haber “feeling” no había buenos resultados. Otro ejemplo: algunas personas que aparecían en los primeros lugares eran clientes de alto potencial, pero precisamente por eso estaban muy “mimados” por la competencia. Si mis medios eran inferiores, mis posibilidades de competir se reducían mucho. Por lo tanto, no valía de nada gastar el tiempo en ellos: eran inaccesibles para mí. Un último ejemplo: había clientes importantes para mí (por la relación personal que manteníamos) que salían en la parte final de ranking. Eso me obligaba a “medio-abandonarlos”, dando prioridad a otras personas con las que yo no mantenía tan buena relación.

La consecuencia de este proceso es fácilmente imaginable: un fiasco. La empresa comprendió que en las ventas hay consideraciones subjetivas que tienen tanto o más peso que los datos objetivos de potencial, capacidad, etc. Al año la estrategia fue desechada y se implementó otra nueva en la que sí contaba la opinión personal de cada vendedor. Pero darse cuenta del error tuvo unas nefastas consecuencias para la empresa: un año de “travesía por el desierto”.

Lo dicho: errores para no repetir.

Un abrazo

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LAS “MACRO-DECISIONES”

Se dice que “delegar” es una de las tareas más difíciles de realizar por los jefes (sean intermedios o superiores), y bien es cierto que así lo parece. Hoy voy a hablar de cómo tomar decisiones en materia de ventas a nivel “macro” puede abocar a una difícil o imposibilidad de implementación, y cómo esas mismas decisiones son más viables si se trasladan al nivel “micro” delegando ciertas funciones en los responsables del trato diario con los clientes.

Una misión de los departamentos de marketing es realizar estudios de mercado que permitan afinar las estrategias comerciales; es de todos conocido que las empresas dedican mucho esfuerzo y recursos a determinar con la mayor precisión posible cuál es el segmento de población con mayor potencial de consumo para los productos de la compañía, y en ello ponen gran empeño los responsables de marketing. Yo no discutiré desde aquí ni la valía ni la capacidad de las personas dedicadas a esa tarea, capacidad que se les supone por el simple hecho de haber sido contratadas por la empresa y haber superado, así, una dura criba frente a un montón de candidatos competidores. Lo que sí cuestionaré es la viabilidad de sus propuestas.

Los análisis de datos que suelen realizar conducen a definir cuál es la tipología idónea de cliente para determinado producto, características que luego son tomadas como estándar para realizar la segmentación del fichero de clientes. Como todo estos análisis responden a la típica campana de Gaus, el perfil ideal se ajusta al de aquellos individuos situados en el centro de la campana y los extremos son, poco más o menos, despreciados. El problema surge cuando tenemos que trasladar estas decisiones a cada uno de los territorios y nos encontramos con sus singularidades: el perfil de cliente idóneo, ¿es el mismo para un vendedor de 24 años que para otro de 58? ¿es el mismo para un vendedor recién licenciado que para otro licenciado en “la calle” –vendedor de toda la vida-? ¿es el mismo para un vendedor de Asturias que para uno de Almería? ¿es el mismo para un hombre que para una mujer? Aquí es donde comienzan a producirse las distorsiones que complican la viabilidad de la propuesta generada desde marketing. Si se concluye que debemos priorizar las visitas a clientes de media edad, con alta formación técnica, porque creemos que esos son los que más valoran los atributos de nuestro producto, puede suponer que un vendedor “de toda la vida” tenga que abandonar (o cuando menos, relegar) a esos clientes suyos que lleva visitando desde que empezó a trabajar y con los que mantiene unos fuertes lazos de amistad, a pesar de que ni uno ni otro tienen sólidos conocimientos científicos ni basan su relación en ellos (ni falta que les hace). Es un simple ejemplo, ilustrativo de lo que quiero explicar.

Lo correcto debería ser que esos patrones de segmentación que usan desde la Central para determinar la tipología perfecta de cliente fueran enseñados a los vendedores para que aprendieran a realizar segmentaciones y estudios de mercado a nivel “micro”, a nivel de territorio. Lo importante sería que cada vendedor aprendiera a analizar profundamente sus datos históricos de ventas y a sacar conclusiones causa/efecto (¿qué hago?/¿que obtengo?). Es sobradamente conocido que para muchos comerciales la información de ventas que reciben les sirve únicamente para ver que pasó el mes pasado (donde vendí y cuánto), pero nadie les enseña a ir más allá de esa simple conclusión.

Y finalizo remarcando una de las grandes carencias que se detectan en las redes de ventas (una vez más): su falta de formación en análisis y decisión estratégica. Parece que los vendedores deben ser simples implementadores de las estrategias propuestas desde la Central, cosa que tendría validez si tales decisiones tuvieran aplicabilidad en todos los lugares y en todas las personas. El problema es que no suele ser así, y por ello es conveniente –si queremos afinar al máximo- delegar cierta responsabilidad en las gerencias regionales o en los propios vendedores, dando además la formación adecuada a la gente para que tenga capacidad y autonomía de decisión en cuestiones tan relevantes para el negocio.

Un fuerte abrazo.

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¿PARA QUÉ VALE UN CIERRE DE VENTAS?

Esta pregunta será el punto de partida para la disertación de hoy, que me temo va a ser polémica porque voy a echar por tierra un mito que está muy arraigado en el mundo comercial: aquel que dice que un buen vendedor tiene que conocer perfectamente y saber manejar las técnicas de cierre.

Desde mi punto de vista, el proceso de ventas que llevamos a cabo delante de un cliente consta de una serie de pasos: visita (obviamente), sondeo de necesidades, argumentación adaptada a dar respuesta al punto anterior, rebatir objeciones (si surgen) y cerrar la venta. Yo creo que el cierre de ventas debe ser algo tan simple como hacer un repaso de las condiciones acordadas, de tal modo que tanto el cliente como el vendedor revisen y tengan la certeza de que las cosas quedan claras y no hay malentendidos. Todas esas técnicas que se estudian tan a menudo en los miles de cursos que hay al respecto… no tienen ninguna utilidad (o, por no ser tan tajante, valen de poco).

Cuando un vendedor no cierra una venta tiene que pensar que la culpa no está en haber hecho mal ese cierre, sino en que hizo mal alguno de los pasos anteriores: puede ser que esté visitando a un cliente que no tiene interés por el producto (debería haberlo quitado de la cartera), o puede ser que no haya sondeado bien las necesidades y por lo tanto no haya hecho una argumentación adecuada; puede ser que no haya resuelto bien las objeciones y el cliente siga con dudas. Cualquiera de esos fallos hace que el cliente no quiera cerrar la compra, y no hay más. Si los pasos se hacen bien, la venta sale. Si no se han bien, de nada vale ser un “hacha” en técnicas de cierre: estaremos “engañando” al cliente, forzándole a comprar sin estar convencido de ello. Como se dice vulgarmente, “pan para hoy y hambre para mañana”. En la siguiente visita, ¿vamos a hacer lo mismo?

Lo importante para un vendedor es conocer todos y cada uno de los pasos de un proceso de ventas, interiorizarlos, asimilarlos, adaptarlos a su personalidad, y ejecutarlos. El cierre no tiene demasiada importancia: sale solo si las cosas se hacen bien. Y si no se hacen bien, mal asunto que no vamos a resolver en el cierre. Tendremos que repasar todo el proceso, buscar en dónde estuvo el error e intentar mejorarlo. Seguro que después sí se puede cerrar el compromiso.

Este es mi mensaje de hoy, conciso y polémico ¿no?

Un saludo

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MALDITO POWERPOINT

Recuerdo el día que nos convocaron a una reunión de zona en la que el gerente nos ilustró en apenas dos horas y media con un carrusel de 367 diapositivas llegadas del departamento de marketing. Por contra, recientemente asistí a una charla en la que el ponente se dedicó a facilitar datos, y más datos, y más datos… sin ningún apoyo visual. Ni una cosa ni la otra.

El libro de los 7 hábitos marca como una de las claves del éxito tener siempre “el fin en la mente”. Muchos ponentes parecen haberlo olvidado y no saben muy bien quien debe ser el protagonista de una conferencia: ¿el powerpoint o ellos mismos? Hablaré a continuación de algunos de los errores más comunes que se suelen cometer en las charlas (bien sea para pequeños grupos o en un entorno más amplio), todos ellos relacionados con las presentaciones en powerpoint.

Primer error.- dejar que las diapositivas ocupen el centro de la sala y colocar a los ponentes en una esquina. Con esto lo que conseguimos es darle una capital relevancia a la presentación y dejar a las personas en un segundo plano. Habrá contadas ocasiones en las que esto deba ser así, pero éstas deben ser las excepciones. No olvidemos que la razón de ser de una presentación es apoyar gráficamente la información que facilita el conferenciante, pero nunca debe ser más relevante la imagen que la propia disertación del ponente. El ponente debe ocupar la parte central del auditorio, debe ser el centro de atención. Las diapositivas servirán para reforzar su mensaje, pero nunca pueden eclipsar su intervención.

Segundo error.- llenar las diapositivas de texto y dedicarse a leerlo. Este es otro error muy frecuente. ¿Para qué queremos al ponente en estos casos? Las diapositivas podemos leerlas nosotros solos, sin su ayuda. Realmente la función que cumplen las imágenes es reforzar el mensaje del conferenciante, como ya indiqué más arriba, por lo que nunca deben ser usadas para mostrar extensos párrafos de explicaciones. Las explicaciones le corresponden al ponente, que debe darlas de palabra, aunque es bueno apoyarse en ciertas expresiones relevantes o imágenes concretas que serán las que aparecerán en las diapositivas. ¡¡No se trata de leer el contenido, sino en explicarlo al auditorio!! Las imágenes deben ser concisas y llevar solamente aquellos conceptos útiles para recordar la exposición verbal del orador.

Tercer error.- abusar de las animaciones. Cuando algún ponente aprende o descubre las animaciones, ¡¡se harta de demostrarlo!! Convierte la presentación en una serie de imágenes volando, párrafos volteando, frases apareciendo por un lado… que únicamente consiguen que la audiencia esté más pendiente de la animación que del propio contenido de la disertación. Las exageraciones se llevan a extremos ridículos: hay veces que un ponente necesita tener toda la diapositiva mostrada, pero como el contenido va apareciendo por partes, tiene que clicar un montón de veces para conseguir mostrarlo todo. Lo normal es que en su afán de hacerlo rápido se pase de clicks y corra a la dispositiva siguiente, con lo que tendrá que volver atrás y comenzar de nuevo. ¡¡Un verdadero espanto!! Veamos: las animaciones están pensadas para “ocultar” al auditorio la información que no necesita y le pueda distraer, mientras el conferenciante diserta sobre una parte concreta. En conceptos que requieran varios subapartados, es una buena práctica dejar solamente visible aquel del que estamos hablando hasta que haya finalizado la exposición, para a continuación clicar y hacer aparecer el siguiente subapartado. Disertaremos sobre él y repetiremos la operación. De este modo mantenemos a la gente atenta a lo que se está diciendo y evitamos que vayan leyendo cosas que todavía “no tocan”. Esta es la verdadera razón de ser de las animaciones. No consiste en que el ponente demuestre al auditorio lo bien que maneje la herramienta. Ni siquiera consiste en hacerlo bonito recargando los párrafos con piruetas y saltos. Recuerde que las animaciones recargadas despistan a la audiencia y hacen que se centre en “la forma” y no en “el fondo” de lo que se está hablando.

Hay alguna cosa más que debería tenerse en cuenta, tal como vigilar los colores de la transparencia para que no resulten muy chillones, o ir mostrando en una esquina superior el apartado del que estamos tratando (por ejemplo: “introducción”) para que la gente pueda recordar a qué viene lo que se está diciendo en caso de que hayan transcurrido varias diapositivas y haya perdido el hilo.

Toda este comentario guarda relación con el tema tocado ayer (habilidades de comunicación) y es de suma importancia si se quiere dejar un buen sabor de boca a los oyentes de una charla. Debe prevalecer siempre el sentido común y tener el fin en la mente: la gente viene a escuchar al ponente, no a ver diapositivas. Quien realmente debe tener el protagonismo es el conferenciante, nunca el powerpoint. La presentación es siempre un elemento secundario que debe reforzar el mensaje, remarcando aquellas palabras importantes o ilustrando la disertación con imágenes. Es más frecuente de lo habitual salir de una charla con la impresión de que nos llevaron para ver unas diapositivas, y esto es lo que debemos evitar.

Finalizo retomando los párrafos iniciales. Por desgracia parece que últimamente se olvida la verdadera función del powerpoint: o se infrautiliza o se exagera su uso. Hay que pararse a pensar de vez en cuando el verdadero sentido de esta herramienta, y darle el protagonismo a quien realmente lo tiene: el ponente.

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P.D.: obviamente el título de hoy (“maldito powerpoint”) es lo que diría un sufrido escuchante. Muchos ponentes dirían lo contrario: “bendito powerpoint”.


HABILIDADES COMUNICATIVAS

¿Para qué sirven? La respuesta fácil y lógica es decir: “para comunicarse mejor”. Eso es como no decir nada, por lo que hoy voy a meterme en este pozo sin fondo y hacer alguna reflexión propia al respecto. Tómese como punto de partida que este blog está dedicado a ventas y por lo tanto voy a ponerme en el papel de comercial para hacer mi disertación.

Desde mi punto de vista, hay dos razones básicas por las que un buen comercial debe dominar técnicas de comunicación:

  • La primera.- para saber sondear las necesidades de los clientes. De todos es conocido que las ventas se producen cuando detectamos una carencia en nuestro interlocutor y tenemos la habilidad de argumentar nuestro producto atendiendo esa necesidad insatisfecha. El problema surge cuando el cliente no nos facilita la información que necesitamos o, dicho en palabras vulgares, “se cierra en banda”. Se trata de una situación más frecuente de lo que parece, sobre todo cuando se entablan relaciones “ganar-perder” (léase el artículo negociaciones win-win) En este caso deberemos encontrar formas alternativas de sonsacar esa información valiosa e imprescindible, y para ello sería bueno conocer algunas técnicas de comunicación. Aquí sería muy profuso hablar de todas ellas, y además mi objetivo de hoy no es enumerarlas sino simplemente detallar para qué necesitamos las habilidades comunicativas. Pero para no dejaros con la curiosidad, diré que aparte de la mencionada “negociación win-win”, es interesante conocer algunas prácticas que se enseñan a través de la PNL (programación neurolingüistica) tales como “bailar con el cliente” o aprender a entender el lenguaje no verbal. Todas estas herramientas, bien usadas, deberían permitir salir al cliente de esa posición de “bloqueo” y facilitarnos la información que estamos buscando.
  • La segunda razón básica para adquirir competencias en el campo de la comunicación tiene que ver con la propia argumentación de ventas. A nadie nos gusta que nos den el “tostón” con argumentos técnicos y además nuestro cerebro no suele aguantarlo: al ratito ya está pensando en otra cosa diferente a la que nos cuenta el vendedor. Las habilidades comunicativas en este caso deben servir para ser ameno y concreto en la argumentación, para aprender a decir lo preciso y del modo más gráfico posible. Es una cuestión de tiempo: un buen comunicador debe lanzar los mensajes exactos en el menor tiempo posible, debe saber enganchar el interés del interlocutor (se dice que las primeras 20 palabras son cruciales, por lo que hay que ser muy hábil a la hora de elegirlas) y, sobre todo, debe saber no aburrir con sus palabras. Argumentar es fácil: consiste en soltar el rollo técnico que tenemos preparado. Pero argumentar BIEN, ya es más complicado: no sólo consiste en soltar el rollo sino en que además nuestro interlocutor lo entienda y lo asimile. Aquí esta la dificultad y aquí es donde necesitamos tener ciertas habilidades comunicativas.

La intención de mi disertación de hoy es nuevamente llamar la atención y hacer reflexionar sobre cuestiones que, por habituales, nos pasan desapercibidas. Entendemos que un buen comunicador es una persona con verborrea, con “don de gentes” que se decía. Sin embargo, como casi todo en la vida, un buen comunicador debe medirse en función de un objetivo, que para un vendedor no es otro que cerrar un pedido. Y para ello hay dos paradas intermedias en las que necesitamos manejar con éxito la comunicación: sondear las necesidades y argumentar adecuadamente.

Esperando que esta nueva reflexión os resulte interesante, os mando un fuerte abrazo y os manifiesto mi agradecimiento por estar siempre ahí.

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COMO LOGRAR QUE TE PONGAN EXCUSAS

No sé si usted se dio cuenta de esto, pero generalmente cuanta más agresividad pone un vendedor en su argumentación, más excusas suelen aparecer a la hora del cierre. ¿Esto qué quiere decir? ¿Qué los vendedores agresivos no argumentan bien y los clientes no se enteran de nada? Pues no, no tiene mucho que ver con la calidad de la argumentación. La respuesta hay que buscarla en cuestiones psicológicas.

La relación que entabla un vendedor agresivo con su cliente no responde al equilibrio de una conversación entre iguales. El comercial agresivo está por encima de su cliente y trata en todo momento de dominarlo usando su superioridad psicológica. Durante la fase de argumentación el vendedor tiene el control de la situación y el cliente poco más puede hacer que asentir. Aparentemente las cosas pintan bien para el comercial, que en la práctica tiene a su cliente dominado. No obstante esta situación de superioridad no se suele traducir en un cierre efectivo de la venta, sobre todo porque en la fase final el cliente comenzará a poner excusas. Se trata de preguntas sobre cuestiones varias que a oídos del vendedor pueden sonar a objeciones, aunque en realidad no hay tal duda sino simplemente una excusa para sacarse al vendedor de encima. Veamos el porqué de estas excusas.

Si el cliente nota que perdió el control de la situación y observa que el vendedor le está llevando “al huerto”, tan pronto como sea posible tratará de poner zancadillas para frenar ese ímpetu que le está impidiendo reflexionar con nitidez. El objetivo del cliente es controlar una situación que le tiene desbordado, y en su afán por retomar la iniciativa valdrá cualquier excusa. Preguntará cosas que no tienen mucho sentido (“¿por qué no sacáis un envase que tenga más unidades"?”, “¿cómo es que no lleváis tal presentación?”…) o aparecerá algún inconveniente inesperado (“es que ahora no puedo tomar la decisión porque estoy pendiente de tal cosa”, “es que ahora no necesito tal producto porque todavía me quedan existencias”…) Todas estas observaciones tienen como finalidad frenar la agresividad del vendedor y se producen justo cuando el cliente ya se siente desbordado y nota que no controla la situación.

El problema de estas excusas es que echan para atrás un montón de ventas que, en apariencia, estaban a punto de conseguirse. El vendedor debe reflexionar de vez en cuando sobre ello, y preguntarse cuál es la razón por la que los clientes ponen tantos pretextos. La respuesta suele estar en la argumentación realizada, tanto por ser demasiado agresiva (el cliente se siente desbordado) como por ser poco consistente (el cliente no se entera de lo que le quieren vender).

El motivo de mi comentario de hoy era aportar un nuevo elemento de reflexión sobre el proceso de ventas. Debemos saber que la fase de argumentación es sumamente importante, no sólo porque en ella estamos tratando de convencer a un cliente de los beneficios de nuestro producto, sino porque si la hacemos mal (demasiado agresiva o demasiado laxa), de nada servirá ser un “hacha” en el cierre: por el medio aparecerán un montón de pretextos que dificultarán seriamente la venta.

¡¡Feliz jornada!!

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VENDER ES EMOCIONAR

Lógicamente no voy a hablar de la venta de “baja implicación”, es decir, aquella que se realiza en un supermercado –por ejemplo- cuando uno va recogiendo productos por las estanterías. Aunque sí puede haber cierta sugestión que condicione la elección de uno y otro producto, lo que me interesa hoy es hablar de emociones en mayúsculas, y esto suele darse en la venta intermediada por un comercial cuando éste sabe dotar a la comunicación de la ilusión necesaria para inclinar al cliente hacia donde uno quiere. Vamos a ello.

Lo primero que conviene remarcar es que los clientes comienzan a sentir la necesidad de compra cuando conseguimos que afloren ciertas emociones, que tanto pueden ser positivas (bienestar, alegría, ilusión…) como negativas (miedo…) Es fácil de entender: intente usted argumentar un producto (el que sea) usando un tono de voz monótono, cansino, sin altibajos. Usted está haciendo bien su tarea de argumentación, está transmitiendo con veracidad las características de su producto, pero el mensaje no está llegando al corazón de su interlocutor. Pruebe ahora a realizar exactamente la misma argumentación, pero dotando a sus palabras de emotividad, usando los silencios pertinentes, elevando la voz cuando quiere remarcar alguna propiedad concreta. Si lo hace bien, notará el brillo en los ojos de su cliente. El cliente comenzará a sentir que los mensajes le afectan anímicamente y le incitan a la compra. Usted estará empezando a llevar “el agua a su molino”, a mover al cliente hacia donde le interesa. Cualquier vendedor con un poco de experiencia sabe que esto funciona así.

De todos modos y aunque el comercial sea consciente de que tiene que emocionar para vender, surge un problema: no siempre tenemos el estado de ánimo óptimo para comunicar con ilusión. Hay veces que tenemos problemas en la cabeza (un retraso en la nómina, un problema con el niño, un cabreo por un incidente de tráfico) que nos generan estados de ánimo negativos, que acabamos transmitiendo a nuestros clientes a través del lenguaje no verbal. Cuando uno está cabreado, queramos o no, eso se nota. Y como al final transmitimos lo que llevamos dentro, el problema lo tenemos cuando dentro acumulamos sentimientos negativos. Así es difícil emocionar y conseguir una venta.

Un buen vendedor es un gestor de sus emociones. Tiene que tener herramientas y habilidades para saber cambiar su estado de ánimo antes de entablar un diálogo con su cliente, para que esos minutos de conversación se conviertan en un productivo intercambio de información. Hay técnicas que nos pueden ayudar a ello, como por ejemplo la risoterapia. Pero, en definitiva, cada uno debe ser consciente de que…

  1. Transmitimos lo que llevamos dentro
  2. Si lo que llevamos es negativo, debemos mudarlo o “esconderlo”
  3. Solamente ilusionando y emocionando seremos capaces a cerrar una venta.

Pondré un ejemplo: una persona conocedora de estos preceptos es capaz de buscar elementos que le permitan cambiar su estado de ánimo antes de hablar con un cliente. Supongamos que un vendedor al que le gusta la música clásica se levanta de “mala leche” por un conflicto con su pareja, que no es capaz a quitar de la cabeza. Una alternativa es ir a comprar un CD al salir de casa e ir escuchándolo en el coche de camino a sus visitas. Seguro que al rato ya habrá aplacado algo su ira y que su estado de ánimo habrá mejorado. Otro vendedor al que le guste pasear, puede tomarse unos minutos de “desconexión” por un paseo marítimo para alejar de su mente aquellos problemas que le corroen y le generan sentimientos negativos. Una vez alcanzado el estado de ánimo óptimo, podrá continuar con su tarea cotidiana.

Lo que está claro es que si uno tiene dentro de sí malas emociones, es casi mejor que deje de hacer visitas antes de atender a los clientes de mala uva y provocar en ellos reacciones negativas.

Espero que esta reflexión sirva para que cada uno se pare a valorar hasta qué punto su estado de ánimo está repercutiendo en sus resultados, y ponga el remedio oportuno en caso de que lo crea procedente.

Un fuerte abrazo

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P.D.: una aclaración sobre una cuestión comentada más arriba. ¿Se puede vender generando emociones negativas tales como el miedo? Por supuesto que sí. Un vendedor de puertas de seguridad juega con eso. Tiene que hacerle ver al cliente el enorme trastorno que le puede suponer perder parte de su patrimonio acumulado con tanto esfuerzo dentro de casa por no gastarse el dinero en una buena puerta de seguridad. La conversación debe ser lo suficientemente emotiva para que el cliente sienta miedo por la pérdida de todo ese valor, momento en el cual comenzará a valorar en serio la opción de comprar la puerta que le están ofreciendo. Así de simple y así de claro.


TRES MANERAS DE VENDER

En la mayoría de las reflexiones que llevo aportadas a este blog, la visión de las cosas parte de la posición del vendedor. Sin embargo, para realizar la disertación de hoy tengo que ponerme en el lugar del cliente. Por un instante voy a imaginarme que estoy delante de un comercial que me está intentando vender un producto cualquiera. ¿Qué razones tendría yo para comprar ese producto? Se me ocurren solamente tres:

  1. Por razones técnicas.- el vendedor me está argumentando su producto con bastante calidad y claridad en sus explicaciones, y las razones técnicas que me aporta me hacen creer que será un buen producto para cubrir la necesidad que tengo.
  2. Por relación personal.- el vendedor tiene un producto que no me aporta ventajas claras con relación a los competidores pero me inclino a comprárselo porque se trata de un vendedor con el que tengo cierta empatía y mantengo un trato cordial, diferente y más cercano al que mantengo con otros competidores suyos.
  3. Por negociación.- ni el producto ni el vendedor me aportan grandes cosas con relación a los rivales que inclinen la balanza a su favor. Sin embargo, el comercial me está ofertando unas condiciones que sí me resultan interesantes y acepto su propuesta.

Si tenemos en cuenta esas tres premisas, nos daremos cuenta que las razones que llevan a un cliente a comprar un producto pueden ser: las características técnicas del bien o servicio propuesto, la relación personal con el vendedor, las condiciones puntuales ofertadas, o una combinación de varias. Cualquier vendedor debe tener en cuenta todas ellas y tratar de incluirlas en todas las entrevistas a los clientes.

Desde luego, la argumentación técnica suele ser importantísima: nadie compra nada cuyas propiedades desconozca. Se dará el caso de que en algunas ocasiones el producto es sobradamente conocido por el público, pero aún así siempre conviene remarcar alguna característica que consideremos relevante para el cliente (en función de las necesidades sondeadas), no dando por hecho que el cliente “ya lo conoce todo”. Desde mi punto de vista, la argumentación técnica debe estar en TODAS las visitas, si bien no se debe argumentar todas las características sino solamente aquellas que sean de interés para el cliente. El enfoque debe ser… traducir las características a beneficios para el cliente (sobre esto ya realicé una disertación)

Aparte de la argumentación técnica, debemos tener en cuenta que la relación personal es el segundo factor de suma importancia para inclinar la balanza a nuestro favor. Suele ir detrás de la argumentación, porque en general nadie compra nada que no conozca aunque se lleve muy bien con el vendedor. Para aquellos casos en los que el cliente ya conoce las ventajas intrínsecas al producto y no encuentre diferencias relevantes con los competidores, la decisión dependerá de la empatía con el vendedor. Debemos trabajar para aumentar nuestra relación personal con los clientes, a sabiendas de la importancia que esta faceta tiene cuando los productos son similares.

La tercera cuestión es la oferta puntual que podamos ofrecer, que sería sumativa a cualquiera de las dos facetas anteriores. Una buena argumentación técnica con una buena oferta puntual, puede darnos una venta. Del mismo modo, a igualdad de atributos técnicos, entre dos vendedores con buena empatía ante un mismo cliente, tendrá las de ganar aquel que haga la mejor oferta.

Y, para finalizar, la que acaba siendo la oferta ganadora en el 99% de los casos es la suma de las tres: una buena argumentación técnica realizada por un vendedor con el que se tiene una buena relación personal, rematada con una oferta atractiva, no suele ser nunca rechazada.

¿A qué viene toda esta disertación? Lo que pretendo con ella es hacer reflexionar a aquellos vendedores que solamente trabajan en un campo. Hay vendedores muy técnicos que no refuerzan su relación personal, que se creen que dando buenas razones ya es suficiente para vender el producto. ¡¡ Esto es un error !!

Hay otros vendedores muy sociables que entablan relaciones cordiales con sus clientes y confían que con esto ya será suficiente para vender. ¡¡ Esto es otro error !! Recordemos que nadie comprará nada que no conozca; hay que argumentar.

Finalmente, hay vendedores que confían el éxito de su negociación a la oferta que llevan en cartera. Ni argumentan con solidez ni refuerzan la relación personal. ¡¡ Esto también es un error !! El día que ya no lleven la oferta o sea inferior a la de sus competidores, perderán la venta.

Los vendedores deben marcarse objetivos diarios en su proceso de ventas, tratando de mejorar sus argumentaciones y buscando reforzar la empatía con los clientes. Como herramienta de “remate”, deben llevar prevista una buena oferta para aquellos casos en los que además de los aspectos anteriores, haya que aportar un plus.

Estos son mis consejos de hoy. Espero que sean útiles para la reflexión.

Un saludo

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DIA DEL EMPRENDEDOR

Aprovechando que hoy se celebró el día del emprendedor y que a lo largo de la jornada se escucharon muchas noticias relacionadas con este tema, voy a hacer una reflexión crítica de algunas de las cosas que se dijeron.

1) He observado con cierta perplejidad como constantemente se quiere poner el énfasis en la importancia de tener una buena idea para poder emprender con éxito. No estoy demasiado de acuerdo con esta apreciación. Hace tiempo escuché algo así como “pon una buena idea en manos de un gestor mediocre, y fracasará. Por una idea vulgar en manos de un buen gestor, y triunfará”. Por lo tanto, ¿de qué depende el éxito? ¿De la idea o de la gestión empresarial? El dato más espeluznante que pude ver a lo largo del día es aquel que dice que sólo una de cada cuatro empresas que empiezan sobrevive a los cinco años. Me remito a la pregunta de antes: ¿qué las hizo fracasar? ¿eran malas ideas? Seguramente no. Simplemente fracasó la empresa, su gestión. (Luego profundizaré en las razones de estos fracasos)

2) La segunda cuestión que me llamó la atención es que siempre que se busca un ejemplo de un emprendedor con éxito se encuentra en el campo de las nuevas tecnologías. He visto ejemplos de una empresa de software, de otra de aparatos de TDT, otra de ventas por internet… Acaso, ¿no es posible triunfar en campos más tradicionales como la fontanería, la restauración, la carpintería de aluminio, etc? Parece que se traslada una imagen a la sociedad de que el éxito solamente puede venir de la mano de las nuevas tecnologías, cosa que yo creo que no es cierta. Si además este mensaje se refuerza haciendo hincapié en la innovación como premisa indispensable, me temo que estamos lanzando un mensaje sesgado. Hace tiempo hablé en otro post de la innovación, remarcando la existencia de varios tipos: innovación tecnológica (de producto o de proceso) e innovación NO tecnológica (de gestión). Esta última es la gran olvidada, y precisamente es más fácil de conseguir que cualquier otra. Basta con revisar cómo hacemos las cosas del día a día en una empresa y tratar de mejorarlas. Ni más ni menos. No hay que hacer enormes inversiones en I+D, no hay que contratar científicos de bata blanca, nada de nada. Solamente poner a la gente que ya tenemos en la empresa a pensar en cómo mejorar su trabajo.

3) Volviendo a las causas de los fracasos, tengo la sospecha de que mayoritariamente se deben a la falta de formación empresarial. El emprendedor enfoca todo su esfuerzo a la producción (eso es lo que sabe hacer y es la razón de ser de su compañía), pero tener una empresa es algo más que producir. Es gestionar personas (formación en recursos humanos), gestionar flujos de capital (formación financiera) y, sobre todo, saber vender el producto (formación en marketing y ventas). ¡¡Ninguna empresa sobrevive si no vende sus productos, por muy buenos que sean!! Los emprendedores suelen iniciar la actividad de la mano de algún organismo público o algún mentor que les guía en sus primeros pasos. Pero a partir de ahí, el empresario queda libre en la jungla del mercado. Solamente aquellos con inquietud constante por aprender adquirirán las competencias necesarias para salir adelante en un entorno tan salvaje. Y me temo que, una vez que los mentores dejan de hacer su tarea, los emprendedores creen que ya lo saben todo y dejan de formarse. La formación continua es el primer secreto del éxito. Hay que aprender todos los días, usando libros, acudiendo a seminarios, contrastando información en las redes sociales profesionales… ¡¡en todas partes!!

No me quiero extender más. Si tuviera que resumir mi artículo en varias frases concisas diría:

  1. El éxito de un emprendedor está en la gestión y no tanto en la idea de negocio.
  2. Innovar es bastante más simple y más cercano de lo que dice. Es mejorar el día a día.
  3. Cualquier empresa, por pequeña que sea, es una suma de funciones directivas: finanzas, recursos humanos, marketing, producción. No vale ser muy bueno en la última. Hay que ser muy bueno en todas.
  4. El éxito en la gestión que remarqué en el punto 1 solamente puede venir de la mano de la formación constante. Nunca se sabe todo. Cada día hay que aprender algo nuevo.

En fin, esta es mi aportación al día del emprendedor. Buen día a todos y buena suerte en vuestras aventuras empresariales. ¡¡ LA SOCIEDAD OS NECESITA !!

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CUESTIÓN DE DETALLES

image En un mundo tan competitivo como el actual, ganar o perder es –muchas veces- cuestión de pequeños detalles. Hoy voy a disertar sobre esto y usaré como ejemplo un e-mail que recibí ayer; por analogía con el “lenguaje no verbal” hablaré a lo largo del artículo de la “lectura no verbal”

Veamos: uno de mis contactos en la “social media” me remitió el siguiente correo:

image

Sin leer con demasiado detenimiento el contenido, automáticamente se lo reenvié a la persona solicitada. Hoy, con más calma, releí nuevamente el contenido y saqué unas cuantas conclusiones que ahora quiero compartir con vosotros:

1) La primera tiene que ver con el uso que algunas personas hacen de las redes sociales. Hay individuos que se dedican a “coleccionar” contactos y solamente se acuerdan de ellos cuando les hace falta para un asunto puntual. Cada uno es libre de actuar como crea oportuno, pero si la finalidad es tener contactos para usarlos como palomas mensajeras, al menos uno debería ser un poco menos directo. Cuanto más cordiales sean las palabras usadas y cuanta más sutileza usemos al expresarnos, más probabilidades de éxito tendremos a la hora de alcanzar nuestro objetivo, especialmente si estamos recurriendo a un contacto de esos que tenemos abandonado en el “baúl de los recuerdos”. Si hacemos lo contrario y damos una impresión de oportunista y aprovechado, se corre el riesgo de fracasar en el intento. ¡¡Cuestión de detalles!!

2) Desconozco cuáles son las virtudes que atesora el remitente, pero escribir sin usar correctamente los signos de puntuación no da la imagen de ser una persona cuidadosa, meticulosa, ordenada, con gusto por las cosas bien hechas, perfeccionista… Este es el “lenguaje no verbal” del documento, simples detalles que pueden hacer que un texto “suene bien” o “chirríe”. Son cosas que a veces se nos pasan desapercibidas en la lectura, pero nuestro subconsciente es capaz de detectar y sacar conclusiones sobre quien está detrás de las palabras que se ven. Algunos textos resultan agradables e invitan a conocer al escritor, y otros dan ganas de hacer una buena acción con ellos y mandarlos al cubo del reciclaje, para que tengan otra nueva oportunidad en otra vida.

3) La tercera y última conclusión no se puede sonsacar del texto reseñado, pero sí voy a contarla. Como dije arriba, automáticamente reenvié el mensaje al interesado, cumpliendo así con la petición del remitente. Por cortesía, le puse un e-mail de respuesta diciéndole que había tramitado su petición. A día de hoy, no recibí ni un simple “gracias”. Veamos el “lenguaje no verbal” de esta falta de cortesía: la posición ofertada era una gerencia de zona, es decir, esta persona opta a un puesto en el que debe gestionar personas. Para la empresa ofertante del puesto los empleados son primordiales. Se trata de una compañía muy sensibilizada con el trato humano, plenamente consciente que su poder competitivo se encuentra de puertas adentro, en el talento y buen hacer de sus empleados. En contra de esto, el solicitante de la vacante está demostrando una absoluta frialdad y falta de sensibilidad (no le da las gracias ni siquiera a quien le puede facilitar optar a un puesto de trabajo). ¿Podemos pensar que se trata de una persona cercana, afable, cordial, detallista, agradecida? A lo mejor sí, pero los detalles no lo demuestran. Y como al final lo único que conocemos de una persona antes de contratarla es lo que vemos en sus pequeños detalles, malo malo. Quizá el CV sea impresionante, pero eso es lenguaje verbal: pone lo que queremos poner. Lo sutil se encuentra en el lenguaje “no verbal”, en aquello que expresamos fuera de nuestro control; realmente estos detalles son los que manifiestan con más fiabilidad cuál es el perfil de quien se esconde detrás. Otra vez, ¡¡¡ cuestión de detalles !!!

No quiero finalizar este texto sin extrapolar esta reflexión al trato diario con clientes. Muchas veces ganar o perder clientes también depende de pequeños detalles. Imaginemos que en una conversación banal, un cliente me habla de un restaurante que le gustó. Siguiendo sus recomendaciones a los pocos días voy a comer allí. Si ese mismo día descuelgo el teléfono para llamarle y darle gracias por su recomendación, estaré teniendo con él un detalle muy simple pero muy significativo para esa persona: verá en mí que ejerzo “escucha activa”, que me interesa todo lo que me dice y que además soy agradecido y detallista. Toda una serie de buenos sentimientos que pueden ayudar a diferenciarme de otros competidores. Imaginaros por un segundo la escena contraria: que voy al restaurante recomendado y nunca le comento nada (ni al momento –por teléfono- ni en la siguiente visita –de viva voz-). Habré desaprovechado una oportunidad fantástica de ganarme a un cliente. ¡¡¡ Cuestión de detalles !!!

Un saludo

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MI PRODUCTO ES COMO TODOS: ¿QUÉ HAGO?

Comenzaré ilustrando mi disertación con un ejemplo: si hace muchos años buscáramos en cualquier ciudad un restaurante de comida turca encontraríamos unos, dos, o a lo sumo, tres. Les iba bien el negocio porque tenían un producto diferenciado. Dicho de otro modo, basaban su negocio en lo QUE vendían. Si hoy hacemos un rastreo por esa misma ciudad igual encontramos 10 ó 15 restaurantes dedicados a lo mismo. La competencia creció y ya no hay tanta diferenciación en el producto, que es similar al de otros muchos. Ahora, para diferenciarse y tener éxito, es importante COMO lo vendo (promociones, trato diferenciado, local agradable, ubicación estratégica…)

Este simple ejemplo es extrapolable a la mayoría de los sectores y los negocios (antes había 10 agencias inmobiliarias en cualquier ciudad, hoy hay 80; antes había 20 gestorías en cada ciudad, hoy hay 150; ¿sigo?). Es difícil encontrar a día de hoy productos que se vendan por alguna característica intrínseca que no posean los competidores. El que lo tenga, ¡¡ enhorabuena !!, pero la mayoría tienen que habituarse a competir en un mercado muy igualado en el que cualquier innovación es plagiada al rato y donde cada vez es más difícil vender el producto basándose en sus cualidades (el “QUÉ” vendo).

Sigamos con el “antes”. Cuando uno tenía un producto diferenciado, la estrategia comercial pasaba por saber argumentar esas cualidades propias ante el cliente y hacer valer su propuesta frente a los competidores, carentes de tal ventaja. Generalmente se contrataban vendedores con una buena formación científica afín al mercado en el que había que competir y además se les daba los conocimientos técnicos necesarios para poder defender el producto ante los clientes. Los conocimientos y el trabajo diario solían ser suficientes para vender con éxito.

Hasta aquí todo perfecto, pero si el mercado cambia –se vuelve más competitivo- y los productos pierden sus ventajas diferenciadoras, debemos ser conscientes que también pierde fuerza el “QUE” se vende y cobra importancia el “COMO” se vende. Es evidente que un cambio en el mercado debería conllevar un cambio en la estrategia comercial. Sin embargo, se observa con perplejidad como gran parte de las empresas (muchas más de lo que cabría esperar) siguen con sus mismas tácticas del pasado: formación técnica muy alta a sus comerciales, mucho número de visitas y a tirar para adelante. ¿Es que no se enteraron que las cosas ya no funcionan así? ¿No se enteraron que el secreto para el éxito ya no reside en las propiedades del producto –argumentación técnica- sino en las habilidades para venderlo –competencias comerciales-? El CÓMO frente al QUÉ.

Lo sensato sería elegir una de las propiedades del bien que vendemos(supongamos, calidad) y aunque en realidad no tengamos una ventaja clara frente a los rivales, sí vamos a transmitir al cliente esta característica para que nos asocie a ella y podamos así diferenciarnos en algo; ojo: no mentimos; tenemos un producto de calidad y vamos a usar este atributo para crear en torno a él una imagen de empresa; otros también podrían hacerlo, pero se nos ha ocurrido a nosotros, ¡¡qué le vamos a hacer!!. Nos sigue interesando tener vendedores que conozcan los características técnicas del producto (¡¡como no!!), pero además nos importa mucho que tengan otras habilidades comerciales capaces de “vender” y transmitir esa imagen de calidad que nos interesa para que el cliente nos diferencie de los rivales. Es fundamental el modo de vender (COMO vendemos): las habilidades comunicativas (la capacidad de empatía, sondeo, convencimiento en las argumentaciones…), el conocimiento pleno del proceso de ventas (hacer una buena selección de clientes, diseñar estrategias de fidelización versus captación según el segmento seleccionado, saber rebatir objeciones –que saldrán muchas debido a que no somos técnicamente diferentes a otros-, etc.) Nos interesa tener vendedores con un buen control de las emociones y una alta capacidad de resistencia al desánimo (recordemos que vamos a vender un producto que técnicamente es sustituible, por lo que encontraremos a muchos clientes que nos dirán “es que a mí tal otro me funciona bien”). Nos interesa, en definitiva, cosas diferentes a las de antes.

Las empresas siguen cerradas en sí mismas pensado que la formación técnica lo es todo, pero el mercado cambió y hay que adaptarse al nuevo contexto; solamente aquellas organizaciones que sean capaces de dotar a su red de ventas de las habilidades comerciales necesarias que se requieren en este nuevo entorno, tendrán en sus manos las herramientas que necesitan para obtener el éxito que persiguen.

Concluyo remarcando el mensaje inicial: cuando los productos se igualan, ya no importa QUE vendemos, sino COMO lo hacemos. Es hora de replantearse un cambio en las estrategias comerciales y dotar a los representantes de las competencias que necesitan para este nuevo enfoque.

Un abrazo

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P.D.: hay razones laborales que me impiden volver a escribir hasta el martes o el miércoles. Pondré por lo tanto el cartel de “CERRADO PARA DESCANSO DE LOS CLIENTES”, pero aquellos que quieran seguir leyendo pueden acceder a cualquiera de los más de 100 artículos que ya hay en el blog.


PONER OBJETIVOS ES UN ARTE

Un buen objetivo debe cumplir varias premisas: ser ambicioso, ser realista –coherente con los medios disponibles- y ser alcanzable, entre otras. ¿Ser ambicioso y ser alcanzable son cosas compatibles? Se supone que sí, y el arte de poner un objetivo es saber elegir aquella cifra que cumple ambas premisas.

Ahora vienen los problemas. La dirección comercial se ve en la obligación de pasar un objetivo a la dirección general que sea ambicioso. En ello se está jugando su puesto. Pero si es demasiado ambicioso puede llegar a ser inalcanzable, que es el otro problema.

Veamos desde el prisma comercial cómo se ve un objetivo ambicioso pero inalcanzable. Me gusta hacer la comparación con una carrera de galgos: cuando se abre la trampilla los perros ven la liebre al final y echan a correr. La liebre se les escapa, pero a pesar de eso, ellos la tienen siempre en el punto de mira y corren para alcanzarla. Supongamos ahora que la liebre la colocan justo en la curva del fondo, de tal manera que cuando abren la trampilla y dan dos zancadas, la liebre desaparece por la curva y los perros la pierden de vista. ¿Seguirán corriendo? ¿Dónde tienen el objetivo?

No es la primera ni será la última vez que una empresa pone unos objetivos tan altos que justo al segundo mes del ejercicio los vendedores los pierden de vista. Imaginemos que en febrero, acumulan un 20% de desviación sobre la previsión semestral; ya no saben si seguir corriendo o quedarse parados,  justo lo que le sucedió al galgo del segundo caso. Como vendedor al que me pasó esto, la sensación que se tiene es que ya no vale la pena seguir corriendo, con lo cual los ambiciosos objetivos de la empresa se van al traste. De nada sirve incentivar a la gente para llegar a una cifra de ventas que no es coherente alcanzar con los medios disponibles porque lo que realmente incentiva es ver la posibilidad real y tangible de alcanzar una meta; aquí sí que uno se esfuerza.

Poner unos objetivos alcanzables y ambiciosos es todo un arte. No existe una norma infalible para conseguirlo ni se puede aprender en los libros. Depende de la habilidad y conocimiento del gestor para encontrar el perfecto punto de equilibrio. Lo que sí parece claro es que cuanto más personalicemos más cerca estaremos de acertar. Trazar unos objetivos generales de, imaginemos, crecimiento del 10% para toda la red de ventas, no parece que sea una buena manera de acertar. Habrá personas que por su manera de trabajar y los medios que cuentan llegarán sobrados y otros se quedarán a años luz. Habría que personalizar un poco más. Y ahora vamos a la cuestión complicada: ¿es razonable pedirle a una persona un crecimiento del 12% y a otro del 7%? La respuesta lógica sería no, pero también es cierto que si al último le pido un 12% le estoy poniendo la liebre al final de la curva y va a dejar de correr al inicio de la carrera.

Veamos como resolver este desaguisado. Si a una persona normalmente le cuesta llegar al objetivo año tras año debo pensar que algo mal debe estar ejecutando en su proceso de ventas que no le da el mismo resultado que al otro. Por lo tanto, voy a marcarle un objetivo un poco más bajo -coherente con su situación- pero igualmente ambicioso para él, y donde le voy a exigir un sobreesfuerzo es en corregir sus defectos en el proceso de ventas (formación específica, coaching más cercano, evaluaciones constantes…). Debería incluso segmentar el montante económico y destinar una parte al cumplimiento del objetivo monetario (la cifra de ventas) y otra a la consecución de mejoras en el proceso. Lo que le rebajo en su objetivo de cifra de ventas (para que vea a la liebre) se lo recargo en formación y ajusto el incentivo a esta planificación. Esa parece la única manera de ir acercándolo hacia la media general y ahí es donde debo hacer hincapié.

Un fin, una nueva propuesta para la reflexión. Reciban un cordial saludo

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ALINEAR OBJETIVOS E INCENTIVOS

Si el otro día hablaba de lo importante que es que las empresas usen los incentivos como una manera de dirigir los esfuerzos hacia la dirección que le interesa a la compañía, hoy voy a dar un paso más en este enfoque.

Cualquiera que pensara en como premiar a los trabajadores de una agencia de viajes por alcanzar ciertos objetivos corporativos, vería lógico que se les retribuyera con un viaje; el resultado sería doble: por un lado agradecemos el esfuerzo del empleado y por otro, al disfrutar de su premio, estará formándose para la compañía, adquiriendo conocimientos de un nuevo destino para luego poder venderlo mejor en la oficina a los clientes. Lógico.

Si la cuestión es tan evidente, ¿por qué no la usamos también en otros ámbitos? Imaginemos que a mí me interesa que mis empleados den una muy buena imagen ante los clientes como seña distintiva de la compañía; incluso apuesto por que ésta sea una característica diferenciadora de mi empresa frente a los competidores. Entonces establecería unos objetivos concretos (por captación de clientes, por fidelización, por cuotas de mercado, por crecimientos, por lo que sea) e incentivaría su consecución con premios en cheques de determinadas boutiques de ropa. Lo lógico es que el empleado estaría encantado de poder comprarse trajes de marcas de prestigio (algo que no está al alcance de cualquiera todos los días) y yo estaría alineando los incentivos con el objetivo empresarial.

Pongamos otro nuevo ejemplo. Imaginemos que me interesa que mi compañía esté a la vanguardia de la tecnología y que quiero conseguir que los vendedores tengan inquietud por estar al día sobre nuevas herramientas, pensando que en un futuro cercano voy a cambiar la manera de realizar las comunicaciones internas. En este caso los premios consistirían en artículos tecnológicos alineados con el objetivo empresarial: blackberrys, PDA’s, ipod, netbooks…

Otro más; supongamos que tengo una zona con demasiada rotación de personal y pretendo aumentar la satisfacción de los empleados para corregir el problema. Podría diseñar una estrategia basada en implicar a los familiares directos de los trabajadores a sabiendas de la importancia que sus opiniones puedan tener en sus cónyuges. La idea es vincularlos emocionalmente con la compañía para que así puedan hacer de “barrera de salida” cuando sus parejas comiencen a darle vueltas a la idea de dejar la empresa. Los incentivos en este caso serían de índole “familiar”, o sea, que no estén expresamente dirigidos al empleado sino también tengan efecto motivador sobre su entorno más cercano: cenas en restaurantes con cargo a la empresa, electrodomésticos, viajes de fin de semana con acompañante…; cualquier cosa que tenga repercusión directa en el cónyuge y que contribuya a transmitir una imagen de empresa preocupada por la familia.

Son tres ejemplos pero seguro que podrían aparecer más. Los incentivos son herramientas muy potentes si se saben usar con lógica y buen hacer. No solo tienen la misión de motivar al personal, sino que además pueden llegar a cumplir otros objetivos secundarios: reorientar los esfuerzos hacia una dirección concreta y alinear a los empleados con la misión corporativa.

Pensemos en ello y aprovechémoslos lo mejor que podamos.

Un abrazo

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HABLANDO DE BLOGS…

I Congreso de la blogosfera sanitaria

Después de 4 meses experimentando en la red, quiero compartir con vosotros algunas impresiones de esta tarea que inicié a principios de febrero y que hasta ahora me ha dado enormes satisfacciones. La última esta mañana, cuando recibí la noticia de que este blog fue uno de los elegidos para ser presentado en el 1er certamen de la blogosfera (pincha en la imagen de arriba).

Vamos allá. La primera reflexión tiene que ver con una cuestión de prejuicios absurdos: parece que si uno tiene una empresa y quiere estar en la red, tiene que crear una página web; por contra, si uno es un particular y quiere hacerse “virtual”, su herramienta es el blog. ¿Acaso las empresas no puede también acudir a esta segunda opción? Si pensamos en empresas de tamaño medio-pequeño, el blog les aporta ventajas nada despreciables:

  • En primer lugar relativa a costes: diseñar y mantener una página web es tremendamente más caro que hacer lo propio con un blog, sobre todo cuando hay que contratar la gestión a una empresa externa. Si aquí aplicáramos la metodología kaizen, estaríamos ante un desperdicio (una actividad costosa que no genera valor; al menos, no más del que pueda ofrecer un blog por mucho menos coste).
  • En segundo lugar relativa al enfoque: las páginas web suelen estar enfocadas a ofrecer información sobre la empresa y las suelen consultar aquellos clientes que ya tienen cierto interés por conocer esta información. Dicho de otro modo, juegan un papel pasivo. Para que su papel fuera activo –o proactivo- deberían ser capaces de captar interés “per se”, y esto generalmente se consigue ofreciendo algo más que un catálogo de productos y alguna otra cosa corporativa. Para captar interés es conveniente colocar artículos interesantes relacionados con el sector en el que compite la empresa, o con sus productos, artículos asépticos que generen valor a quien los lee. De este modo conseguirán que los potenciales clientes acudan con relativa frecuencia a la página, en busca de esa información. Qué duda cabe que precisamente esta es una misión mucho más fácil de cumplir desde un blog: su agilidad y facilidad para incorporar y modificar contenidos no tiene parangón con la de una web, sobre todo si el mantenimiento de esta última lo tenemos delegado en una empresa externa.

Tenemos pues dos grandes ventajas a favor de los blogs: un coste inferior y una mayor facilidad de actualización que permite ser usada para colocar contenidos que capten el interés del público.

Desde mi experiencia no puedo hacer otra cosa más que animar a las empresas a entrar en este mundo, sobre todo a las de tamaño medio-pequeño. A poco que sepan (y quieran) aprovechar los recursos que les ofrece la red, tienen ante sí una enorme oportunidad para darse a conocer y obtener cierto reconocimiento, algo que cualquier empresa tiene entre sus aspiraciones. A la hora de buscar divulgación, no podemos olvidar las enormes oportunidades que ofrecen las redes sociales. Se dice que el 75% de los internautas ya están actualmente integrados en alguna de ellas. ¿Cómo vivir de espaldas a este fenómeno sociológico?

Así las cosas, me sorprende que muchas empresas automáticamente confeccionan una página web y para nada piensan en un blog (insisto, una opción más barata, más ágil y más proactiva en la búsqueda de clientes). ¿Por qué sucede esto? La respuesta es fácil: por desconocimiento. Se suele hacer lo “de siempre” y “lo que hace todo el mundo”. A veces también es una cuestión de comodidad: en vez de poner a la gente a pensar, lo más cómodo es acudir a una empresa externa y que diseñen ellos una web.

En fin, concluyo animando a la gente a que experimente con los recursos que tiene a su alcance. La red es una fuente inagotable de ideas; cualquier persona con un mínimo de inquietud puede extraer de ella todo el potencial que necesita para alcanzar el objetivo que persigue. Solo es cuestión de planteárselo.

Ánimo y un cordial saludo a mis colegas blogueros. Hoy va por ellos.

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UNA CUESTIÓN PARA ATREVIDOS


Cuando uno estudia los conceptos básicos de estrategia empresarial, aprende que hay una serie de pasos lógicos que no debieran olvidarse si se pretende trazar una estrategia exitosa: análisis de entorno externo (macroeconómico, legal, tecnológico, sectorial, competencia…) y análisis interno (recursos y capacidades). Del cruce de esos datos nace el análisis DAFO que resume las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas de la empresa. En fin, todo muy conocido (en teoría). Los estudiosos insisten mucho en que el secreto de cualquier empresa reside dentro de ella, en los llamados “recursos y capacidades”, cosa que en la práctica suele olvidarse con suma facilidad. Cuanto más potentes y diferenciados sean ambos (los recursos y las capacidades), más éxito cabe esperar en la batalla competitiva, batalla que estará condicionada por el resto de variables (entorno exterior: competencia, situación económica general y del sector…). Las empresas habilitan partidas de inversiones para vencer las resistencias externas, llámense publicidad, promociones a distribuidores, incentivos a la red de ventas…

¿Qué pasa cuando llega una época complicada como la actual? Que las empresas tienen dificultades para vender y comienzan a aplicar los llamados “planes de contingencia”. Si las ventas no crecen y tenemos problemas en el retorno de la inversión, comenzamos a recortar gastos. Y ahí empieza el problema: ¿cuáles son los gastos que primero se recortan? Los que afectan al interior de la empresa: recortes en formación, recortes en gastos corrientes (medias dietas, kilometraje…), recortes de plantilla (cuando la cosa se pone cruda), bajada de incentivos a la red de ventas (o subida irracional de objetivos, que para el caso es lo mismo), etc. Aquellos que Herberzg denominó “factores higiénicos”: cuando se ponen no suponen una gran motivación pero cuando desaparecen son motivo de cabreo del personal.

Vamos a ver: ¿no quedamos que lo más valioso de una empresa es lo que tiene dentro y que se llama “recursos y capacidades”? Entonces, ¿por qué empezamos por aquí? Quizá no sea tan importante el recorte cuantitativo del presupuesto interno como el mensaje que se traslada al personal: ¡¡ojo, que las cosas están “_odidas”!! Tenemos que apretarnos el cinturón o los puestos de trabajo pueden peligrar. ¡¡ Todo muy motivante !! Exactamente lo que menos hace falta en momentos complicados.

Mientras tanto vemos con perplejidad como se aumentan las partidas para promociones externas (más incentivos a los distribuidores, mejores precios a los clientes, campañas promocionales extra…) ¡Caramba, que contradicción! La empresa, que siempre creyó en sus recursos y capacidades, comienza a recortar gastos dentro y a aumentarlos fuera. Es como si de repente la compañía ya no creyera en su propia capacidad para salir a flote y tuviera –desde la dirección- que asumir el papel de actuar directamente en el mercado luchando contra los competidores, sacando presupuesto de dentro para echarlo afuera. Y aquí viene la duda que expreso en el título: ¿qué pasaría si se hiciera exactamente lo contrario? ¿Qué pasaría si lo que se aumentara fuera la formación del personal, su remuneración y su motivación? ¿Qué pasaría si se intentara sumar todos los esfuerzos y energías del personal, buscando lo mejor de cada uno, para afrontar así las turbulencias del momento?

La duda en sí consiste en saber que es más poderoso: si los incentivos a los clientes y agentes externos para animarles a comprar, o los incentivos a los propios trabajadores (especialmente a los vendedores) para que con su empuje y motivación tiren del carro y arrastren a los clientes. Las empresas parece que piensan en lo primero, pero a mí me gustaría que si alguien probó lo segundo nos aporte su punto de vista. Me temo que hay pocos en este lado, y por eso concluyo que se trata de una cuestión de atrevidos.

Atentamente




FÁBULA

Cuentan que en una aldea se convocó un concurso de tala de árboles y llegaron a la final un joven fornido y un anciano más enclenque. Cada uno se fue a su correspondiente parte del bosque y comenzó el campeonato. Del lado en donde estaba el joven se escuchaba constantemente el golpe del hacha contra el tronco de los árboles. Del otro lado, de vez en cuando no se escuchaba nada y se veía la silueta del anciano descansando sobre un tronco caído. La escena se repetía una y otra vez: mientras el joven talaba sin descanso, con todas su fuerzas, el anciano hacía frecuentes pausas antes de reemprender la tarea. Llegó el momento del recuento. Para sorpresa del joven, su rival fue declarado ganador del concurso. El joven, enojado y desconfiado, pidió nuevamente que recontaran los árboles caídos: no había duda; el ganador era el anciano. Había conseguido talar más árboles. El joven se le acercó y con gran interés le preguntó: ¿cómo es que Vd. ha talado más árboles que yo, si yo le veía constantemente descansando en un tronco? A lo que el anciano le respondió: es que yo aprovechaba mis descansos para sacarle filo al hacha.

La moraleja que podemos sacar de esta fábula tiene que ver con el error muy común en el ámbito empresarial de pensar que el rendimiento se relaciona directamente con el tiempo de trabajo. La fábula nos demuestra, sin embargo, que es muy conveniente de vez en cuando pararse a afilar las herramientas –reciclarse, actualizar conocimientos, revisar metodologías, reflexionar- y que no siempre quien más trabaja es quien mejor rendimiento obtiene. Las empresas deberían aprovechar aquellos momentos de menos carga de trabajo para reciclar las habilidades de sus empleados.

Como mi intención en este blog es hablar de ventas, pregunto: ¿cuántas empresas aprovechan los periodos de baja actividad para dedicar un par de tardes a la formación de sus comerciales? Hablo de formación en habilidades (de comunicación, de gestión emocional, de trabajo en equipo…), no tanto de formación técnica en la que sí suelen estar bien formados. En esos periodos de poca actividad, un vendedor en la calle puede obtener el mismo resultado que el leñador joven: cansarse y desperdiciar el tiempo. No parece muy descabellado pensar que lo mejor que se podría hacer en esos momentos era aprovechar el tiempo para reflexionar y revisar conocimientos, bajo el convencimiento de que con ello se podrá competir en mejores condiciones una vez que vuelva el periodo de alta intensidad comercial.

Este comentario está especialmente dirigido a aquellas personas con responsabilidad sobre equipos de empleados: no se debe juzgar y valorar a la gente por el tiempo de dedicación en el puesto trabajo. No consiste en “calentar sillas”, sino en ser eficiente en la tarea. Y eso pasa por el reciclaje y la formación periódica. La supervivencia de las empresas en el tiempo depende de las habilidades de sus empleados, y estas habilidades requieren actualización constante. ¡¡ Afilemos el hacha cada cierto tiempo !!

Un abrazo

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SISTEMAS DE INCENTIVOS: ¿PARA QUÉ?

Parece claro que vincular el desempeño personal a un sistema de retribución variable es una buena manera de incentivar a los empleados para que ejecuten procesos de mejora. ¿Mejora de qué? Esta es la pregunta clave.

Automáticamente todos pensamos en las ventas por ser aquí donde parece que más aplicación tienen los sistemas de retribución variable. Es una razón totalmente coherente, porque las empresas viven y sobreviven gracias al retorno de los recursos aplicados, o sea, gracias a las ventas. Damos por lógico que los vendedores deben cobrar una remuneración extra y proporcional al volumen de  dinero que aporten a la empresa con su trabajo: a mejores resultados, más incentivos.

Esta manera de orientar los premios y la rutina de plantearlo siempre así (año tras año) nos lleva a pensar que los sistemas de incentivos son una herramienta de retribución en lugar de un instrumento de dirección comercial. Importante diferencia; conviene leerla despacio y pensar en lo que se está diciendo: el error de pensar que los sistemas de incentivos son una herramienta de retribución en lugar de un INSTRUMENTO DE DIRECCIÓN COMERCIAL. La cuestión es… ¿por qué la dirección dejó de usar este instrumento en el sentido que le conviene? ¿Por qué la dirección de la empresa marca la estrategia comercial de fidelizar clientes y luego incentiva a los vendedores por el crecimiento en las ventas? ¡¡Caramba!!, pongan el incentivo orientado a premiar a aquellos vendedores que consigan que sus clientes aumenten el número de pedidos al año. ¿Por qué la dirección de la empresa quiere mejorar el desempeño del vendedor y pone el incentivo en función de la facturación? ¡¡ Coño !! Premien el desempeño marcando objetivos de desempeño, (que se puede hacer, aunque a veces pensemos que no) y no se preocupen tanto por el resultado; ya vendrá como consecuencia de la mejora del desempeño, que es lo que quieren mejorar.

Los sistemas de incentivos deben orientar a los empleados hacia el objetivo que se marque la empresa, que para eso están. Ese objetivo no siempre tiene que ser un aumento del volumen de ventas. Se puede poner otras metas diferentes. Imaginemos que tengo en previsión el lanzamiento de un producto nuevo; a lo mejor es preferible no vender tanto de los productos antiguos pero preparar el campo para el nuevo producto… ¡¡aumentando el número de clientes fidelizados por ser estos la cuna de éxito para el nuevo producto!! Pues usemos los incentivos, como instrumentos de dirección que son, para alinear el trabajo del comercial con los objetivos de la empresa. Ni más ni menos.

El mayor mal en el que se puede caer es en la rutina, porque la rutina supone una pérdida de emotividad tremenda. Cuando una cuestión se convierte en habitual deja de provocarnos las emociones que nos originaba al principio. Los sistemas de incentivos basados  y orientados siempre a lo mismo pierden sentido en el tiempo y acaban siendo entendidos como meros elementos de retribución. Pierden su razón de ser: herramientas de dirección útiles para alinear al empleado con los objetivos marcados.

Este post está pensado para reflexionar al respecto y que cada uno valore si está haciendo lo correcto o está desperdiciando recursos de gestión empresarial.

Un abrazo

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2 AÑOS, 9 MESES Y 26 DÍAS

Unos minutos antes de que dieran las campanadas de 1999 para 2000, mi abuela se levantó de la mesa, se metió en cama, apagó la luz y se tapó de pies a cabeza con el edredón. A sus noventa y tantos años todavía creía en los espíritus y ciertamente se pensaba que unos segundos después de las uvas se iba a acabar el mundo. ¡¡Pa’ cama y a rezar!!

A mi me quedan 2 años, 9 meses y 26 días para que también se me acabe el mundo. Acabo de poner un cronómetro con la cuenta atrás, no sea que se me pase el momento de meterme en cama y taparme con el edredón. Un segundo después habré cumplido los 45 años y estaré muerto, caducado. Seré un desperdicio, laboralmente hablando.

Esta introducción pretende representar la sensación que tienen en estos momentos aquellas personas con más de 45 años que están en el paro. La sociedad, las empresas, no tienen hueco para ellas. Cuando uno se presenta a una entrevista de trabajo sin experiencia, está fastidiado. Pero si la experiencia es de, pongamos, 25 años, está fastidiado también. Se ven anuncios de ofertas que ponen: ”imprescindible experiencia en el puesto (mínimo 5 años)” Deberían poner: “… y máximo 25”, no sea que el candidato tenga tanta experiencia que supere los 45 años y tengan que cogerla por no haber puesto un tope en el anuncio. Otras empresas cogen gente joven muy bien preparada (pongamos por caso, licenciados en química molecular) y las ponen en una cadena de producción a abrir los botecitos de champú aleatoriamente y verificar que tienen la mezcla exacta de componentes. Cuando llevan 15 millones dos cientos mil botes abiertos, se van de la empresa. ¿Hacía falta un químico molecular para esto? ¿Y el desarrollo de carrera?

Antes de seguir voy a aclarar que no me mueve el interés por posicionarme en favor de un grupo u otro. Es más: me parece una chorrada poner una raya entre unos y otros, raya que me imagino comenzaron a poner los políticos (¿quién sino?) cuando al legislar quisieron favorecer a unos grupos que ellos pensaban estaban teniendo problemas de integración. ¿Por qué no en 46? Les hubieran dado un año más de margen. Lo que pretendo a continuación es marcar de un modo objetivo los pros y los contras que veo en ambos colectivos.

Los mayores de 45 años.- son una opción interesante para empresas que requieran personas ya formadas, con experiencia en el puesto. Empresas que no puedan permitirse el lujo de formar y esperar resultados en una persona joven. En compañías con alta rotación de personal pueden ayudar a corregir el problema, dado que son personas generalmente más estables y con menos posibilidades de ser captados por la competencia. Se debería tener en cuenta también el sistema de valores en el que se criaron y con el que trabajaban: en general son personas educadas en una cultura que tenía el esfuerzo como un valor importante; generalmente se implican sólidamente en las compañías (y más a esas edades en las que saben la importancia de preservar el puesto de trabajo). El mayor problema que adolecen es la falta de actualización de conocimientos. Se comprende que este desfase “intelectual” puede ser una seria traba, aunque excluir por edad puede suponer dejar fuera de juego a personas que no tienen esta carencia y sí aportan las otras ventajas.

Las personas jóvenes.- Suelen estar bien formados en el uso de nuevas tecnologías, característica que puede tener bastante interés en según que puestos. También suelen ser personas más abiertas a la formación y a evolucionar, aspecto también a tener en cuenta dada la velocidad con la que cambian los tiempos. La escala de valores que usan es bastante diferente: le dan más importancia al tiempo libre y suelen tener ansias por prosperar profesionalmente. Si la empresa no cuenta con desarrollo para estas personas y acaba bloqueándolas en una posición, se corre el riesgo de salida de la compañía (algo que debe ser valorado en su justa medida). En su contra tienen la falta de experiencia –en algunos casos, aunque no en todos-. Suelen ser personas más inestables en el trabajo, con cambios relativamente frecuentes. Quizá tengan también en su contra que debido a la escala de valores en la que se criaron soporten peor la presión y el estrés, o tengan menos recursos para sobrellevar situaciones tensas debido a su menor experiencia. Debe tenerse esto en cuenta a la hora de cubrir determinadas posiciones.

Una última cuestión que quizá deba considerarse es la facilidad de integración del nuevo candidato en la plantilla. Y parece bastante sensato pensar que si el equipo de trabajo está formado por personas de “mediana edad”, un joven quizá se vea un tanto “desubicado” y fuera de sitio. Por lo contrario, si el departamento de la vacante lo gestionan personas jóvenes, meter a alguien que no encaja en la mentalidad de estas personas puede llegar a suponer problemas de integración con las negativas consecuencias para la compañía que todos sabemos.

En conclusión: lo que me parece bastante absurdo es esta ¿moda? de hacer una primera criba de candidatos en función de la edad. Esto lo escribo a pocas horas de que el Gobierno apruebe una reforma laboral en la que me temo va a tomar partido por algún colectivo en concreto, incentivando su contratación. Aparte de una tremenda injusticia (cada uno debe competir en igualdad de condiciones) creo que será un grave error. Orientar a las empresas en un sentido muy concreto puede suponer tomar partido en una decisión que solamente compete al ámbito empresarial. Lo sensato es que la propia organización revise concienzudamente el perfil del puesto a cubrir y determine con la mayor exactitud posible cómo debería ser el perfil del profesional seleccionado. Cada colectivo tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Para algunos puestos, la persona con más probabilidades de ofrecer resultados óptimos puede ser una de bastante experiencia y con poco riesgo de abandono. Para otros, a lo mejor se requiere un perfil más “inquieto”, sabia nueva, conocimientos actualizados. La edad como elemento de selección es un argumento poco sólido que merece ser reconsiderado. Lo digo yo, que me aproximo a los 45. Dos años, nueve meses… (y bajando).

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P.D.: soy consciente que toda generalización acarrea injusticia. Quizá haya personas que no encajen en estos estereotipos y se sientan molestas por mis comentarios. Les pido que comprendan que no hay otra manera de expresar cierta cosas que no sea generalizando y les pido, como no, disculpas de antemano si se sienten ofendidas.


¿DE QUIÉN SON LOS CLIENTES?

Peliagudo tema. Quizá las únicas empresas que lo tienen claro son aquellas con productos de un alto componente técnico: cuando un cliente se vincula con ellas suele permanecer en el tiempo debido a que la relación comercial se sustenta en algo difícilmente reemplazable. En el resto de compañías, la cosa no está tan clara.

Veamos. Para muchas organizaciones es un problema perder determinados comerciales por el número de clientes que  “arrastran” consigo hacia la competencia. Y curiosamente, cuanto mejor era el vendedor más clientes se van con él. La explicación es muy lógica: un buen comercial apoya sus ventas en una sólida relación personal y profesional que al final prevalece sobre los atributos del producto y provocan el cambio de proveedor tan pronto como el vendedor deja de visitarlos. Las empresas, conscientes de este problema, en ocasiones inician estrategias que tratan de desvincular a los clientes del comercial que les atiende y aproximarlos emocionalmente a la empresa. Es una tarea bastante difícil de hacer y no suele dar buen resultado.

Las ventas se apoyan en un componente técnico (la calidad y las ventajas que ofrece el producto) y un componente de relación (ligada a la persona que asume las visitas al cliente). Para que una empresa sea la que fidelice a un cliente debe asumir parte de las atribuciones que tiene delegadas en el comercial, salvando la enorme traba de la ausencia de contacto directo. Yo tuve la oportunidad de trabajar en una empresa que en determinado momento inició estrategias de “desvinculación” en contra de los delegados y a favor de la empresa. Por ejemplo, una de las medidas que usaban era enviar a los clientes las ofertas promocionales directamente desde la central a sus casas, sin usar al vendedor como intermediario. Si en algún momento los clientes eran merecedores de algún obsequio (por volumen de compra, por ejemplo), la empresa también lo enviaba directamente. Las páginas web de muchas empresas pretenden también acercar al cliente hacia la compañía, sin tanta intermediación del comercial.

Como anécdota contaré que esta intencionalidad de una antigua empresa para la que trabajé contrastó con ciertas campañas de marketing muy agresivas para aumentar el volumen de ventas en momentos muy puntuales (cierre de ejercicio, etc.) Se prometían obsequios en función del volumen de facturación alcanzado que al final no se correspondían con las expectativas que generaban en los clientes o que, simplemente, no se llegaban a entregar. Entonces teníamos que venir los “apagafuegos” a solventar las consecuencias del paso del “caballo de Atila”. Al personal de Central les preocupaba bastante poco el problema, porque la campaña había conseguido subir el volumen de ventas  y ellos no iban a tener que dar la cara delante del cliente. Gracias a nuestro trato personal éramos capaces a reconducir algunas situaciones y conseguíamos que no toda la sangre llegara al río. Pero algunos clientes sí perdíamos.

Retomando la conversación, puedo decir en base a mi experiencia que en general los clientes se fidelizan gracias a la relación personal, y las empresas tienen difícil competir con los vendedores en esta tarea. Diría más: es contraproducente si las medidas de “enfriamiento” son muy radicales. Comenzar a desviar actividades del comercial hacia la central es arriesgarse a despilfarrar recursos, porque nunca un ente tan alejado del cliente será capaz a sacarle el mismo provecho que haría una persona en una visita personal. Las empresas deben hacer su tarea alineados con el vendedor, y el vendedor alineado con la empresa. Existirá siempre el riesgo de que un comercial saliente “arrastre” algunos clientes con él, pero no veo una manera clara de solucionarlo. Desde luego, buscar una estrategia “desalineada” con la del vendedor me parece una mala medida. Es mejor asumir el coste y poner todos los medios y recursos en trazar una estrategia de fidelización común, dependa de quien dependa en última instancia la permanencia del cliente.

Como conclusión diré que, excepto aquellas empresas con productos muy técnicos, el resto deben asumir que los clientes son del vendedor –en buena parte-, y que competir por acapararlos es bastante complicado. Cuando un vendedor se desvincula de una empresa, muchos clientes se desvinculan con él. Algunos inmediatamente, y otros con el tiempo. Es una cuestión de empatía y relación personal, contra la que es difícil luchar.

Es mi punto de vista. Espero que genere debate.

Un abrazo

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