ESTRATEGIAS “contra” CLIENTES VIPs
El tema de los clientes de alto potencial está dando mucho más “zumo” del que yo me esperaba cuando empecé a exprimir esta pieza. Hoy seguiré con el tema dando una serie de directrices que yo usé en su momento y que me dieron relativamente buen resultado para captar a este colectivo tan especial.
Lo primero que hay que tener en cuenta son dos cosas: una) a esta gente le gusta sentirse importantes y dos) les gusta recibir un trato “especial”, diferenciado. Por lo tanto, las estrategias para abordarlos pasan por crear acciones que incluyan esas dos premisas tan importantes para ellos. En este sentido, ahí van algunas sugerencias:
- JEFES.- No está de más que de vez en cuando vayamos a visitarles con algún jefe y les “acariciemos un poco el ego”: “Sr. Tal, aprovechando que hoy estaba por esta zona mi jefe le he pedido que viniera a saludarle personalmente. Mi jefe ya sabe que usted es un cliente importante para nosotros y por ello… (lo que se nos ocurra)”. Cuando estos VIPs tratan con un jefe se sienten más a gusto, perciben que les tienen en consideración, en un escalón superior (más arriba que el del “vulgar” delegado de todos los días).
- ASESORES.- En alguna ocasión tengo usado esta técnica. Consiste en “venderles la moto” de que en la empresa siempre nos cuentan las cosas bonitas de los productos pero nosotros agradecemos tener a alguien en la zona que nos den su opinión sincera sobre la realidad de los productos, “y en este sentido yo había pensado que usted, que tiene mucho prestigio en este negocio… (lo que se nos ocurra)”. No tengáis miedo a esta técnica: el cliente rara vez “raja” contra los productos. Al contrario, comienza a sentirse importante. Le estamos dando un rango superior, y eso a ello les gusta mucho: ahora son nuestros “asesores” en la zona. Quizá nos den algún consejo que no veamos aplicable, pero no cuesta ningún trabajo darle la razón y punto pelota. “¡Qué interesante esto que me cuenta. Lo tendré en cuenta para mis visitas!”
- VISITAS A EMPRESA.- Lógicamente para esta estrategia hay que contar con el apoyo de la central. A los clientes VIPs les encanta que les llevemos a la fábrica para enseñarles “in situ” el proceso de fabricación. Si además son recibidos por algún alto cargo de la compañía, mejor que mejor. Recordemos lo de sentirse importantes y el trato diferenciado. Esta es una acción que les agrada mucho y que además deja buen recuerdo. Cuando les visita alguien diferente siempre recuerdan la visita: “Pues tu anterior compañero me llevó a la planta que tenéis en La Puebla de Montalbán…”
- LLAMADAS A LA RECEPCIÓN PEDIDOS.- Otra manera de que perciban un trato especial es que nosotros estemos pendientes de la entrega de los pedidos y les hagamos una llamada para preguntarles si todo ha llegado en orden. No deja de ser un “impacto” más que nos ayudará a que nos recuerde y además percibirá que realmente nos preocupamos por dar un servicio excelente. Parece una tontería, pero este tipo de acciones tan simples pueden marcar una gran diferencia entre unos comerciales y otros.
- UN CLÁSICO: LAS FECHAS IMPORTANTES.- Probablemente no tengamos presupuesto ni tiempo para estar pendientes de las fechas importantes de todos nuestros clientes, pero a este grupo tan especial sí que es importante tenerlos presente y felicitarlos cuando sepamos que están de santo, de cumpleaños, el de su hijo… Nuevamente, percibirán un trato especial y diferenciado.
- LA MUJER Y LOS HIJOS.- Si tenemos que hacerles algún detalle especial de empresa, no está de más pensar en algo que involucre también a su mujer y/o a sus hijos. En algunas etapas yo entregaba enciclopedias en CD-Rom para los niños, o juegos informáticos, o invitaciones de fin de semana que incluían a mujeres. Lo que buscamos es que la esposa haga una tarea de apoyo y refuerzo: “¿qué fue de aquel delegado que te dio el juego para el niño? ¿te sigue visitando?”
En fin, algunas de estas cosas son buenos hábitos que también deberíamos tener con todos los clientes, pero que cobran especial importancia con este grupo de clientes. Ya habrá leído en mi anterior artículo que yo no soy partidario de obsesionarme con este perfil de cliente, pero entiendo que hay gente que sí tiene interés especial en ellos (los que llevan “cuentas clave”). Yo nunca tuve el retorno que me esperaba para su potencial y quizá eso esté condicionando mi percepción sobre este colectivo. Pero bueno, ahí dejo algunas ideas sobre las que trabajar.
Muchas gracias por seguirme
Hoy voy a llevar la contraria a muchos directores de marketing y voy a cuestionarme la importancia que ellos le dan a esos clientes de “alto potencial” que todos tenemos en nuestros territorios de trabajo.
Ayer hablé de las “macro-decisiones”, esas directrices tomadas desde una Central de obligado cumplimiento para todos los vendedores que, en ocasiones, tienen difícil implementación al no adaptarse a las singularidades de los distintos territorios. Hoy voy a ilustrar esa disertación con un ejemplo real vivido hace años.
Se dice que “delegar” es una de las tareas más difíciles de realizar por los jefes (sean intermedios o superiores), y bien es cierto que así lo parece. Hoy voy a hablar de cómo tomar decisiones en materia de ventas a nivel “macro” puede abocar a una difícil o imposibilidad de implementación, y cómo esas mismas decisiones son más viables si se trasladan al nivel “micro” delegando ciertas funciones en los responsables del trato diario con los clientes.
Esta pregunta será el punto de partida para la disertación de hoy, que me temo va a ser polémica porque voy a echar por tierra un mito que está muy arraigado en el mundo comercial: aquel que dice que un buen vendedor tiene que conocer perfectamente y saber manejar las técnicas de cierre.
Recuerdo el día que nos convocaron a una reunión de zona en la que el gerente nos ilustró en apenas dos horas y media con un carrusel de 367 diapositivas llegadas del departamento de marketing. Por contra, recientemente asistí a una charla en la que el ponente se dedicó a facilitar datos, y más datos, y más datos… sin ningún apoyo visual. Ni una cosa ni la otra.
¿Para qué sirven? La respuesta fácil y lógica es decir: “para comunicarse mejor”. Eso es como no decir nada, por lo que hoy voy a meterme en este pozo sin fondo y hacer alguna reflexión propia al respecto. Tómese como punto de partida que este blog está dedicado a ventas y por lo tanto voy a ponerme en el papel de comercial para hacer mi disertación.
No sé si usted se dio cuenta de esto, pero generalmente cuanta más agresividad pone un vendedor en su argumentación, más excusas suelen aparecer a la hora del cierre. ¿Esto qué quiere decir? ¿Qué los vendedores agresivos no argumentan bien y los clientes no se enteran de nada? Pues no, no tiene mucho que ver con la calidad de la argumentación. La respuesta hay que buscarla en cuestiones psicológicas.
Lógicamente no voy a hablar de la venta de “baja implicación”, es decir, aquella que se realiza en un supermercado –por ejemplo- cuando uno va recogiendo productos por las estanterías. Aunque sí puede haber cierta sugestión que condicione la elección de uno y otro producto, lo que me interesa hoy es hablar de emociones en mayúsculas, y esto suele darse en la venta intermediada por un comercial cuando éste sabe dotar a la comunicación de la ilusión necesaria para inclinar al cliente hacia donde uno quiere. Vamos a ello.
En la mayoría de las reflexiones que llevo aportadas a este blog, la visión de las cosas parte de la posición del vendedor. Sin embargo, para realizar la disertación de hoy tengo que ponerme en el lugar del cliente. Por un instante voy a imaginarme que estoy delante de un comercial que me está intentando vender un producto cualquiera. ¿Qué razones tendría yo para comprar ese producto? Se me ocurren solamente tres:
Aprovechando que hoy se celebró el día del emprendedor y que a lo largo de la jornada se escucharon muchas noticias relacionadas con este tema, voy a hacer una reflexión crítica de algunas de las cosas que se dijeron.
Comenzaré ilustrando mi disertación con un ejemplo: si hace muchos años buscáramos en cualquier ciudad un restaurante de comida turca encontraríamos unos, dos, o a lo sumo, tres. Les iba bien el negocio porque tenían un producto diferenciado. Dicho de otro modo, basaban su negocio en lo QUE vendían. Si hoy hacemos un rastreo por esa misma ciudad igual encontramos 10 ó 15 restaurantes dedicados a lo mismo. La competencia creció y ya no hay tanta diferenciación en el producto, que es similar al de otros muchos. Ahora, para diferenciarse y tener éxito, es importante COMO lo vendo (promociones, trato diferenciado, local agradable, ubicación estratégica…)
Un buen objetivo debe cumplir varias premisas: ser ambicioso, ser realista –coherente con los medios disponibles- y ser alcanzable, entre otras. ¿Ser ambicioso y ser alcanzable son cosas compatibles? Se supone que sí, y el arte de poner un objetivo es saber elegir aquella cifra que cumple ambas premisas.
Si el otro día hablaba de lo importante que es que las empresas usen los incentivos como una manera de dirigir los esfuerzos hacia la dirección que le interesa a la compañía, hoy voy a dar un paso más en este enfoque.
Cuentan que en una aldea se convocó un concurso de tala de árboles y llegaron a la final un joven fornido y un anciano más enclenque. Cada uno se fue a su correspondiente parte del bosque y comenzó el campeonato. Del lado en donde estaba el joven se escuchaba constantemente el golpe del hacha contra el tronco de los árboles. Del otro lado, de vez en cuando no se escuchaba nada y se veía la silueta del anciano descansando sobre un tronco caído. La escena se repetía una y otra vez: mientras el joven talaba sin descanso, con todas su fuerzas, el anciano hacía frecuentes pausas antes de reemprender la tarea. Llegó el momento del recuento. Para sorpresa del joven, su rival fue declarado ganador del concurso. El joven, enojado y desconfiado, pidió nuevamente que recontaran los árboles caídos: no había duda; el ganador era el anciano. Había conseguido talar más árboles. El joven se le acercó y con gran interés le preguntó: ¿cómo es que Vd. ha talado más árboles que yo, si yo le veía constantemente descansando en un tronco? A lo que el anciano le respondió: es que yo aprovechaba mis descansos para sacarle filo al hacha.
Parece claro que vincular el desempeño personal a un sistema de retribución variable es una buena manera de incentivar a los empleados para que ejecuten procesos de mejora. ¿Mejora de qué? Esta es la pregunta clave. 
Unos minutos antes de que dieran las campanadas de 1999 para 2000, mi abuela se levantó de la mesa, se metió en cama, apagó la luz y se tapó de pies a cabeza con el edredón. A sus noventa y tantos años todavía creía en los espíritus y ciertamente se pensaba que unos segundos después de las uvas se iba a acabar el mundo. ¡¡Pa’ cama y a rezar!!
Peliagudo tema. Quizá las únicas empresas que lo tienen claro son aquellas con productos de un alto componente técnico: cuando un cliente se vincula con ellas suele permanecer en el tiempo debido a que la relación comercial se sustenta en algo difícilmente reemplazable. En el resto de compañías, la cosa no está tan clara.
