FORMACIÓN: ¿INVERSIÓN O GASTO?

Esta es la gran pregunta que se hacen muchos directivos esperando obtener una respuesta clara y concisa. Y lo triste, es que la respuesta la tienen ellos mismos. Repasemos cómo debería funcionar el departamento de RR.HH. para conseguir que el dinero destinado a formación se convierta en una inversión:

1) Deberían estar catalogados todos los puestos de la empresa: que función tienen, que tareas realizan, que cualificación profesional debería tener la persona que lo desempeñe, que objetivos deben cumplir, que competencias se requieren para un óptimo desempeño…

2) Alineado con los objetivos de la empresa, el departamento de RR.HH. tendría que saber cuales son los puestos críticos, aquellos de mayor responsabilidad en la consecución de los objetivos fijados. Si fuera posible, deberían clasificarse por importancia todas las posiciones de la empresa.

3) Debería evaluarse uno por uno a cada empleado, empezando por aquellos que ocupan esas posiciones llamadas críticas. El objetivo es detectar aquellas carencias formativas y aquellas acciones de motivación que deban implementarse para obtener el rendimiento óptimo.

4) A partir de aquí, tendríamos ya una lista de prioridades formativas. Sabríamos cuáles son los contenidos a impartir y a qué personas incluir en los cursos. Lo siguiente en buscar un proveedor adecuado, fijándose no solo en la calidad de los contenidos sino también (y muy importante) en la metodología pedagógica a utilizar.

5) Antes de iniciar el curso, sería interesante “sacar una foto” que nos diga cuál es la situación de partida. Las evaluaciones mencionadas en el punto 3 puede ser útiles para ello, aunque siempre será mejor buscar alguna manera de medir el rendimiento del modo más objetivo posible. La razón de hacer esto es tener una referencia con la que poder compararse una vez haya finalizada la formación y transcurrido el tiempo suficiente de asimilación de conceptos.

Esta metodología es un ejemplo de cómo implementar un curso de formación para que el dinero destinado a ello se convierta en una inversión. Partimos del hecho de que medir los resultados es -en muchas ocasiones- tremendamente difícil, pero cuanto más claro tengamos qué queremos conseguir y cómo vamos a verificarlo, más cerca estaremos de tomar decisiones acertadas.

Por lo contrario, hay muchas empresas que se dedican a contratar cursos para sus empleados porque “hay que hacerlo”. Por ejemplo, cada tres o cuatro meses cogen a los vendedores y les llevan a un curso de técnicas de ventas. ¿Por qué? Pues porque ya “toca”, dirán algunos. Y se quedan tan anchos. Ni se preocupan de saber por qué se necesita, que contenidos específicos se deben dar, cuáles son las áreas de mejora, cómo se evalúa el progreso… Nada de nada. Hay que hacer el curso porque es bueno para la empresa (se supone), y punto pelota. Cuando la manera de razonar es esta, tenemos un 99% de probabilidades de estar realizando un gasto.

En resumidas cuentas: ¿ve cómo la respuesta la tiene Vd.? La diferencia entre inversión o gasto en formación depende fundamentalmente de lo claro que tenga Vd. los objetivos y la metodología. No espere encontrar respuestas por fuera.

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JURO DECIR TODA LA VERDAD…

Cuentan que había una vez un rey que un mal día soñó que le caían todos los dientes. Asustado, mandó llamar al sabio de la corte:

  • Acabo de tener un horrible sueño. Soñé que me caían todos los dientes. Dime sabio, eso… ¿qué significado tiene?
  • ¡¡ Ah, majestad !! Mal presagio. Lamento decirle que ese sueño significa que se va a morir toda su familia.
  • ¡¡ Cómo osas entrar en esta habitación para decirme semejante noticia !! Soldados, coged a este hombre y dadle mil azotes. Y que venga otro sabio.

Entra el segundo sabio en la habitación del rey:

  • Acabo de soñar que me caían todos los dientes. Dime sabio, eso… ¿qué significa?
  • ¡¡ Enhorabuena majestad !! Ese sueño es buenísimo. Significa que Vd. va a ser el último en morirse de toda su familia.
  • Soldados, llevad al este hombre ante el administrador de la corte y que le dé una gratificación de 1000 monedas de oro.

Un buen vendedor debería ir siempre con la verdad por delante. Engañar a los clientes es pan para hoy y hambre para mañana. Cuando uno tiene un producto con características ventajosas es bastante simple argumentar delante de un cliente y contar las bondades, dejando a los productos de la competencia en inferioridad de condiciones. El problema viene en caso contrario, cuando los competidores tienen mejores productos que nosotros y debemos buscar argumentaciones que “enmascaren” esa verdad.

Por habilidad comunicativa debemos entender aquella capacidad para argumentar dándole el sentido que nos interesa de tal modo que el cliente encuentre virtudes donde no las hay. El segundo sabio de la fábula fue capaz a buscar una interpretación positiva para un mensaje negativo. Los reyes de este juego son los políticos, esos seres capaces de convencernos de cualquier cuestión distorsionando el mensaje para que siempre parezca positivo lo que ellos quieren vendernos.  Es más, para muchos políticos esta es la única habilidad que atesoran –para desgracia nuestra- y el hecho de que con tan poco capital intelectual hayan sido capaces de llegar a donde llegaron demuestra la importancia de saber manejar el lenguaje.

El mensaje que quería transmitir hoy es bastante simple: debemos decir siempre la verdad pero debemos tener la capacidad suficiente para que la interpretación que haga el cliente de ese mensaje sea la que a nosotros nos interesa. Este tipo de argucias se llama “habilidad comunicativa”, y es una competencia que no debería faltar en ningún vendedor que se precie.

Un cordial saludo

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GESTIONAR LA DIVERSIDAD

El amigo McGregor segmentó a los trabajadores en dos grandes grupos, que él llamó los “X” y los “Y”. A mi me gusta la segmentación en “burócratas”  y “emprendedores”

Por burócratas (ojo, no estoy hablando en sentido despectivo) entendemos a aquellos trabajadores que demandan dirección constante para realizar las tareas. Son personas que implementan bien las actividades que les proponen, pero que no quieren gastar ni un segundo pensando, discurriendo. Un buen burócrata es capaz de realizar de “pé a pá” todas las tareas establecidas, con un rigor y meticulosidad admirable. Desde el punto de vista de las ventas hay que darles todo mascado. Odian gestionar un presupuesto, porque no quieren (ni saben) generar actividades con él. Prefieren que venga todo hecho desde arriba para no romperse el coco. Ellos simplemente lo implementan.

El emprendedor es todo lo contrario. No le gustan los convencionalismos ni las medidas impuestas. Demanda autogestión y se automotiva cuando le dejan “cancha libre”. Tiene imaginación y es proactivo. Desde el punto de vista de las ventas, prefiere gestionar él mismo su presupuesto, proponiendo actividades acordes con su manera de entender el negocio. Como fruto de esta actividad creadora, suele aportar ideas útiles para otros compañeros, por lo que es sumamente interesante fomentar su participación en reuniones y grupos de trabajo en los que pueda compartir sus experiencias.

En las redes de ventas se mezclan ambas tipologías de personas porque entre los criterios de selección nunca se usan metodologías que permitan discernir entre unos y otros. El problema viene después: ¿cómo gestionar un equipo comercial compuesto por personalidades tan dispares? (Hago un inciso: ni todo es blanco ni todo es negro; por el medio hay grises. Quiero decir con esto que siempre habrá vendedores con un perfil medio, que no se ajusten perfectamente a uno u otro extremo y tengan cosas de ambos. Aún así, siempre habrá una tendencia hacia uno de los lados).

Las empresas suelen diseñar directrices comunes de obligado cumplimiento con el fin de transmitir una imagen concreta y homogénea ante los clientes. Sabiendo además que muchos de sus vendedores son reacios a proponer ideas, a generar iniciativas propias, a autoanalizar sus territorios y sacar conclusiones (que es lo que harían los “emprendedores”), toman la decisión de ser ellas mismas –las empresas- las que hagan estas tareas por ellos. Así, los departamentos de marketing realizan concienzudos estudios de mercado y proponen su manera concreta y precisa de gestionar un territorio de ventas, directrices que pasan a ser de obligado cumplimiento por los comerciales. Los mandos intermedios tienen como misión velar por el estricto cumplimiento de estos planes.

¿Cuál es el problema? Pues que, de entre las dos opciones posibles (dejar autogestión al vendedor o marcar directrices claras de actuación), al haber optado claramente por la segunda se acaban de cargar toda la iniciativa de los “emprendedores”, precisamente ese grupo más proactivo, el que más se implica con los clientes, el que recaba buena información primaria y el que disfruta generando actividades propias. Se acaban de cargar una de las fuentes principales de ideas.

Mi propuesta de solución para este conflicto es hacer que los mandos intermedios tomen conciencia del problema, en primer lugar, y dejar cierto margen de actuación para que desde esa posición puedan adaptar las estrategias a las singularidades de cada tipología de comercial, dejando que quien disfrute autogestionando su territorio tenga cierto margen para hacerlo y marcando directrices claras para aquellos otros que funcionan mejor cuando tienen el objetivo escrito en un papel. De esta manera ambos colectivos podrán desarrollarse plenamente haciendo lo que mejor saben hacer y –cabe esperar- obtendrán un nivel de motivación muy elevado que repercutirá positivamente en los resultados. Saber gestionar la diversidad es una de las tareas críticas de todo responsable de un grupo de personas, y poder hacerlo pasa por entender cómo es cada uno y cómo se siente plenamente realizado y satisfecho.

Atentamente

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EQUILIBRISTAS DE EMPRESA

Hace unos días dediqué un comentario a la difícil tarea del mando intermedio, al tener que buscar la manera de contentar a los de arriba generando “paz social” con los de abajo. Hoy hablaré de otro ejercicio de equilibrismo realmente complicado, en el que se cruzan los objetivos que puede alcanzar la empresa con los objetivos que desean los inversores.

Supongamos que en una época de coyuntura adversa (puede ser una crisis económica o simplemente la aparición de un fuerte competidor en el mercado que frena el crecimiento en participación de las empresas ya instaladas), un equipo de analistas de empresa formado por directores de marketing y ventas concluyen –después de concienzudos análisis y simulaciones- que lo razonable es crecer solamente un 2%. ¿Cómo se le vende esa cifra a un inversor? Difícilmente. Las empresas necesitan captar capital ajeno y lo hacen mediante la emisión de acciones y/u obligaciones, entre otras formas. El problema está en que el inversor necesita que le garanticen una rentabilidad y le den una cierta seguridad a su inversión, razón por la que buscan empresas con crecimientos sólidos y buenas remuneraciones en dividendos o intereses. Cualquier directivo tendría serias dificultades para captar financiación si  “vende” un crecimiento económico del 2%, porque seguramente los inversores encuentren empresas más atractivas en las que poner sus ahorros.

Empieza entonces el “maquillaje” de los números: un poquito de rimel por aquí, unos coloretes por allá, le alargamos las cejas, le tapamos las arrugas, una cremita para las patas de gallo… ¡¡ y ya está !! Dónde teníamos un 2 ya tenemos un 8. Contentos los inversores, viene la segunda parte: hay que conseguir alcanzar esa cifra. A la red de ventas esto se le vende siempre de la misma manera: “¡¡ Este año vamos a ser muy ambiciosos !!”, mensaje que pretende generar entusiasmo pero que es entendido por cualquier vendedor veterano de la siguiente manera: “nos han jodido”. Cualquiera sabe que los objetivos deben cumplir varios requisitos para ser motivantes, entre ellos que sean coherentes y alcanzables. Los objetivos ambiciosos, incoherentemente ambiciosos, generan en los vendedores una frustración tan grande que yo la suelo comparar con las carreras de galgos: imaginemos que la liebre la colocan al final de la recta, justo antes de la primera curva, de tal modo que cuando abren el portón y los galgos dan tres zancadas, la pierden de vista. ¿Qué sucede entonces? Que los galgos se paran: han perdido el objetivo nada más iniciar la carrera y no saben muy bien que hacer. Están desconcertados. Si un vendedor, al segundo o tercer mes del año, acumula una desviación sobre el objetivo estipulado de un 20%, ¿qué creéis que sucederá? ¿Tendrá muchas razones para seguir motivado?

Y entonces entramos en un círculo vicioso: si ya era complicado crecer un 8% cuando el objetivo coherente estaba en el entorno del 2%, ¿qué sucede si la red de ventas se desmotiva y tira la toalla? Hagamos incluso un ejercicio de optimismo y pensemos que la red de ventas sigue erre que erre todo el año y al final alcanza un crecimiento del 4%, lo cual sería fantástico (el doble de lo previsto). Pues todavía estaríamos a años luz de objetivo pasado a los inversores, que era del 8%. La conclusión es obvia: haber maquillado las cifras solamente sirvió para engañar a los inversores y engañarse a sí mismo. Tarde o temprano, los números acabarán apareciendo, poniendo en evidencia que los maquillajes solamente son útiles para las fiestas, pero que las empresas son (suelen ser) cosas más serias.

Como vendedor, he tenido que padecer episodios como estos y solamente puedo desde este foro transmitir mi impresión: ante épocas adversas, la única solución es una alta dosis de iniciativa y un refuerzo de la inversión productiva. Si aparecen ambas cosas, pueden lograrse y hasta superarse las adversidades. Ahora bien, unos objetivos irreales, hinchados a propósito para contentar a los inversores capitalistas, sin el acompañamiento de ningún plan de contingencia, acaban generando frustración y desmotivación en la red de ventas y solamente sirven para aplazar el tortazo.

Firmado

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¿ERES UNA MÁQUINA DE VENDER?

Lunes: levantarse, asearse, desayunar. Coger el coche. Visitar un cliente, dos, tres… cinco… diez. Comer. Once, doce. Regresar a casa. Hacer el informe diario. Revisar la ruta del día siguiente y preparar los materiales. ¡¡ Acabé el día !! Ya me puedo dedicar a mi familia.

Martes: levantarse, asearse, desayunar. Coger el coche…; miércoles: levantarse, asearse…; jueves, viernes.

Este podría ser el plan de trabajo de cualquier vendedor, simplificando mucho. ¿Qué tarea IMPORTANTÍSIMA falta por reflejar? Toda esta rutina no tiene ningún sentido si no dedicamos todos los días 5 ó 10 minutos a reflexionar sobre los resultados obtenidos, sino repasamos mentalmente las actividades realizadas y las impresiones sacadas. El planning tal y como lo he descrito corresponde al planning de un “autómata”. ¿Nos consideramos autómatas? No, ¿verdad? Pues lo parece.

El día a día nos deja cantidad de anécdotas, comentarios, impresiones, resultados. Pero muchas veces llegamos a casa, hacemos el informe y cerramos el día, sin volver a acordarnos de esos detalles. Es muy importante dedicar todas las tardes un buen rato a repasarlos, cuando todavía están calientes. Deberemos tratar de responder a cuestiones tan simples como… ¿qué hice hoy? ¿cómo lo hice? ¿qué tal me salió? ¿qué resultado obtuve? ¿qué me comentaron? ¿por qué me lo comentaron? ¿como me sentí?… Y lo más importante: ¿hay algo que deba cambiar para mañana?

Si no hacemos este tipo de reflexiones, la vida pasará por nosotros: lunes, martes, miércoles... Mera rutina. Si reflexionamos, sacamos conclusiones, proponemos cambios, estaremos “creando” el día a día. Cada jornada supondrá una nueva experiencia, la posibilidad de implementar y realizar cambios, de experimentar. Todo ello con el objetivo de encontrar el modo de realizar el trabajo de la mejor manera posible, adaptando cada circunstancia, cada momento, a nuestras singularidades y a las de los clientes.

¿Quién creéis que disfrutará más? ¿el autómata o el creativo? ¡¡Pues eso!! Sentirse bien trabajando es la clave para rendir mejor y obtener mejores resultados. Todo pasa por reflexionar sobre el día a día para descubrir aquellas cosas que nos hicieron sentirnos bien y cambiar aquellas otras que nos generaron mala impresión. ¿Cuánto tiempo dedica Vd. al día a reflexionar? En la empresa le dirán que “no le pagan por pensar”, ahora bien, no se lo crea. Pensar es imprescindible para tener éxito en el trabajo. Coger este hábito diario es tan importante (o más) que visitar al cliente nº 12.

Un saludo

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HOMENAJE A LOS MANDOS INTERMEDIOS

Para mi disertación de hoy imaginemos una estructura piramidal muy simple, compuesta de tres niveles: un director nacional de ventas en la cúpula, un mando intermedio (gerente de zona) y un equipo de vendedores. ¿De quién depende el puesto de trabajo del mando intermedio? ¿De los de abajo o del de arriba? La respuesta es obvia: de todos. La mayor dificultad de un mando intermedio -sin ningún lugar a dudas- es mantener contentos al mismo tiempo a los de arriba y a los de abajo, algo tremendamente difícil de conseguir si tenemos en cuenta que muchas veces los intereses de unos no coinciden con los intereses de otros.

Seguro que todos conocemos algún caso del típico jefe tremendamente volcado con su equipo de vendedores, capaz de dar un puñetazo en la mesa por defender sus derechos y las necesidades de éstos. Son pocos los que así actúan, generalmente personas veteranas de gran peso en las compañías, a los que no les tiembla el pulso a la hora de demandar soluciones para los problemas de sus subordinados. Seguro que también conocemos algún caso de un gerente al que esta postura tan “radical” le acabó costando el puesto de trabajo por enfrentamiento con sus superiores.  Su postura, aunque loable, no fue la mejor para su estabilidad laboral.

El caso contrario (el gerente totalmente servil con los de arriba y pasota con los de abajo) voy a ilustrarlo con un ejemplo real que me aconteció hace años; en una comida de trabajo distendida, mi jefe me pregunto: “si estuvieras visitando al cliente más importante de tu zona y en esos momentos te llamara por el móvil el director nacional de ventas, ¿que harías?” Mi respuesta fue de sentido común (al menos eso creía yo): “le explicaría al director que estaba con un cliente muy importante y que tan pronto como acabara le devolvería la llamada”. Mi jefe me dijo: “mal hecho; tu puesto de trabajo depende realmente del director, no del cliente. A quien tienes que hacer esperar es al cliente”. Nunca olvidaré este comentario por lo chocante que me pareció y por la distorsión de la realidad de un negocio que manifiesta. En ese momento comprendí que teníamos un jefe incapaz de gestionar nuestras peticiones si con ello iba a incomodar a sus superiores. El tiempo demostró que nada de lo que discutíamos en las constantes reuniones se iba a implementar porque nuestro gerente era incapaz de “dar la cara” por nosotros y por las ventas de nuestro territorio. Con el tiempo, la desgana y apatía del equipo de ventas fue tal que los resultados se resintieron y esto provocó su despido de la compañía (¡¡ a pesar de su buen “rollito” con sus superiores !!)

El objetivo de este post es dar mi más sincera enhorabuena y mostrar mi reconocimiento a aquellos mandos intermedios que tienen la suficiente capacidad y habilidad para navegar “entre dos aguas”, manteniendo contentos a los de arriba (consiguiendo los resultados que ellos esperan, o superiores) y generando la “paz social” necesaria con los de abajo, imprescindible para un óptimo rendimiento. Realmente se trata de la tarea más difícil que tienen por delante, y quizá por ello sean pocos quienes consiguen llevarla a buen fin. Si Vd. es uno de ellos o Vd. depende de un gerente que cumple esta premisa, es Vd. un afortunado. Desde aquí, mi más profundo reconocimiento para este perfil de GESTOR (lo pongo con mayúsculas y negrita con toda la intención).

Un saludo

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Post solicitado por mi buen amigo M.O.R.; gracias por tu idea: a mí ya se me estaban “secando” los sesos.


TRABAJAR CON EL LAPIZ EN LA OREJA

Mi primer trabajo fue como auxiliar administrativo en una empresa del sector industrial (la primera en España y la segunda de Europa). Un día me contaron que el director de esa sede, hijo del fundador de la compañía, se había pasado los primeros años de su vida profesional por todas las secciones de la nave de producción, antes de llegar a sentarse en el despacho. Desde mi desconocimiento, entendí aquello como una pequeña “puñeta” que el padre le estuvo haciendo a su hijo antes de darle el puesto de director. Ahora, sin embargo, comprendo perfectamente la tremenda lección de gestión empresarial que se escondía detrás del peregrinaje por todas las secciones (botas y mono de faena incorporados).

Me acordé de este detalle la semana pasada cuando tuve oportunidad de escuchar como funciona el modelo japonés de gestión empresarial, porque esto es una práctica habitual en las fábricas japonesas. Si al director de mi empresa un día le llegara un jefe de sección diciendo: “D. Lucas, la última partida de granalla es demasiado densa y las sierras se están agarrotando, rompiendo todos los flejes”, D. Lucas sabía perfectamente qué era la granalla, qué eran los flejes, cómo funcionaban las sierras y, sobre todo, las consecuencias inmediatas que tal eventualidad podía provocar en la producción. Podía tomar una decisión en minutos. De los japoneses me contaban lo mismo: cuando hay un problema en la producción, el director se pone su mono y baja personalmente a ver la máquina estropeada y a hablar con el operario que la maneja. Dice que no puede fiarse de los informes del mando intermedio, porque él hace su propia interpretación del problema y busca la mejor manera de contárselo a los de arriba, razón por la cual el informe pierde toda la utilidad (al margen de la demora de tiempo que pueda suponer).

¿Sucede lo mismo en el campo de las ventas? Yo creo que sí. A lo largo de mi vida como comercial se pueden contar con los dedos de la mano el número de responsables ubicados en la Central (directores de ventas, directores de marketing) que bajan a la calle a realizar gestiones de primera mano con los clientes. Ante un problema en los resultados, lo resuelven todo con informes. ¿No sería mejor solución que ellos mismos cogieran un maletín cargado de folletos y se fueran a visitar 12 o 15 clientes salpicados por España adelante, de modo anónimo? ¿no sería la mejor manera de saber exactamente dónde está el problema que genera la distorsión en los resultados? ¿por qué no se hace?

Yo creo que existe una gran aversión al “trabajo de base”. Los mandos directivos suelen tener una muy buena formación técnica, avalada por innumerables estudios técnicos y másteres pero les falta poner el lápiz en la oreja y dedicar una parte del tiempo a tomar nota de primera mano de lo que sucede en la calle. Parece que esta tarea está “mal vista”: ¿cómo va un directivo a coger un maletín lleno de folletos? ¿Cómo va un director a enfundarse en un mono y ponerse a manejar una máquina? Este tipo de prejuicios tienen importantes consecuencias en la gestión empresarial. Ante un problema serio, la solución más común es establecer equipos de trabajo multidisciplinares y que sean ellos los que estudien el caso y propongan alternativas. El director se dedica luego a elegir una de ellas. ¿No estaremos abusando un poco de esta metodología que, por otro lado, demora mucho la toma de decisiones?

Para tomar decisiones acertadas hay que tener buena información y ésta solamente se puede obtener si se recaba directamente o si se crean canales de comunicación ágiles y fiables (donde la gente cuente la verdad de las cosas y no lo que otros quieren oír) En general, cuanto mayor es la empresa peor es la metodología de recogida de información desde el origen: no se hace ni lo uno ni lo otro.

En resumen, creo que no estaría de más perder un poco de miedo a lo que sucede en la base y palpar la realidad por uno mismo. Con ello se reduciría bastante en riesgo de las decisiones y se resolverían mejor y más rápido los problemas, lo cual iría en beneficio de todos: empresa, trabajadores, inversores.

Un saludo

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FÁBULA

Hoy voy a compartir con vosotros una corta fábula que escuché la semana pasada, para que cada uno saque las conclusiones que sean pertinentes a su buen entender.

Se cuenta que había una vez dos cazadores que estaban en el medio de la jungla, cuando se dieron cuenta que se habían quedado sin munición. De pronto escucharon el rugido de un león detrás de unos matorrales; uno de ellos sacó unas zapatillas deportivas de su mochila y comenzó a calzárselas. El otro, perplejo, le dijo: ¿para qué te pones ese calzado? ¿no te das cuenta que el coche está tan lejos que no te va a dar tiempo a llegar hasta él? A lo que el primero le respondió: “es que el objetivo no es llegar hasta el coche; el objetivo es ir paso por delante de ti”

Buena reflexión, ¿no?

Un cordial saludo

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¿Quién es el responsable?

Este fin de semana tuve la oportunidad de escuchar una conferencia de Masaaki Imai, fundador de la consultora más grande del mundo (Kaizen Institute) dedicada a implantar el modelo japonés de gestión empresarial. No voy a entrar en mucha profundidad sobre el contenido de la charla, pero sí quiero compartir con vosotros una de las muchas reflexiones que allí surgieron.

“EN EL DESPACHO HABLAMOS DE GOLF…

golf … y en el golf hablamos de negocios”. Esta frase es muy usada en EE.UU. y viene a decir que los buenos negocios deben hacerse fuera de los despachos. ¿Es esto cierto? Quizá sí, y sobre todo con aquellos clientes difíciles. Por cliente difícil debe entenderse… a) aquel cliente “cerrado” que no aporta información útil para saber cómo enfocar la venta   b) aquel cliente “poderoso” que actúa con soberbia, conocedor de su poder negociador    c) una mezcla de ambos.

Para vencer al cliente “cerrado” quizá solamente haga falta tiempo y relación. Muchos clientes se ponen a la defensiva ante los vendedores, más como una cuestión “cultural” (es algo que aprendieron a hacer y lo repiten sin más) que como una reacción lógica y sensata (¿a qué tienen miedo? ¿están satisfechos al 100% en todo para no querer saber nada más de nadie?) El trato personal puede llegar a “ablandar” la relación y puede hacer que una relación fría y distante se convierta en una relación cordial y profesional. Lo poco que podamos hacer por fuera del despacho (tomarnos un café, realizar una comida…) acelerará ese proceso.

Para vencer al cliente “poderoso” es probable que una estrategia similar –aunque interesante- no sea suficiente. Quizá convenga abordar un “ataque global” buscando todos los frentes de acceso posible. Si uno tiene que negociar con un cliente importante, de esos que puede llegar a suponer una cifra sustancial de negocio para la compañía –cosa que ellos saben o, al menos, intuyen- la manera de “ablandar” la situación es buscando contactos cercanos al decisor de la compra. Ojo: ¡¡ no siempre aquella persona que firma el pedido es la que realmente toma la decisión !! A veces esta persona está muy influida por el jefe financiero (que le limita los presupuestos) o quizá esta persona consulte con algún técnico de la empresa, cuya opinión no resulta definitiva si es positiva, pero sí que impide la compra si es desfavorable (como el técnico diga que el producto no funciona…) El trabajo de acercamiento debe ir enfocado tanto a quien creemos es el decisor como a su entorno cercano. En este tipo de “maniobras de aproximación” no debemos olvidar a nadie: las secretarias pueden darnos información útil. Las redes sociales nos pueden servir para recabar información sobre gustos, hobbies. Nos pueden facilitar también nombres de otras personas de la compañía, con las que quizá se pueda entablar un contacto “anónimo” a través de internet. No olvidemos que a día de hoy las estadísticas dicen que el 70% de los internautas están registrados en alguna red social, lo que viene a mostrar la importancia de “otear” este canal y usarlo a nuestro favor cuando convenga.

Una vez localizada la información importante y tejida una red de contactos (en la que podemos implicar a otras personas de nuestra empresa; por ejemplo, nuestro financiero puede mantener contacto “profesional” con el financiero de la empresa objetivo a través de una red social), es el momento de aprovechar todo ese poder informativo para dar los ataques iniciales. Se supone que ya sabemos si existe algún técnico con poder en la decisión y se supone también que ya hemos ido relacionándonos con él. Las relaciones a otro nivel (financiero vs financiero) ya deben estar maduras y debemos tener la seguridad que, aunque no vaya a ser él quien tome la decisión final, no nos supondrá un problema en la negociación. Si aprovechamos estas relaciones para ir mandando “mensajes” subliminales al cliente y además aprovechamos toda la información para tratar de sacar al cliente de su entorno habitual (quedar para comer, dejarse caer por un campo de fútbol donde sabemos que está, etc.) estaremos aproximándonos mucho al objetivo perseguido.

La estrategia americana comentada al inicio incide mucho en esto: los despachos actúan como fortalezas inexpugnables para quien quiere romper la rutina de un empresario (intentar que cambie de proveedor no deja de ser la mayoría de las veces una amenaza a su rutina, a su status quo). Por ello buena parte de las acciones se deben dirigir a buscar afinidades que puedan ser aprovechadas para que el cliente salga de su castillo, a sabiendas que fuera de ese entorno las negociaciones adquieren otro cariz. Generalmente los clientes son más “transparentes” cuando salen de su rutina, y no olvidemos que la información es fundamental para saber cómo orientar nuestra estrategia vendedora.

En conclusión: aprovechemos las relaciones sociales para alcanzar aquellas metas más difíciles que no somos capaces de alcanzar de otro modo. Y aprovechemos también a las personas del entorno del cliente cuando tengamos la impresión que no hay ninguna otra manera de vencer la resistencia que nos ofrece. Si ninguna de esas estrategias funciona, entonces sí que habría que plantearse en serio sacar al cliente de la cartera. Pero antes de llegar a esa medida… “hablemos de golf en el despacho y de negocios en el campo de golf”.

Un saludo

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¿QUÉ BUSCA UN CLIENTE EN UN VENDEDOR?

Viagra ¿Profesionalidad? ¿Seriedad? ¿Buen trato? Estas podrían ser algunas respuestas, aunque yo creo que estas palabras, más que responder a la pregunta, definen algunas de las características que debe tener un buen vendedor. Yo respondería a la cuestión diciendo que un cliente busca… ¡¡ que le resuelvan un problema !! Tener claro esta orientación permite ampliar el campo de actuación de un comercial: ya no debe pensar solamente en el producto que lleva sino también en el servicio que ofrece alrededor de ese producto.

Cuando toqué el tema de la negociación “win-win” comenté que el planteamiento de este tipo de estrategias consiste en alinearse con el cliente, hacerle ver que nosotros no buscamos “meterle un producto con calzador” sino que lo que queremos hacer es sondear sus necesidades y buscar la posibilidad de ver cómo nuestra empresa puede satisfacérselas con alguno de los productos, de encontrar la manera de que nuestra empresa le ayude a la suya. Ese era el enfoque ideal desde el punto de vista del vendedor.

Si observa ahora el planteamiento de hoy, verá exactamente el mismo enfoque pero desde la perspectiva del cliente. El cliente tiene un problema y necesita que alguien se lo resuelva. El comercial pasa así a convertirse en “gestor” de clientes y su habilidad para gestionar de modo adecuado la problemática de su intermediario será lo que finalmente genere éxito o fracaso en la relación entre ambos. Observemos que ahora ya no estamos hablando tanto de vender un producto como de ofrecer un servicio (que muchas veces incluye la venta de un producto). Si un cliente decide comprar un producto mío es porque considera que ese bien le va a solucionar algún problema que tenga. Pero si además de eso, yo soy capaz a determinar en qué momento desea recibirlo, cómo, cuándo exactamente va a necesitar reponerlo, si me preocupo de verificar que el pedido lo recibe en regla –sin incidencias-, en fin, todo lo que se ocurra, estará Vd. dando pasos de gigante para convertirse en el proveedor exclusivo de ese cliente. Dicho de otra manera: estará Vd. diferenciándose de la competencia porque le aporta al cliente ese “plus” que estaba buscando. 

Tener este fin en la mente es la clave para aumentar la cartera de clientes. Profundizar en las necesidades de los clientes tratando de encontrar el verdadero problema que pretende solucionar con la compra de nuestro producto, es la mejor manera de fidelizar a aquellos compradores puntuales que en un momento dado dieron el paso de probar nuestros productos, pero que todavía no tienen claro si seguirán con nosotros o tantearán a otro competidor.

Por lo tanto y para resumir: a cualquier vendedor le daría el consejo de que cambiara el “chip” y, en lugar de verse como un comercial, se viera como un gestor de personas. El trabajo le resultará más gratificante desde este enfoque y eso le traerá consecuencias muy positivas, tanto para él como para sus clientes.

Gracias por seguirme

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Post relacionado: negociación win-win


COMPETIR POR PRECIO: CAVAR UNA TUMBA

Cualquier persona estudiosa del mundo empresarial habrá oído mencionar que una manera de diferenciarse de los competidores es crear economías de escala que permitan obtener precios más bajos que los otros ofertantes, tratando de ese modo de captar buena parte de la clientela. En este post reflexionaré sobre esta estrategia. Como dice el refrán: “no es oro todo lo que reluce”.

A priori la estrategia parece acertada. ¿Quién no quiere comprar un producto de similar calidad a un precio inferior? Las economías de escala permiten eso: tener unos costes inferiores como consecuencia del aumento del volumen de producción, sin que ello conlleve una merma en la calidad final del producto. Esa inferioridad de costes puede ser trasladada a los clientes abaratando el producto en comparación con los competidores, obteniendo así una importante ventaja competitiva.

¿Dónde está el problema? Para que esta estrategia funcione hay que estar en un mercado muy atomizado (con muchos ofertantes) o hay que ser el líder del mercado. De lo contrario, estaremos dando pasos decididos hacia el precipicio y condenando a la empresa a una muerte segura. Cuando uno entabla una guerra de precios, tiene que tener muy claro que la va a ganar. De lo contrario, puede aparecer un competidor con mejores infraestructuras, capaz de generar economías superiores a las nuestras, que entren en el mismo juego y pongan otro precio un punto por dejado del nuestro. ¿Qué haremos en este caso? Lo normal es volver a bajarlo para seguir llevando la iniciativa. Esta alocada carrera por ser el más barato tendrá su fin en el momento justo en que el precio deje de cubrir los costes de producción. A partir de ahí, o rebajamos la calidad (eliminando servicios adicionales) o quedamos fuera de mercado.

Debemos recordar alguna cuestión importante que es la clave que hace fallar esta estrategia: los clientes captados por precio valoran esta cualidad por encima de otras (sino no se vendrían con nosotros) y son propicios a cambios siempre que aparezca alguien que les mejore nuestra oferta. Es por ello que si se entablara una guerra de precios deberíamos optar por una de estas alternativas:

a) valorar rápidamente si somos los mejores o no (los que tenemos una mejor economía de escala que nos permita seguir por esta línea). Si la respuesta es NO, no entrar en el juego: cavaremos nuestra tumba.

b) buscar rápidamente otra ventaja estratégica para fidelizar a los clientes. Podríamos seguir usando el precio para captar (aunque ya no sea el más barato) pero debemos aportar un plus que mantenga fieles a los clientes captados. Si no lo hacemos, se irán a la competencia en cuanto descubran que son ellos los que ahora tienen el precio más bajo.

En conclusión: los empresarios deben exprimir sus cerebros en busca de ventajas diferenciadoras que permitan aumentar el número de clientes y mantener los actuales haciendo que estos paguen un precio justo por los productos. No se debería caer en el error que pensar que la mejor de esas ventajas va a ser el precio (error bastante frecuente, por otro lado), porque esta guerra solamente se gana si uno tiene la empresa con las mejores economías de escala. Como dije al principio: “no es oro todo lo que reluce”

Un saludo

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TAREAS DE UN MANDO INTERMEDIO

En varias ocasiones toqué este asunto sobre todo para remarcar que sus tareas deberían ir más allá del control de las tareas de sus subordinados. Hablé, sobre todo, de lo importante que es descubrir el talento oculto en los empleados, potenciarlo y aprovecharlo en beneficio de la organización, desarrollando a aquellas personas con potencial y reteniendo, en definitiva, a los trabajadores valiosos.

La gran tarea de las empresas en dotar de formación a los mandos intermedios para que puedan desempeñar con eficacia todas estas tareas, no sin olvidar que además de los conocimientos que puedan adquirir extrínsecamente, también hacen falta ciertas cualidades, cierto olfato, para desarrollar de modo óptimo la difícil tarea de gestionar personas.

Hoy voy a disertar sobre una frase que escuché recientemente en una conferencia: “un buen equipo dirigido por un gerente mediocre, se vuelve mediocre; por contra, un equipo mediocre dirigido por un buen gerente, se vuelve óptimo” ¿Cuánto de verdad hay en esta aseveración? Desde mi punto de vista, bastante. Sobre todo porque la explicación fundamental del buen funcionamiento de un equipo no está tanto en su buen hacer como en la ilusión que pongan en lo que hacen. Y siendo la ilusión un sentimiento contagioso, es difícil que un gerente mediocre sea capaz de ilusionar a un equipo de personas. 

La gente se ilusiona especialmente cuando le enseñan a hacer las cosas por sí mismas (cuando la dotan de autonomía) y cuando observan que puede ir alcanzando pequeñas metas gracias a su buen hacer. Cuando van viendo que tienen capacidad para sortear las dificultades y para dirigir sus acciones por sí mismos. Cuando van viendo que lo importante para conseguir unos objetivos es desarrollar una metodología eficaz y en esta tarea cuentan con todo el apoyo y formación de su superior. Cuando van viendo que el énfasis se pone en ayudarles a autogestionarse, y que los resultados llegarán como consecuencia de esto y nunca al revés. Es importante, por tanto, que los mandos intermedios tengan clara esta tarea y sepan desempeñarla con eficacia. Deben saber detectar los puntos fuertes de cada empleado y potenciarlos, dejando que su desempeño se apoye fundamentalmente en ellos: es la manera de conseguir que una persona se sienta feliz trabajando y dé lo mejor de sí. A cada empleado hay que darle un trato diferenciado. Todo esto con la dificultad añadida de integrarlo dentro de un marco general de actuación explicitado por la compañía, con unos valores, unos principios y unos objetivos concretos. ¿Está esto al alcance de un gerente mediocre?

Muchos mandos intermedios confunden “dirigir” con ordenar, cuando su verdadero significado a la hora de tratar con personas debería ser… “orientar”. Recuerdo especialmente a aquellos superiores que llegaron a posiciones directivas avalados por unos buenos resultados (suele ser relativamente frecuente en el mundo comercial), pero a los cuales nunca se les evaluó su capacidad de gestionar personas: se dio por hecha. La escasa formación en las tareas a desempeñar puede conducir a lo referido en la frase introductoria: pueden coger un buen equipo y convertirlo en un equipo mediocre. Afortunadamente cada vez son más las empresas que tienen claro que las competencias que se requieren para vender son diferentes a las necesarias para dirigir personas, y que un buen vendedor no tiene porqué ser un buen gestor. Comprendo –aunque no comparto- que muchas empresas hayan ascendido a buenos comerciales como premio por sus resultados y como “paso natural” en su carrera profesional, aunque si no se tuvo la precaución de evaluar sus competencias y, sobre todo, de darle formación específica, el ascenso puede tener nefastas consecuencias para la organización.

Concluyendo: una mala gestión de personas tiene “efectos secundarios” que en ocasiones pasan desapercibidos. Con un gestor mediocre, los empleados pueden volverse mediocres. Si además de eso, los subordinados notan que no progresan, que no aprenden nada, que solamente se pone el foco en los resultados sin enseñarles a lograrlos, pueden comenzar a buscar su salida de la compañía. Si la rotación de personal se convierte en una constante, la compañía se desprestigiará delante de los clientes (a nadie le gusta que cada poco tiempo aparezca un comercial diferente a atendernos, porque así no hay manera de fidelizarse con una empresa). Cuando una compañía se desprestigia, la mala imagen es dificilísima de borrar y requiere de mucho tiempo, mucho esfuerzo y mucho dinero.

En fin, evitemos los mandos intermedios mediocres actuando de las dos únicas maneras posibles. Una, formándolos para que aprendan a hacer bien su tarea. Dos, sacándolos de su posición antes de que sea demasiado tarde.

Un cordial saludo

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EMPEORAR UN CONFLICTO

Los clientes nos creamos la imagen de una empresa en función de mensajes que recibimos (publicitarios, de colegas, etc.), pero la confirmamos o la rechazamos en función del trato que recibimos por los empleados de la misma. Su actitud y su comportamiento para con nosotros es fundamental a la hora de crear prestigio o manchar una imagen corporativa.

Hoy voy a ilustrar mi disertación haciendo uso de un conflicto real con una empresa de renting de automóviles; trataré de explicar cómo la manera de obrar de una simple empleada puede empeorar una situación tensa hasta límites irreconciliables.

Sin entrar en muchos pormenores, imaginemos la siguiente situación: un usuario necesita alquilar un vehículo y acude a una oficina de una empresa de renting. Le hacen firmar una serie de papeles (imprescindibles para la entrega del vehículo) y entre ellos, una casilla en la que autoriza a la empresa a efectuar los cargos que procedan contra la tarjeta de crédito del cliente.

Durante el viaje se produce un percance ajeno al conductor que obliga a la inmovilización del vehículo. El servicio de asistencia recoge a los viajeros en taxi y les lleva a otra oficina, en donde les entregan un segundo vehículo para poder continuar el trayecto. El vehículo es devuelto el plazo y condiciones en el lugar estipulado.

A los pocos días, el cliente descubre que han emitido dos cargos contra su tarjeta de crédito, ninguno de ellos ajustado al servicio contratado. El primer cargo corresponde al coche alquilado en primera instancia al que le san sumado unos 120€ por repostaje del depósito (este vehículo quedó tirado en medio de una autopista por un problema ajeno al conductor). El segundo cargo probablemente corresponda al segundo vehículo puesto a disposición por la compañía para la finalización del recorrido, que no debería ser cobrado porque “reemplaza” al dañado por causas ajenas al conductor.

Con el correspondiente enojo, el cliente se presenta en la oficina de tal empresa para solicitar una hoja de reclamaciones oficial (en días anteriores ya había presentado una reclamación en documento interno y otra vía internet a través de la web de atención al cliente, de las que no obtuvo respuesta). Reproduzco el diálogo más o menos literal en la oficina:

  • Cliente.- Venía a pedir una hoja de reclamaciones.
  • Empleada (con cara de pocos amigos): ¿Qué le sucedió?
  • Cliente.- me están pasando cargos contra mi tarjeta por un vehículo que quedó tirado.
  • Empleada: ¡¡ Ah !! El problema de Burgos (se ve que conocía la reclamación interna). Pero Vd. ya puso una reclamación.
  • Cliente: Sí, pero no tengo respuesta y me están llegando los cobros. Ahora quiero poner otra en una hoja oficial de Consumo.
  • Empleada: Pero ya sabe que Vd. no tiene razón.
  • Cliente: eso no lo voy a discutir con Vd. y además me temo que Vd. no es nadie para saber si tengo razón o no. ¿Me puede dar la hoja?
  • Empleada (cada vez más alterada): es que Vd. tiene que asumir los costes del coche averiado.
  • Cliente: le dije que no tengo ganas de discutir con Vd. ¿Me puede dar la hoja de reclamaciones de una vez?
  • Empleada (después de ir a mirar en un archivador): es que no me quedan. Pero si quiere le consigo una para mañana.

El cliente se va de la oficina sin decir nada y pone una primera denuncia en la policía por carecer de hojas de reclamaciones y otra segunda en la oficina del consumidor por el problema de los cargos en la tarjeta.

¿Qué ha sucedido? El comportamiento de la empleada ha sido totalmente contraproducente para los intereses de su compañía. Ante un cliente enojado, lo peor que se puede hacer es enfrentarse con él, y menos “en caliente”. Tengamos en cuenta, además, que la empleada no tiene por qué asumir la defensa de su empresa aunque trabaje para ella, máxime sin conocer los pormenores del problema. Lo mejor que podría haber hecho desde un principio es EMPATIZAR con el afectado, tratando así de aplacar su ira y crear una situación menos tensa y más propicia para la conversación. Supongamos que la empleada, una vez reconocido el problema, comenta lo siguiente:

- Empleada: ¡¡ Ah !! El problema de Burgos. Lo conozco. La verdad es que es mala suerte lo que le sucedió y lamento mucho las molestias que le ha causado. Ahora mismo le traigo una hoja de reclamaciones y le ayudo si quiere en su cumplimentación. Este tipo de problemas son un engorro, pero yo trataré en lo posible desde mi posición de ayudarle a resolverlo, aunque no le puedo garantizar nada porque las decisiones se toman a otro nivel. De todas maneras, siéntese un momento y nos ponemos con el asunto.

¿Cómo creéis que se hubiera sentido el cliente anímicamente después de esta segunda conversación? El hecho de que la empleada se pusiera de su parte le habría roto todos los esquemas y le hubiera transmitido una imagen más conciliadora de la otra parte en el conflicto, la empresa de renting. Es muy probable que no se hubiera resuelto nada y que la reclamación siguiera su curso, pero la imagen de la compañía no habría quedado tan dañada. En el primer caso, dado que la empleada se enfrentó al cliente y transmitió una imagen de confrontación abierta, es prácticamente seguro que ese cliente no querrá volver a saber nada nunca más de esa empresa. En el segundo, al haber empatizado con el perjudicado y haberle mostrado una imagen más “amigable” de la compañía, pudiera suceder que  el tiempo haga que el problema quede en una simple anécdota (desagradable, eso sí), sin repercusión en la vinculación con la organización.

En conclusión, el comportamiento de la empleada enfrentándose al cliente no hizo más que complicar las cosas. Al margen de la nueva reclamación ante la policía (que con otra actitud quizá se hubiera evitado), la empleada ha conseguido manchar la imagen de su empresa para siempre ante un cliente. Ya se sabe que un cliente es una insignificancia para una empresa de este calibre, pero granito a granito… No obviemos tampoco la importancia que tiene el boca a boca cuando se trata de hablar mal de alguien: se dice que un problema con una empresa es contado a 7 personas cercanas (de promedio) a quien lo padeció. Granito a granito…

La resolución de conflictos es una de las grandes asignaturas en las que deben ser formados los empleados que trabajan de cara al público. Aunque tengan mucha vinculación con la empresa, de cara al cliente no cuesta ningún trabajo empatizar con ellos y darles la razón de entrada, mostrando una actitud colaboradora. Detrás de estos comportamientos está la imagen que el cliente pueda sacar de una empresa, algo que muchas veces pasa desapercibido pero que tiene capital importancia a largo plazo. Granito a granito…

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EL MEDIO-JEFE

Cuando un avión se aproxima al aeropuerto es tarea del controlador áereo vigilar la trayectoria e indicar el rumbo para que el piloto sea capaz de alcanzar el objetivo: dejar al avión en tierra. Si el avión se estrella el controlador podría decir: "yo no tengo la culpa; le indiqué lo que tenía que hacer y dónde estaba el objetivo pero el piloto no fue capaz de lograrlo" El piloto replicaría: sí, yo sé lo que tenía que hacer -cual era el objetivo-, pero nadie me dijo cómo alcanzarlo. ¿Quién tiene razón?

Las ventas son un mundo lleno de "pilotos" y de "controladores aéreos" que en ocasiones no se entienden demasiado bien y estrellan el avión (entre ambos). Al piloto, cuando lo contratan, le enseñan a pilotar y punto. Dan por hecho que ya siempre será capaz de hacerlo, independientemente de las circunstancias del momento, sin cursos de actualización ni nada más. El controlador aéreo se cree que su trabajo es decirle al piloto a donde tiene que llegar y vigilar que lo haga. Y punto.

Las ventas no se producen por que sí, como caídas del cielo, sino que son la consecuencia de un proceso bastante complejo de entender y bastante individual, que solo cuando se realiza bien se obtiene el resultado esperado. Es obligación del vendedor (piloto) y del jefe (controlador) vigilar ese proceso y realizar los cambios y mejoras pertinentes para que se alcance el objetivo fijado. Si no hacemos bien lo primero, no obtendremos lo segundo.

La mayoría de los jefes olvidan que una parte de su tarea es enseñar al vendedor todas aquellas técnicas y metodologías que le sirvan para realizar el proceso de modo óptimo y obtener así los resultados establecidos. Es bastante absurdo pedirle resultados a una persona sin haberle previamente enseñado las técnicas para conseguirlos. Muchos jefes dan por hecho que su papel es meramente ser un "controlador aéreo" y no asumen ninguna responsabilidad cuando la nave se estrella. Si no se alcanzan los objetivos... ¿de quién es la culpa? A bote pronto del vendedor, que no supo gestionar el territorio. Pero no podemos olvidar el papel del gerente, que probablemente se dedicó a observar el pilotaje desde la cabina -dando instrucciones- sin entrar a verificar que el piloto tenía la formación adecuada para el fin que se perseguía.

En conclusión, a los vendedores hay que exigirles resultados exactamente igual que a cualquier otro empleado, pero también hay que darles la formación adecuada para que sepan sortear las dificultades del día a día. Muchas empresas hacen esta tarea exclusivamente en el momento de la contratación, y a partir de ahí "sueltan" al vendedor a la calle, le marcan objetivos (año tras año más altos), y le exigen su cumplimiento sin volver a verificar si los conocimientos adquiridos están siendo aplicados de modo correcto o deben ser modificados o ampliados en función de las circunstancias concretas de cada momento. El título de "medio-jefe" está dirigido a aquellos jefes que sólo piensan en el resultado y olvidan el proceso que conduce hasta él, dado que su tarea es una tarea hecha a medias.

Un saludo

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LA MÁQUINA DE PREFERIR

Todos los “homínidos” traemos incorporado de serie un corazón, un cerebro, unos pulmones, un bazo (¿para qué sirve?, siempre me lo pregunté), unos riñones… ¡¡¡ y una máquina de preferir !!! Por esta razón, unos elegimos una cosa y otros eligen otra. Para gustos se hicieron colores, dice en refrán.

El tema de hoy va sobre cómo crear sistemas de incentivos eficaces, que realmente cumplan su función: motiven al personal. Esto no se puede hacer sin tener en cuenta lo de la máquina de preferir antes mencionada. Cada uno llevamos una dentro de nosotros y debemos tenerla en cuenta a la hora de generar sistemas de incentivación personal.

Es una solución muy común en las empresas incentivar a la red de ventas con “café para todos”. Por ejemplo, los 10 vendedores que consigan los mejores crecimientos se irán de viaje a la Atlántida, la ciudad sumergida. ¿Y si a uno no le gusta viajar? O, los que superen el objetivo marcado por la compañía recibirán una remuneración extra de tantos euros por envase vendido. Alguno a lo mejor no tiene en mente ninguna necesidad para gastárselo y simplemente piensa en dejarlo en la cuenta a plazo. ¿Es eso un aliciente?

Lo curioso es que a veces para una persona es más motivante que le digan que si consigue tal cifra de ventas, le pagarán la cuota del gimnasio durante 1 año. Para otro, puede ser muy motivante que le prometan llevarlo con la mujer un fin de semana a una casa de turismo rural (all inclusive) si consigue captar tantos clientes nuevos. Para otros, por ejemplo, puede ser motivante optar a conseguir un televisor de plasma de 50 pulgadas.

Vemos, en consecuencia, que las retribuciones salariales tienen dos componentes claramente diferenciados: una parte monetaria y una parte emocional. No siempre lo motivante es que la parte económica sea alta. El que prefiere ganarse un abono anual al gimnasio está optando por un premio más barato que el televisor de plasma. Si a ese le diéramos el televisor y al del televisor le diéramos el bono del gimnasio… ¡¡ no conseguiríamos nada !! Ambos estarían insatisfechos a pesar del valor económico de los regalos.

Ante tal tesitura las empresa optan por lo cómodo: dar dinero y punto pelota. Que cada uno haga lo que quiera con él. Es decir, dejan la parte emocional en cero y vuelcan toda la retribución en la parte económica. ¡¡ Otro tremendo error !! El grado de motivación del dinero suele ser temporal y bastante corto. Las subidas salariales, por ejemplo, nos alegran durante unos días pero luego ya las damos por asumidas y dejan de motivarnos. Con los premios exclusivamente monetarios pasa lo mismo: podemos hacer muchas cosas pero generalmente no tenemos en mente ninguna en concreto (o tenemos una pero luego la cambiamos por otra, y luego por otra, y luego… ). Y lo que realmente necesitan las empresas es que sus empleados tengan siempre en mente un fin, una meta, un incentivo, un premio. Que sueñen con ese vespino que pueden conseguir si llegan a tal nivel, que sueñen con esas vacaciones en la isla Peregil, que sueñen con ese traje de Roberto Verino que se van a comprar con el cheque de la boutique que pueden ganar. Optar por lo cómodo –dar dinero- es matar el verdadero significado de la palabra “incentivo”. Eso sólo incentiva parcialmente. Lo que realmente motiva es la parte emocional de la retribución y el esfuerzo de cada gerente de zona debería ser conocer a sus subordinados y adaptar los premios a los gustos de los empleados. ¿No hablamos siempre de personalización y diferenciación cuando pensamos en los clientes? Pues los empleados son, al fin y al cabo, los clientes internos. ¿Por qué esas premisas no valen para ellos?

Quizá la dificultad esté en cómo hacerlo, como lograr adaptar los premios a los gustos de cada uno sin caer en discriminación o sin generar rencillas internas. Como el post de hoy me está quedando un tanto largo, por no extenderme más dejaré el asunto en el aire hasta mañana y propondré una alternativa para solucionar este problema.

Muchas gracias por seguirme y recibid un cordial saludo

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ENCUENTRA LAS DIFERENCIAS

¿Os acordáis de los dibujos en los que había que encontrar diferencias? Hoy voy a plantear una reflexión sobre tres frases muy concretas para que cada uno trate de encontrar las diferencias existentes.
  • 1ª frase: ¿es lo mismo "ir al trabajo" que "ir a trabajar"? O dicho de otro modo... ¿cuántas veces vamos al trabajo? Si vamos muchas veces, malo.

 

  • 2ª frase: ¿es lo mismo "hablar" que "decir"? Pensemos en la gran mayoría de los políticos: ¿cuántas veces hablan? Infinitas ¿Y cuántas veces dicen algo? Casi nunca.

  • 3ª frase: ¿es lo mismo "oir" que "escuchar"? ¡¡ Esta es fácil !! Sale en todos los cursos de ventas. Oir es un acto pasivo, todos nosotros estamos constantemente oyendo ruidos, sonidos, cosas en general. Sin embargo, no siempre que oimos estamos escuchando. Si las cosas me entran por un oido y me salen por otro... ¿estoy oyendo o escuchando?

El post de hoy es bastante corto pero tiene un mensaje claro: un buen profesional es aquel que "va a trabajar", "dice cosas" y "sabe escuchar". Si haces estas tres tareas, ¡¡¡ enhorabuena !!! Si eres de los que vas al trabajo, de los que hablas o de los que oyes... me temo que deberías replantearte algunas cuestiones.
Un cordial saludo


SALIR GANANDO EN LAS CRISIS

Para introducir el tema voy a hacer una comparación con los ciclos económicos y las bolsas de valores. Cuando las cosas van bien en bolsa, más o menos todo el mundo sale ganando. Pero cuando las bolsas se dan un batacazo, la generalidad de los inversores se divide en dos grupos: los que quedaron pillados por no saber gestionar el dinero (colocar un “stop-loss”) y perdieron buena parte de su capital y los que “aplauden con las orejas” por que ven en la caída una oportunidad de oro para entrar a precios bajos.

Vamos con las empresas: durante la época de bonanza cualquier emprendedor que tenga un poco de tesón saca adelante una empresa o un negocio. El consumo de la sociedad suele ser alto y más o menos suelen aparecer clientes para todos los negocios. Esto sería como cuando las bolsas van bien:suele ganar todo el mundo.

Cuando las cosas se tuercen (cambia el ciclo económico hacia la recesión) se vuelven a generar dos grupos de empresas bien diferenciados:

- los que no gestionaron bien su capital y, ahora que el consumo se resiente, no tienen recursos que les permitan aguantar a precios por debajo de coste y tienen que echar el cierre. Estos equivalen a los que no pusieron los “stop-loss” a tiempo.

- aquellas empresas bien gestionadas que comprendieron que los ciclos económicos son eso, ciclos, y que después de 5 ó 6 años buenos siempre vienen un par de ellos malos, y SE PREPARARON para ello. Estos son los ganadores de las crisis, porque tienen ante sí la oportunidad de aprovechar la gran cantidad de clientes “huérfanos” que dejan las empresas que quiebran.

Veamos un ejemplo ficticio: si antes de una crisis hay 50.000 demandantes de cursos de inglés y 1000 academias, suponiendo una burda y simple operación aritmética podríamos pensar que cada academia tiene 50 alumnos. Entonces llega un recesión que afecta -como siempre- al consumo y la confianza de los ciudadanos de tal modo que dejan de realizar gastos en cualquier cosa que no sea imprescindible. Supongamos que se establece la típica guerra de precios para ajustarse al mercado (ley de la oferta y la demanda) y que la mitad (500) no resisten la bajada de precios, entran en pérdidas y quiebran. Ya tenemos 25.000 potenciales alumnos que quedaron “huérfanos” porque su academia echó la persiana. ¿A dónde van a ir? Pues a las restantes 500 escuelas de idiomas que sí aguantaron el bajón de la crisis. No irán inmediatamente, está claro, porque muchos de estos alumnos estarán afectados por la situación económica y la desconfianza y esperarán mejor momento para estos cursos. Pero lo que no cabe duda es que son POTENCIALES clientes que acabarán cayendo en las academias supervivientes (el 70%, el 80%, el que sea). Estas empresas serán las que yo comparo con los inversores en bolsa que son felices el día que hay un tortazo en las cotizaciones y ven la oportunidad de oro de entrar a precios bajos.

En consecuencia, planteo la siguiente duda para aquellos sectores en los que sea viable este planteamiento: ¿estamos en el momento de invertir en publicidad para captar a los clientes “huérfanos? ¿estamos en el momento de iniciar campañas de captación y fidelización de clientes? ¿es buena estrategia localizar clientes perdidos por las empresas quebradas y empezar a “mimarlos”? No tengo la respuesta, pero dejo la pregunta para fomentar la reflexión.

Toda esta reflexión viene a cuento para justificar la importancia que debe tener la formación empresarial para competir en los tiempos actuales. No sólo es necesario tener una buena idea, conseguir la financiación adecuada y ser tenaz y luchador por el proyecto emprendido, sino que hacen falta unas ciertas dotes de dirección empresarial y unos conocimientos mínimos de gestión de los recursos.

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