DESPERDICIAR CAPITAL HUMANO


Tuve grandes dudas a la hora de elegir un título para este artículo. La otra opción que estuve barajando se titulaba: seamos un poco "comoporqué”. Voy a relacionar ambos títulos.


Una gran preocupación para las empresas es la innovación, puesto que de ella depende en gran parte la superviviencia en unos tiempos tan cambiantes en donde el que no progresa queda desplazado del mercado en poco tiempo. Ya comenté en otro artículo que en muchas ocasiones se comente el error de pensar que innovar suponer aplicar cambios radicales en los procesos o los productos, cuando realmente la innovación es algo más sutil y casi del día a día. Cambiar el envase de un producto para actualizarlo y adecuarlo al gusto de los nuevos clientes puede ser una innovación que aporte más cuota de mercado. O, por ejemplo, cuando las empresas de mensajería incorporaron una aplicación para que los clientes pudieran saber por teléfono móvil que sus entregas habían llegado a su destino, realizaron una gran innovación en el sector.


Pensemos en una PYME formada por 15 personas. ¿Quién establece que solamente los directivos pueden desarrollar cambios en la empresa? ¿Por qué se asume que el empleado sin poder directivo solamente está para ejecutar las tareas que le manden? Esa pequeña empresa tiene 15 personas y por lo tanto debería tener 15 “cabezas pensantes”, cada una en una posición diferente. Cada persona desempeña una tarea importante para la empresa (sino no habría sido contratada) y cada uno puede aportar nuevas ideas en el área concreta en la que trabaja. Sólo hace falta fomentar que la gente piense. Ni más ni menos.


Supongamos un puesto de administrativo. La rutina del trabajo hace que muchas veces quien ocupa esa posición trabaje de un modo automático, sin cuestionarse por qué hace lo que hace o si puede haber algún punto de mejora en su tarea. Simplemente hace lo que le piden que haga. Sin embargo, a alguien se le ocurrió un buen día que las cartas a los clientes deberían ir personalizadas y se aprovecharon las ventajas de las aplicaciones informáticas para crear bases de datos que permitieran copiar el nombre del cliente en el encabezado. Una pequeña innovación que fue del agrado de los clientes (ya no eran uno más, eran Sr. Romero, Sr. Gutierrez…). Ahora quizá un administrativo podría pensar en incluir la foto escaneada del representante con unos breves datos de contacto (a modo de logotipo), para que cada vez que un cliente recibiera una carta de la compañía automáticamente asociara la cara del vendedor. Este simple cambio, además de aportar una diferenciación en el documento, podría ser de gran ayuda al representante a la hora de madurar la relación personal con el cliente.


Para que estos pequeños cambios se produzcan hay que fomentar en todo el personal de las empresas la reflexión constante. Cada uno en su puesto debería ser un “comoporqué”, dos preguntas elementales que cada empleado debería realizar de vez en cuando en sus tareas rutinarias: ¿por qué hago esto? ¿cómo puedo mejorarlo? (las dudas no deberían ceñírse solamente a esto, sino incorporar preguntas sobre “cuando”, “que”…)


El papel de la dirección es fundamental, como en la mayoría de los procesos. En primer lugar hay que explicar esta nueva función a sus empleados: “tenéis que pensar constantemente sobre las tareas que hacéis, y no hacerlas de modo automático”. En segundo lugar hay que crear un clima de confianza que favorezca el flujo de ideas: ninguna propuesta puede ser tildada de absurda ni debe criticarse a quien plantee cambios que son desechados. Y en tercer lugar, debe premiarse a aquellos empleados cuyas propuestas vayan adelante, para seguir motivando al personal en esta tarea. El premio puede ser algo tan simple -pero agradecido- como permitir a esa persona realizar una cena con su pareja en cualquier restaurante de la ciudad y pasar el cargo a la compañía.


Finalizo repasando mis conclusiones: aprovechemos TODO el capital humano de TODAS las personas de la compañía (especialmente de los vendedores, que son los que tienen la información de primera mano de los clientes) y fomentemos la REFLEXIÓN CONSTANTE en todos los empleados de la empresa. Una empresa que aplique esta técnica tendrá innovaciones constantes que le permitirán ir por delante de la competencia.


RESOLUCIÓN ACERTIJO




La semana pasada escribí un comentario titulado "no vendemos características" en el que os proponía un ejemplo para resolver con las argumentaciones facilitadas. Hoy daré mi propuesta para ese acertijo y ahondaré en la cuestión planteada: ¿vendemos productos o utilidades?

El problema a resolver decía lo siguiente:

Supongamos que tenemos que vender un libro sobre la baba del ornitorrinco. ¿Cómo enfocamos el mensaje para tener éxito? ¿Cómo convencemos a un potencial cliente? (el contenido del libro y el argumentario podemos construirlo a nuestro gusto).

Propuesta 1.- un vendedor podría enfocar la venta del siguiente modo: "Sr., le presento este interesante libro sobre la baba del ornitorrinco escrito por el famoso científico fulanito de tal, una de las grandes eminencias en el mundo animal que nos explica en 400 páginas tal y tal y tal... El libro viene perfectamente encuadernado, con lomos de piel, tiene ilustraciones realizadas por el conocido dibujante citranito y por ser carnaval lo ponemos a su disposición con un 60% de descuento".

¿Cuántos compraríais el libro? Casi nadie, ¿verdad? Realmente el vendedor se dedicó a explicar las características de su producto cometiendo el error -muy común por otra parte- de pensar que al cliente le interesan cosas como el nombre del autor, el tipo de encuadernación, el contenido del libro, el número de páginas. Mal hecho: lo que realmente le importa al cliente son las utilidades y aunque hay veces que ellos mismos traducen características a utilidades, la mayor parte de las ocasiones tenemos que ser nosotros quienes hagamos esta tarea por él si queremos motivarle para que compre.

Propuesta 2.- (recordemos que puedo construir una argumentación a mi gusto). Voy a enfocar mi venta sensibilizando al cliente sobre el envejecimiento. Diríamos: "Sr., una de las mayores preocupaciones de la sociedad actual es el envejecimiento; no tanto la vejez en sí, sino nuestro deterioro físico a medida que pasan los años. A la gente nos preocupa no tener que usar bastón, no tener arrugas marcadas en la piel, que no se nos caiga el pelo, que no tengamos dolor en las articulaciones. Un grupo de científicos japoneses llevan años investigando los procesos de envejecimiento llegando a la conclusión de que existe un gen responsable de tal proceso. Se ha descubierto también que la baba del ornitorrinco contiene una sustancia que inhibe este gen ralentizando el envejecimiento. Precisamente en este libro se resumen todas estas investigaciones, se explica cual es el mecanismo por el cual envejecemos y se dan consejos sobre cómo usar la baba del ornitorrinco para frenar ese proceso. Tal, tal y tal...

En este segundo caso el planteamiento de venta fue diferente: hubo que buscar una necesidad o, si no existía, crearla. Hubo que sensibilizar al cliente sobre esa necesidad para finalizar aportándole la solución a ese problema. Es cierto que nada garantiza el éxito al 100% en todos los clientes, pero sí parece que usando esta segunda estrategia comercial el número de clientes que se interesen por el libro podría ser mayor que en el primer caso.

Recordemos que se trata de un artículo muy difícil de vender (un libro sobre baba del ornitorrinco). Estoy convencido que para los productos que vendeis este proceso de buscar necesidades y vender utilidades es más fácil.

Esta semana escuché una frase que viene a cuento con todo esto y que quiero compartir con vosotros: "la gente sólo te da su dinero a cambio de cosas que le resulten útiles. Y las cosas son útiles si reducen el malestar o producen placer". (Remarco que hablo de personas; las empresas compran por otros motivos: para aumentar la capacidad productiva, por ejemplo). Por lo tanto, busquemos la manera de producir placer o reducir el malestar en las personas con nuestros productos y solamente así conseguiremos que ellas nos den su dinero.

Un fuerte abrazo

MEJORAR LO INMEJORABLE


Para los que seguís mis comentarios, hoy voy a darle una vuelta de tuerca a varias cuestiones que ya comenté en días anteriores. En concreto, voy a avanzar un poquito en el proceso de ventas y voy a ligarlo con el desarrollo personal.

Supongamos que mi propuesta de metodología de ventas funciona aceptablemente bien y ya tenemos más éxitos que fracasos cuando visitamos a un cliente. Recordemos: hemos seleccionado al cliente correcto y hemos realizado una buena visita (charla distendida para romper el hielo + sondeo de necesidades + argumentación adaptada + respuesta a objeciones si fuera el caso + cierre de la venta). Nos vamos a casa satisfechos porque la jornada fue gratificante y nos sentimos bien con nosotros mismos. Cada día intentamos repetir el método y en general nos va dando resultado. ¿Podemos mejorar algo?

Luego responderé. Vamos antes con el planteamiento contrario. Realizamos el mismo proceso con otro cliente pero no somos capaces a vender. Lo intentamos de nuevo en otra visita y tampoco nos sale. ¿Qué podemos mejorar?

La respuesta a ambas cuestiones la tiene la misma persona: EL CLIENTE. Lo peor es que nuestra manera automática de trabajar nos impide plantearnos cuestiones que damos por hechas. En el caso del éxito, automáticamente pensamos que se debe al proceso que estamos usando, sin llegar a preguntarnos cuál es la parte concreta que genera la venta. Para mejorar en este caso tenemos que saber exactamente por qué nos compra el cliente. Para el segundo caso, volvemos a dar por hecho que hay algún fallo que no nos permite cerrar (la metodología no funciona, la relación con el cliente no está suficientemente madura...). Ahora debemos averigüar todo lo contrario: por qué NO nos compra el cliente. Y, obviamente, la mejor forma de saberlo es preguntándoselo a quien tiene la respuesta. Ni más ni menos.

Yo puedo elegir un cliente con el que tengo una buena relación personal (todos tenemos unos cuantos) y tomarme un café con él para preguntarle con toda naturalidad: "¿me podría decir cuál es la razón exacta por la que compra nuestros productos?" Nos dirá: porque son de buena calidad, porque simpatizo con tu empresa, porque me caes bien tú, porque la duración de la pieza que me vendes es superior al de la competencia, porque me traes una botella de vino por Navidad, porque tus competidores son unos pesados y no los aguanto, porque tu producto tiene mejor relación calidad/precio...
 
Lo mismo se podría hacer con un cliente que llevamos tiempo visitando, tenemos una relación personal madura, y sin embargo nunca nos ha comprado. "D. Fulanito, hoy quisiera simplemente preguntarle cuál es la razón por la que no consigo que mi producto sea tenido en cuenta por Vd." (Inciso: estas cuestiones hay que preguntarlas con mucho tacto y después de crear el clima de conversación adecuado). El cliente nos podría decir: realmente me siento bien atendido por tus competidores, tu pieza no me ofrece suficiente garantía, el precio es un poco alto, tuve un problema con un compañero tuyo hace años y me cuesta volver a compraros...

Este planteamiento, una vez repetido varias veces en distintos clientes, nos dará pistas sobre los puntos fuertes y los puntos débiles que tenemos en nuestro trabajo como vendedores. A partir de ahí ya podemos establecer puntos de mejora (para el segundo caso) o potenciar los buenos argumentos (para el primero). Nos estaremos desarrollando como profesionales y nuestra autoestima y satisfacción con el trabajo aumentará considerablemente. Ponedlo a prueba y encontraréis una buena herramienta de auto-motivación.
 
Recordad: debemos averiguar por qué vendemos y por qué no vendemos, y no dar por hecho que las cosas funcionan por arte de magia.

HACERSE VALIOSO


Los vendedores tenemos la misión de conseguir ventas para las empresas. Cuando una persona cumple sus objetivos año tras año se convierte en una persona importante para la compañía (no digamos si los sobrepasa). De todas maneras, conviene no olvidar que los vendedores pueden ejercer otra función de suma importancia para sus empresas, aunque la mayoría de las veces a esta otra tarea no se le da la importancia que tiene o, simplemente, se ignora. Estoy hablando de gestionar y canalizar la información que recogen de la calle.
 
Los departamentos de marketing -y las centrales de las compañías en general- necesitan recibir información constantemente para poder diseñar las estrategias que les permitan diferenciarse de sus rivales y sobrevivir en un mercado cada vez más competitivo. Los vendedores son quienes están en contacto con los clientes y, en consecuencia, quienes tienen información muy valiosa para la empresa.

Todos nosotros alguna vez detectamos que cierta característica del producto que vendemos es muy bien valorada por nuestros clientes, o que tal otra no es determinante para cerrar una venta. Por desconocimiento de esta información, puede pasar que la empresa no haya enfocado la estrategia vendedora hacia ese atributo determinante o estemos remarcando alguna característica que no despierta el interés del cliente. Por otro lado, todos nosotros alguna vez hemos descubierto en la calle alguna acción estratégica o promocional de la competencia. Asimismo puede pasar que alguna vez recibamos información de un cliente que está usando cierto producto para una utilidad en la que la empresa no había caído. Resumiendo, todos nosotros tenemos información valiosa que debería ser puesta en conocimiento de nuestros superiores.

Las empresas -en general- subestiman esta tarea del vendedor y son muy pocas las que tienen creado un sistema para canalizar y gestionar toda esta información. Como mucho, algunas empresas piden a sus vendedores que realicen con cierta periodicidad un determinado informe de gestión, que en muchos casos está estandarizado para facilitar la tarea del trabajador y que le resulte un engorro. ¡¡ Tremendo error!!

Desde mi punto de vista, las empresas deberían:

- desarrollar y potenciar en los vendedores las competencias necesarias para que la emisión de informes sea una constante y no una excepcionalidad.

- crear los cauces necesarios para el correcto flujo de la información

- crear el clima de confianza suficiente para que no haya trabas a la comunicación sincera (que cualquier persona pueda decir lo que sabe y no lo que quiere oír su superior)

Aunque las empresas no potencien estas funciones, cualquier vendedor puede desarrollarlas de "motu propio". Quien sea capaz de hacerlo y además lo haga con eficacia, se convertirá en una persona VALIOSA para la compañía, con lo que aumentará considerablemente su estabilidad y su reconocimiento interno. No os podéis imaginar cómo aumentará vuestra consideración dentro de la compañía.


DESARROLLO DE PERSONAS

Como vendedor que he sido (y soy) puedo decir que la tarea más gratificante que puede hacer un jefe es ayudar al desarrollo profesional del vendedor. No estoy hablando de promocionar a un delegado, aunque esto también sería desarrollar a una persona. Estoy hablando de enseñar al vendedor todos los secretos y herramientas disponibles para poder realizar el trabajo con plena autonomía y autogestión.

Para muchos gerentes, su tarea es exclusivamente pedir resultados (¡¡ que digo: exigir resultados) y controlar el proceso, sin darse cuenta que los resultados son la consecuencia de un procedimiento previo. Ese procedimiento debe conocerse y ejecutarse con la mayor eficacia posible, y solamente así vendrán los resultados sólidos y consistentes en el tiempo. ¿Cómo se pueden pedir resultados sin haber explicado previamente el procedimiento para conseguirlos, sin haber dedicado un segundo a trabajar esta parte de la venta con el delegado?

Cuando se trabaja al lado de una persona aportándole la información que necesita, explicándole los pormenores del negocio, enseñándole técnicas de comunicación, de análisis, de planificación... y esa persona comienza a ver que sus progresos tienen una repercusión directa en los resultados, esa persona comienza a entender el negocio, a coger confianza, autonomía, a obtener cada vez mejores resultados, a automotivarse. Llegar a este estado es plenamente gratificante para el vendedor y hace que su vinculación emocional con la empresa y el gerente aumente considerablemente. Uno entenderá que el papel del jefe es ayudar a las personas a conseguir resultados, y no ser un mero controlador, y esto siempre repercute positivamente en las personas y en la empresa.

Son pocos los jefes que entienden esta labor y menos todavía (si cabe) quienes la aplican. Si Vd. trabaja con uno de ellos, dése por satisfecho. Es una persona tremendamente afortunada.


Nuevo planteamiento empresarial (video inside)




Empresarios y trabajadores parecen estar permanentemente enfrentados: los empresarios desconfían de los trabajadores y dedican todos sus esfuerzos a controlarlos, mientras que los trabajadores desconfían del cumplimiento de sus derechos por parte de los empresarios y vigilan también de cerca sus movimientos. ¿Es que no hay ningún punto de acuerdo?


Pues sí lo hay; lo que pasa que no nos lo planteamos. En el video se puede ver el planteamiento empresarial de Google, basado en una relación mutua de confianza y en un fin común: el cumplimiento de los objetivos empresariales. El empresario no controla el tiempo de sus trabajadores porque asume que lo importante no es el tiempo de trabajo, sino la consecución de unos objetivos. Los trabajadores tienen a su disposición todos los lujos inimaginables en una empresa a cambio de cumplir dos condiciones: entregar los trabajos en plazo y ser puntuales a las reuniones.


Los mejores programadores del mundo se dan patadas por trabajar en esta empresa, con toda la razón. Eso es precisamente lo que quería lograr Google: captar los empleados más cualificados, tener el mejor capital humano posible. Una vez dentro, la empresa es tremendamente exigente con sus empleados y esto provoca una "selección natural": los menos cualificados "son nominados y tienen que abandonar la casa". Los que sobreviven disfrutan de unos privilegios que no existen en casi ninguna otra compañía. En pocas palabras: Google reinvierte parte de los beneficios mejorando la calidad del trabajo de sus empleados hasta límites insospechados. Es la relación perfecta. Win-Win, ¿recuerdas?


(VER VÍDEO O PINCHAR AQUÍ)



JEFE, ¿Y EL PARAGUAS?


A medida que las empresas crecen, aparecen nuevos departamentos o se hacen más grandes los ya existentes. Hoy voy a hablar nuevamente del departamento de marketing por las importantes implicaciones que tiene sobre la red de ventas.

Cuando se trabaja un número de productos elevado, se suele nombrar un "product manager" para cada uno o para cada línea de productos. El funcionamiento de cada posición "marketiniana" es bastante lógico: se les asigna un presupuesto y con él deben desarrollar todas aquellas acciones de marketing (promocionales, publicidad...) encaminadas a conseguir unos objetivos de ventas preestablecidos. Si son varios los product managers, multiplicaremos eso por lo que corresponda.
 
Generalmente antes del inicio del ejercicio económico, cada product manager expone su estrategia delante del director pertinente, y por desgracia es bastante común valorar al product manager por la cantidad de actividades que propone y no por la calidad u originalidad de las mismas. Así, si un product manager propone 6 acciones a lo largo del año para un producto, se entiende que es una persona más competente que su colega de al lado, que sólo propuso 5. Esta rivalidad y competitividad tiene una consecuencia muy negativa para la red de ventas: todas esas acciones caerán sobre sus espaldas para que las implementen.

Supongamos que yo promociono 3 productos y debo desarrollar 4 actividades diferentes propuestas por cada product manager: 12 acciones en total. Si además cada uno de ellos sólo se preocupa de como va "lo suyo" y se dedica a controlar y presionar para que no fallen sus actividades, al final el trabajo del vendedor se convierte en una verdadera locura.
 
Dentro de las tareas de un gerente de zona debería estar "abrir el paraguas" para que no caiga todo ese chaparrón sobre la red de ventas, no sea que se costipen y haya problemas mayores. Si el jefe hace esta tarea de modo eficiente, ese filtro permite optimizar el tiempo y priorizar las actividades. Algunas van antes, otras se encajan con cierta modificación, otras se postergan, etc. Así el vendedor tendrá las cosas más claras y podrá enfocar sus esfuerzos a las cosas más prioritarias, realizando en definitiva una labor más precisa, metódica y eficiente.

No existen demasiados gerentes que tengan clara esta actividad; muchos de ellos, no sé si por desconocimiento, por dejadez o por presión, son meros controladores. Pasan el día entero preocupados de cómo va lo de aquí, cómo lo de allá, como lo de acullá... y así hasta llegar a las 12 actividades. Este estilo de dirección es difícil de aguantar. El desorden que se produce en el día a día del vendedor y las consecuencias morales que tal presión suele provocar, conduce a un caos en el territorio del delegado.

Desde aquí reivindico que las centrales apliquen la lógica a la gestión de los product manager: lo importante es la calidad de las propuestas de marketing, no la cantidad de ellas. Es más, lo que en principio podrían parecer bueno (cuántas más actividades mejor) al final es contraproducente: un mismo delegado no es capaz a soportar tanta actividad y sacarla adelante con eficiencia.
 
Reivindico además que los gerentes salgan en apoyo de sus vendedores y gestionen las actividades con lógica, estableciendo prioridades y sopesando dónde está el límite de lo asumible.
 
Estoy convencido que esta graduación supone un beneficio para todos. En primer lugar para el vendedor, que podrá organizar su trabajo de modo lógico y coherente. Por extensión, este beneficio repercutirá positivamente en el gerente y de ahí en la empresa. Pongamos un poco de sentido común a este sinsentido.

SUPERAR UN MAL DÍA


Hay gente que se empeña en comparar el trabajo de un vendedor con el de un oficinista o un operario -por ejemplo- y caen en el error de pensar que todos tienen que cumplir una jornada de 8 horas por igual. Sin entrar en otras consideraciones (que dejo para otro post), hay una diferencia fundamental: el trabajo de un vendedor es un trabajo básicamente mental y el de un oficinista o un operario de cadena de montaje es un trabajo mécanico sobre todo.

¿Y esto por qué importa? Pues importa mucho. Pensemos en una persona que tiene preocupaciones en su mente tales como, por ejemplo, que no le pagaron la nómina, o que su hijo tuvo un problema en el cole, o que su mujer está con un problema muy serio de espalda. Cualquiera se sentiría afectado, que duda cabe, pero un oficinista o un operario podrían hacer su trabajo sin que el estado de ánimo repercutiera significativamente en el resultado final: los informes saldrían adelante y el encaje de piezas también podría hacerse sin problemas. Un vendedor, a diferencia de ellos, no tendría la energía y la ilusión suficiente para convencer y emocionar a los clientes. Se sentiría decaído, preocupado, y este estado de ánimo se transmitiría a su cliente excepto que uno fuera capaz de poner cara de pocker y no mostrar ni las más mínima emoción, cosa que solamente está reservado para unos pocos.

Un vendedor trabaja con su mente, transmite emociones, energía; su estado de ánimo es fundamental para sacar adelante las ventas. Si por cualquier circunstancia externa uno no se encuentra en el estado mental óptimo, los clientes lo notan y los resultados se resienten. Si al final del día las cosas no nos salieron bien y encima nos sentimos preocupados por esto, se abre un círculo vicioso del que es difícil salir: los problemas nos impiden vender como nos gustaría, la ausencia de ventas nos vuelve a generar preocupación, esa preocupación se une al resto de problemas que ya teníamos...

¿Cómo romper esta espiral negativa? Una solución que yo apliqué en determinados momentos con bastante éxito es romper por completo la rutina. Olvidarme de las visitas programadas para el día siguiente y dedicar el día a visitar exclusivamente a aquellos clientes con los que tengo una buena relación personal. Tomarme un café con ellos, charlar distendidamente, contarle -si hubiera suficiente confianza- los problemas y las preocupaciones, y dejar que las cosas transcurran con calma. Lo normal es que recibamos de ellos buenas palabras y compresión, precisamente lo que estamos buscando. Notaremos poco a poco como comenzamos a sentirnos mejor. Alguno de ellos incluso nos hará algún pedido que nos animará, aunque sea un pedido de puro trámite.

Charlar y relajarse, romper la rutina, estrechar la relación con ciertas personas, es la mejor manera de cargar las pilas de nuevo. Lo más probable es que al día siguiente hayamos recuperado bastante autoestima y ya estemos en mejores condiciones morales para afrontar de nuevo el difícil reto de vender. Y si no es al día siguiente, será al siguiente más.

Los que tengais la posibilidad de gestionar vuestro trabajo con autonomía, teneis en vuestras manos esta potente herramienta para superar los baches que periódicamente os aparecerán. Volviendo al tema del principio, es bastante difícil mantener un estado de ánimo óptimo día tras día, semana tras semana, mes tras mes... Tarde o temprano tendremos un bajón, porque nuestra mente no es incansable. Esta es otra diferencia fundamental con el oficinista o el operario, que seguramente sean capaces de mantener su capacidad de concentración en el trabajo durante más tiempo sin desfallecer.

Finalizo aprovechando este último razonamiento para recordar a quien tenga responsabilidad sobre los equipos de ventas, que es casi imprescindible que los vendedores tengan cada cierto tiempo un periodo de descanso para cargar pilas (un puente, unas minivacaciones). Aunque pueda parecer que esos dos o tres días se pierden muchas ventas, la fuerza con la que se retoma el trabajo suele compensar de sobra las hipotéticas pérdidas de los días de descanso. Es casi imposible que un vendedor se mantenga mentalmente al 100% durante largos periodos, tales como el que va desde Navidad hasta verano, y por ello considero que es bueno tener periodos de descanso intermedios (un puente suele ser suficiente).

LAS CONSECUENCIAS DE UN MAL JEFE


Siguiendo la línea general de este blog de contar experiencias personales, hoy hablaré de cómo un mal jefe puede dejar un territorio arriunado para muchísimo tiempo.
En el mundo de las ventas, salvo aquellas empresas que gastan ingentes cantidades de dinero en campañas promocionales, la imagen de empresa que llega al cliente guarda una relación directa con el trato que recibe del representante que le visita. No sólo importa la manera de comportarse del delegado (que sea una persona amable, profesional, diligente, formal...) sino también, y muy importante, que tenga continuidad en el tiempo. Voy a ilustrar esta disertación con varios ejemplos:
- seguramente muchos de nosotros hayamos tenido una buena relación profesional (e incluso personal) con el director de nuestro banco, o con un empleado. Nos conoce por el nombre, nosotros igual a él, le planteamos consultas con frecuencia, alguna vez nos tiene sacado de algún apurillo...; ¿verdad que supone un chasco que a esta persona la cambien de sucursal? Por un tiempo nos sentiremos extraños, hasta que nuevamente comencemos a conocer al sustituto. ¿Y si volviera a haber un segundo cambio? ¿Y si hubiera un tercero? Lo normal es que al final nos desvinculáramos de la entidad, porque estaríamos hartos de tantas caras nuevas y tanto "volver a empezar".


- en la cafetería "de siempre" suele pasar lo mismo: conocemos al camarero, nos conoce a nosotros, sabe lo que tomamos habitualmente, nos reserva el periódico, charlamos de futbol y esas cosas tan intrascendentes...; si cambiaran al camarero nos lo tomaríamos como un fastidio: volver a empezar. Si lo hicieran una segunda vez, una tercera vez... acabaríamos tomando el café en otro sitio.


Pues esto que vemos en nosotros mismos, lo sufren nuestros clientes cuando en una zona concreta se produce una excesiva rotación de personal. Todos tenemos ejemplos cercanos; en mi sector hay empresas bastante grandes e importantes con una mala imagen delante del cliente, en contraste con empresas más humildes y discretas que mantienen una imagen excelente. ¿Cómo es posible? Esta diferencia se explica por la continuidad del representante en el tiempo y, como no, por su buen hacer. Al cliente le gusta tener en la mente la cara de la persona que le visita cada vez que escucha hablar de cierta empresa. Diría más: le gusta conocer su nombre. Esta vinculación comienza a romperse cuando se produce una excesiva rotación de personal en un territorio, y las consecuencias de ello son difíciles de arreglar y además lleva mucho tiempo hacerlo.


Veamos ahora como un jefe puede provocar un desastre difícil de reparar: basta con que tense demasiado la cuerda con sus delegados y que estos comiencen a marcharse de la compañía. A veces los jefes autoritarios son bien vistos por las empresas (algunas incluso potencian este perfil), porque son capaces de conseguir resultados a corto plazo gracias a la presión emocional que ejercen sobre la fuerza de ventas. Pero cada persona tiene un grado de resistencia a la presión diferente, y si constantemente se sobrepasa el límite, el vendedor acaba cayendo en absentismo laboral o acaba cambiando de empresa. Si esto se generaliza y repercute en la imagen de la empresa ante el cliente, el cliente se cambiará de compañía. Recuperar toda esa imagen perdida puede llevar años. Resumiendo, la gestión del gerente, aún siendo buena a corto plazo si medimos los resultados, es nefasta a largo plazo.


Finalizo con otro punto: este tipo de actitudes dañinas para la empresa suelen ir de la mano de los nuevos directivos (sean mandos intermedios o mandos superiores) que tienen un afán de logro desmesurado. Son personas que llegan a las empresas con el ansia de demostrar resultados lo antes posible, de demostrar que fue un acierto contratarlos a ellos, y en ese afán no escatiman recursos: son capaces de generar un nivel de estrés y tensión en la red de ventas con tal de conseguir rápidamente estos resultados que no sopesan las consecuencias nefastas para la empresa que tal política pueda causar.

¡¡ NO VENDEMOS CARACTERÍSTICAS !!


¿Quién de vosotros compra generalmente cosas que no necesita? Puntualmente nos pudo pasar a todos, pero en general nadie compra aquello que no necesita. Si esto es así... ¿por qué no lo tenemos en cuenta cuando estamos delante de un cliente? Aquí reside uno de los secretos del éxito de un vendedor: buscar la necesidad. Y si no existe, crearla.

¿Qué resulta más fácil de vender: una enciclopedia o un seguro de accidentes? Acabo de tocar dos sectores en donde los vendedores tienen serios problemas para sacar adelante los resultados. Desde mi punto de vista es más fácil vender un seguro, porque yo puedo crearle con más facilidad a un cliente la necesidad de este producto. Yo tengo que conseguir que el cliente visualice en su mente las consecuencias negativas que puede tener quedarse en silla de ruedas, por ejemplo. Si soy capaz a pintarle este panorama, estaré dando los pasos adecuados para que él entienda que necesita un seguro de accidentes.

En el caso de la enciclopedia, crear la necesidad es más difícil. Por ello resulta más complicado vender este tipo de productos.

Esta reflexión viene a cuento para explicar un error muy común en muchos vendedores: saben explicar perfectamente cómo es un taladro, por ejemplo (el número de revoluciones, la cantidad de accesorios que trae, la facilidad de manejo, el poco peso...) pero se olvidan que el cliente comprará en el momento en el que visualice para qué lo necesita. Por ejemplo, para hacer un agujero con precisión sin destrozar la pared, sea del material que sea la pared.

Muchos vendedores venden CARACTERÍSTICAS, cuando lo que realmente quiere el cliente son BENEFICIOS. Si enfocamos el mensaje hacia los beneficios que se derivan de esas características que tan bien conocemos, estaremos acercándonos al fin que perseguimos: la venta.

Finalizo con el acertijo. En un curso al que fui recientemente me plantearon lo siguiente (que ahora yo os traslado):

Supongamos que tenemos que vender un libro sobre la baba del ornitorrinco. ¿Cómo enfocamos el mensaje para tener éxito? Osea, ¿cómo convencemos a un potencial cliente? (el contenido del libro no importa, podemos amoldarlo al argumentario que vayamos a usar)

El próximo lunes propondré una manera de conseguir vender un producto tan raro.

LA PEOR ETAPA DE MI VIDA LABORAL


Podríamos clasificar a los vendedores en dos tipologías diferentes, que yo voy a llamar "los creativos" y "los burócratas". Aunque se podría pensar que estoy diciendo que unos son los buenos y otros los malos, eso no es cierto. Ambos grupos tienen sus virtudes y lo importante es saber gestionar ambos perfiles de modo diferenciado.

- Los creativos.- engloba a las personas que únicamente requieren de la empresa que les dé la formación necesaria (técnica, de ventas, de procedimientos) y los medios promocionales adecuados, y ellos son capaces por sí mismos de autogestionar el territorio que tienen asignado. Son personas analíticas, reflexivas, capaces de entender las razones por las que venden. Saben segmentar su fichero en función de la afinidad con el cliente y saben gestionar adecuadamente las visitas. Tienen iniciativa y en ocasiones discurren e implementan actividades originales.

- Los burócratas.- son personas que no tienen facilidad para pensar, para discurrir ideas, pero son buenos implementando las actividades que les proponen, son eficaces y estrictos en la realización de las tareas, son metódicos y disciplinados. Demandan de la empresa planes claros: a quién hay que visitar, cuantas veces, qué material promocional deben entregar...

En una red de ventas se mezclan ambas tipologías, supongamos, a un 50%. El crecimiento y la "toma de poder" de los departamentos de marketing tiene como consecuencia una unificación de los criterios de ventas bajo la pretensión de dar una imagen común de empresa. Así, los departamentos de marketing realizan los estudios de mercado oportunos en búsqueda de oportunidades de negocio, desarrollan los mensajes promocionales y el resto de actividades, proponen una frecuencia de visita adecuada y un modelo de fichero estándar, etc., y controlan el cumplimiento de los planes estipulados. Es su tarea, al fin y al cabo.

¿Cuál es el problema? Podríamos decir que los departamentos de marketing "desconfían" de los métodos de autogestión de los vendedores y asumen ellos la tarea de decir qué hay que hacer, cuándo hay que hacerlo, cómo hay que hacerlo..., con la excusa de trazar unas pautas comunes de gestión. Este planteamiento perjudica enormemente a los vendedores encuadrados en la tipología de "creativos", que en muchas ocasiones se sienten tratados como máquinas que hay que programar. Se les usurpa su papel de autogestión y se les convierte en burócratas. Los que ya eran "burócratas" estarán encantados con la estrategia de marketing: les vienen todos los planes perfectamente definidos y sólo tienen que implementarlos, cosa que saben hacer muy bien.

El problema de este proceder es que la empresa se está cargando -"silenciosamente", a veces sin pretenderlo- la creatividad de la red de ventas, está anulando la capacidad de las personas de proponer iniciativas, y está repartiendo café para todos. Los "creativos" comenzarán a sentirse desubicados, encontrarán el trabajo aburrido y monótono, y poco a poco comenzarán a abandonar la empresa. La empresa se convierte en una "burocracia maquinal" y con el tiempo, su evolución se estanca (se cargaron la principal fuente de creatividad) y los resultados se resienten.

Aunque todo espo pueda parecer una exageración, quiero recordar que este blog nació con la idea de contar experiencias propias y puedo asegurar que he vivido este proceso en varias ocasiones, convirtiéndose en la peor etapa de mi vida profesional. Creo sinceramente que muchas empresas no saben gestionar la diversidad de sus empleados; creo que el control férreo de las estrategias puede llegar a convertirse en un gran error y creo, finalmente, que anular la iniciativa de quien tiene la información directa del cliente convierte a las empresas en entes mastodónticos que vagan por la vida sin rumbo ni criterio, simplemente por no saber gestionar adecuadamente todo ese conocimiento que reside en la red de ventas. Cada día las empresas se parecen más unas a otras y cada vez es más difícil conseguir unos resultados muy diferentes a los de la competencia. El sobredimensionamiento de los departamentos de marketing puede llegar a convertirse en el mayor defecto para la evolución de las empresas, especialmente cuando se aislan de lo que sucede en la calle y viven una realidad "de despacho".

Este post está hecho a propósito para inducir a la reflexión y el debate. Algunas cosas aquí descritas pueden parecer exageraciones, y seguramente sí tienen parte de ello. Pero lo que me interesa es transmitir la idea central de que las empresas no pueden funcionar de espaldas a los vendedores, por mucho conocimiento técnico que exista en el personal de la Central (que yo les reconozco). Las Centrales a veces se convierten en urnas de cristal donde los teóricos intentan aplicar los conocimientos adquiridos en las Universidades, pero el fallo es hacerlo sin contrastar sus pareceres con los puntos de vista de las personas que gestionan directamente con los clientes. Esta ha sido mi experiencia y así lo transmito, pidiendo disculpas finalmente a quien se vea injustamente reflejado en estos comentarios.

El mayor enemigo: EL EXCESO DE CONFIANZA


Voy a desarrollar esta aseveración ilustándola con varios supuestos:

1) Comenzamos un nuevo mes y nos salen muy bien las primeras gestiones, de tal modo que en los primeros días ya hemos cubierto el 40% del objetivo mensual.

2) Conseguimos fidelizar a un cliente difícil y sus pedidos entran con regularidad todos los meses.

En ambos casos tendremos un estado de ánimo positivo, de satisfacción. Buenas sensaciones. En el primer caso pensaremos que el objetivo mensual está prácticamente hecho. En el segundo, pensaremos que hemos ganado una batalla. Este estado de ánimo nos llega a una relajación y a una confianza que puede ser nuestro mayor enemigo. Probablemente bajemos la guardia, nos relajemos, y suframos alguna de estas consecuencias:

1) No seremos tan "incisivos" con los clientes en lo que resta de mes, de tal modo que a lo mejor echamos por tierra todo lo que llevamos ganado.

2) Creeremos que ya tenemos a un cliente para siempre, relajaremos la frecuencia e intensidad de las siguientes visitas (para dedicar el tiempo a otros clientes, probablemente) y menospreciaremos a los competidores porque por nuestra mente no pasará la idea de que nos lo vayan a quitar: ¡¡ cómo va a pasar eso si ya se ha fidelizado con nosotros !!

Los estados de ánimo positivos son muy gratificantes y necesarios. Al fin y al cabo, es lo que buscamos conseguir: sentirnos bien con nosotros mismos y con nuestro trabajo, que nos valoren adecuadamente. Pero existe una frase muy antigua que habla de "no dormirse en los laureles", es decir, no confiarse. Lo que tenemos hoy, es de hoy. Mañana Dios dirá.

Concluyo con una aclaración: decir que la confianza es un enemigo no quiere decir que lo bueno sea lo contrario, la desconfianza. No debe entenderse que intento decir que hay que volverse desconfiado. Es muy negativo andar por la vida sospechando de todo, creyendo que todos nos engañan, en una palabra, desconfiando. No, no es eso. Lo que quiero decir es que la confianza es un buen estado de ánimo, pero puede llegar a ser también un gran enemigo. Lo único que quiero transmitir es: TENGÁMOSLO EN CUENTA y gestiónemosla a nuestro favor.

PNL: ¿UNA MODA?


He comentado en otro post que la tarea de ventas que cualquier vendedor debería realizar delante de un cliente se puede subdividir en tres actos comunicativos diferentes:

1) Comunicación técnica: dar a conocer al cliente las características del bien o servicio que vendemos

2) Capacidad comunicativa: saber transmitir esos conocimientos de un modo preciso y ser capaces a entender e interpretar el feed-back del cliente

3) Comunicación emotiva: ser capaz de hacer los pasos anteriores con el suficiente grado de emoción para generar ilusión en nuestro interlocutor y motivar la compra.

Desde mi punto de vista, las empresas se preocupan aceptablemente bien de aportar a sus vendedores la información técnica necesaria para que puedan realizar el punto 1 sin problema. Nunca está de más recordar que los conocimientos hay que actualizarlos, y de esto debe preocuparse la empresa periódicamente y el propio vendedor por su cuenta.

Las mayores carencias vienen por los puntos 2 y 3; son muy pocas las empresas que se preocupan de dar formación a su red de ventas sobre cómo hacer una comunicación eficaz, como interpretar los mensajes del cliente (especialmente el lenguaje no verbal), como responder a estos estímulos, y cómo hacerlo de un modo eficiente dando a la comunicación el grado de ilusión suficiente para despertar en nuestro interlocutor las emociones positivas que nos interesan. Insisto, son muy pocas las empresas que lo hacen.

¿Qué herramientas existen para ello? Existe una herramienta de moda llamada PNL que tiene la suficiente base científica como para ser tomada en serio. PNL significa programación neuro-lingüística y básicamente consiste en aprender a entender como consigue nuestra mente procesar la información que nos llega (lo que escuchamos decir a un cliente, lo que inconscientemente observamos cuando habla...) y como nuestra mente interpreta todos esos estímulos para sacar conclusiones.

A modo de ejemplo: ¿por qué a veces le escuchamos decir cierta frase a un cliente y tenemos la impresión de que nos miente en lo que nos dice? Simplemente porque la comunicación no se ciñe exclusivamente a las palabras que escuchamos. Hay otro montón de signos que captan nuestros sentidos y que interpretan en función de unos preceptos que hemos ido generando y consolidando con experiencias pasadas. Cuando se produce esa desconfianza hacia las palabras de una persona es porque nuestro cerebro está detectando incoherencias entre lo que escucha y lo que ve. ¡¡ Algo le huele mal !!

Aprender a detectar esos mensajes "subliminales" y, sobre todo, aprender a manejar estas situaciones, es una de las tareas que debería aprender cualquier vendedor con afán de superarse. La PNL viene siendo la herramienta que ayuda a explicar y entender todo este proceso. Os animo a que profundiceis sobre este tema. Descubriréis todo un mundo nuevo y desconocido para muchos de nosotros.

PREGUNTA AL AIRE PARA PYMES




En esta crisis económica tan severa que estamos atravesando se han quedado por el camino unas 300.000 PYMES en España. He estado reflexionando sobre esta cuestión y que duda cabe que la razón de su desaparición es un estrechamiento del consumo de las familias. Pero mi duda es... ¿en todos los casos?

Pensemos por un momento en la razón de ser de una pequeña empresa. Generalmente se constituyó porque un buen día un emprendedor se dio cuenta de que sabía hacer tal o cual cosa y se planteó crear una empresa para desarrollar esa actividad. Seguramente muchas de las empresas que quebraron eran buenas empresas en fabricación de ventanas de aluminio, en colocación de suelos de baldosas, en fabricación de artículos de cuero... Yo no lo dudo. Pero, quizá el error de muchos de esos negocios fue enfocarse exclusivamente en lo que saben hacer y descuidar la faceta de... ¿cómo le doy salida a lo que sé hacer?

Hablando más claro: es importante fabricar un buen producto, un producto de calidad, pero es tan importante -o más- saber como venderlo, especialmente en un momento en el que ya nadie compra nada: las cosas hay que venderlas. Cuando hay una fuerte demanda es relativamente fácil darle salida a la producción; generalmente se demanda más que lo que se oferta y eso se demuestra porque en periodos de bonanza se produce inflación: como las cosas se venden fácil, me puedo permitir el lujo de subir los precios. Lo comprarán igual.

El problema viene en épocas de contracción del consumo, momento en el cual se produce más de lo que se compra y los precios comienzan a bajar como medida desesperada en búsqueda de darle salida a la producción. Si a pesar de ello se sigue acumulando género en los almacenes y ya no se puede bajar más el precio (porque quedaría por debajo del coste de producción), las empresas comienzan a entrar en pérdidas. Si se prolongan en el tiempo, la empresa quiebra.

Vuelvo al origen. Muchas pequeñas empresas no son capaces a dar salida a su producción porque la situación expansiva les hizo creer que no era importante desarrollar la función de ventas. Así, los equipos de ventas de muchas PYMES estaban constituídos por comerciales bien formados técnicamente en el producto que vendían y con cierto desparpajo, pero poco más. Esta escasa formación en análisis de mercados y clientes, en segmentación, en técnicas de fidelización y marketing, en habilidades comunicativas, hace que en periodos complicados no tengan la destreza suficiente para sortear el temporal. El empresario tendría que hacer dedicado algo de tiempo a proveer todo este conocimiento a sus vendedores. No digo yo que las PYMES no se vayan a ver afectados por una situación tan adversa como la actual, pero sí creo que la carencia de estrategias contingenciales abocó a muchas de ellas al cierre.

En fin. Se trata de una simple reflexión que seguramente acarreará injusticia, como toda generalización. Pero mi intención al publicar este post era inducir a la reflexión en aquellas PYMES que se vean representadas por estos comentarios para que en el futuro y dentro de lo posible, sopesen los pros y los contras de tener un equipo de ventas perfectamente capacitado y formado.

Le planteo un acertijo: los que aparecen en la foto son los propietarios de una PYME; ¿sabe quiénes son? Y otra duda: si fuera Vd. un director de un banco, ¿les prestaría dinero?

OBJECIÓN versus EXCUSA

Lo mejor que nos puede pasar en una visita es que el cliente nos ponga una objeción. Una objeción es una duda que frena el cierre de la venta, de tal modo que si se resuelve acertadamente esa duda, la venta es casi segura. A menudo se dan cursos de cómo tratar las objeciones, cuando realmente la solución es bastante simple: cualquier vendedor que conozca perfectamente su producto tiene que estar plenamente capacitado para resolver todas cuantas objeciones surjan. Y si no tiene la respuesta adecuada... lo mejor es reconocer que no sabemos responder a esa cuestión y punto. Que buscaremos una respuesta para la siguiente visita. Nunca debemos mentir para salir del apuro. Es más importante conservar a un cliente que sacar adelante una venta con una mentira. Se volverá en nuestra contra una vez que descubran la verdad y habremos perdido al cliente.

Vamos a complicar un poco la cosa: ¿qué sucedería en los siguientes casos?

1) No he explicado bien las características del producto y estoy tratando de cerrar la venta.

2) No he preguntado al cliente sus necesidades pero he explicado el producto y estoy tratando de cerrar la venta.

3) He desarrollado el argumentario de modo "automático" sin observar hasta qué punto el cliente me estaba siguiendo y estoy tratando de cerrar la venta.

Muchos dirían: lo normal es que el cliente ponga una objeción. Pues no, en este caso lo que pone el cliente es una excusa. Si el cliente no entendió lo que le queremos vender o nota que le estamos abrumando y presionando, a la hora del cierre sacará cualquier tontería con el único objetivo de parar el proceso y tomar el control sobre una situación que él notaba que le estaba desbordando. Cualquier excusa es válida en ese caso: "es que el precio me parece un poco alto", "tengo que pensármelo bien", "ahora mismo no me hace falta nada", "ya pasó por aquí un colega tuyo la semana pasada y le compré a él"...

A veces no es fácil distinguir una excusa de una objeción pero la pista la podemos encontrar en cómo hemos realizado el proceso de ventas. Si hemos desarrollado un buen proceso, preguntando previamente las necesidades al cliente, le hemos dado los argumentos precisos para responder a esas necesidades, hemos llevado un ritmo de conversación idóneo, sin presionar, etc., cuando el cliente nos plantee una duda lo normal es que sea una objeción. Resolvámosla y punto.

Si por lo contrario, hemos ido a visitar a una persona que no tiene interés en el producto, o hemos abrumado al cliente con explicaciones que a él no le interesaban, o hemos sido demasiado incisivos, etc. y surge una duda, el cliente nos está parando los pies. Da igual lo que respondamos porque el cliente no comprará. Tenemos que retomar el tema desde el principio, obviamente en otra visita. Lo mejor es despedirse amablemente, darle las gracias por el tiempo prestado y dejar pasar un tiempo antes de volver. Hemos perdido el tiempo y se lo hemos hecho perder a él.

Una objeción nos acerca a la victoria. Una excusa nos acerca a la derrota. No demos pie a que nos pongan excusas.

REFLEXIONES DE DOMINGO


Hoy reflexionaré sobre... ¡¡ esa fuerza de ventas infrautilizada !!

Vamos a ello; muchas empresas todavía no se enteraron que la velocidad vertiginosa con la que se suceden las innovaciones ha dejado al producto en un lugar secundario. Los productos son cada vez más parecidos o, como decía el otro, está todo inventado. La diferenciación proviene de saber buscar aquellos atributos mejor valorados y encontrar el nicho de mercado que necesite esas propiedades particulares, y no tanto en ofertar productos novedosos por ser algo sumamente difícil. Las empresas son conscientes de ello, y eso se comprueba viendo el rápido crecimiento que están teniendo los departamentos de marketing, entendidos como "laboratorios de ideas"; Allí laboran profesionales muy cualificados en el mundo "marketiniano", grandes conocedores de todas las herramientas de estudio y previsión de la demanda. Gente joven en general, muy bien formada, aunque con un defecto capital: generalmente le tienen pánico a la calle. Como mucho salen de vez en cuando a escuchar a algún líder de opinión que les dice lo que ellos quieren oir (estos sí que tienen también un buen marketing) o con algún vendedor significado que les lleva a hacer esas visitas de lucirse (esas que no salen nada más que una vez al mes). Sacadas estas fugaces salidas, el resto del tiempo viven en su urna de cristal, alejados del mundanal ruido.

¿Qué falla? Pues que las rectas de regresión no funcionan si no se estiman convenientemente los parámetros. Dicho de otro modo, no se puede diseñar una correcta estrategia de marketing si no se tiene un correcto diagnóstico de la situación.

¿Y cómo se puede mejorar esto? Muy fácil, acudiendo a quien tiene la información realmente valiosa, a los que están en contacto con el mejunge: los vendedores.

La gestión del conocimiento es el pilar fundamental para el éxito de las empresas en los tiempos que corren y las empresas, en general, desperdician todo el conocimiento que reside en la red de ventas. Veamos... ¿para qué se usan los portátiles puestos a disposición de los vendedores? Para controlar su trabajo casi exclusivamente. Por esta razón, muchas veces se transmite lo que los de arriba quieren oir y no lo que realmente sucede. La consecuencia es que en la urna de cristal se recibe una visión distorsionada de la realidad, aunque generalmente quedan contentos porque verifican que se cumple la estrategia diseñada por ellos. Aparentemente. Pan para hoy y hambre para mañana.

Los vendedores no transmiten la información realmente relevante y valiosa para la compañía. Cabría preguntarse también, ¿tienen los vendedores las habilidades necesarias para hacer un buen informe de trabajo? Muchos de ellos son incapaces de poner blanco sobre negro cualquier incidencia, anécdota, comentario de un cliente, que hayan podido recopilar en el día a día. Como mucho, en algunas empresas existen formularios estandarizados, en los que solamente se puede poner sota, caballo y rey. Lo hacen así para favorecer que la gente emita informes, que no les resulte engorroso, pero sirven de bastante poco porque la estandarización elimina bastante información.

Las empresas que realmente quieran tener éxito dentro de su sector deben replantearse todo el proceso de comunicación interno. Deben dar confianza y autonomía a la red de ventas para emprenda, para que tenga iniciativa, imaginación (todo ello dentro de unas pautas comunes de empresa, claro está, dentro de unos principios generales de compañía). Y deben fomentar canales de comunicación hábiles que transmitan todo ese conocimiento hacia "la cocina", para que allí sea aprovechado en el diseño de buenas estrategias comerciales. Los departamentos de RR.HH. deben preocuparse de dar formación a la red de ventas en todo lo referido a comunicación: elaboración de informes, uso de canales, metodologías de trabajo en equipo para contrastar e intercambiar puntos de vista (braidstorming)... Las empresas deben comprender que lo más valioso que tienen es el capital humano y dentro de él, el conocimiento que reside en las distintas personas de la compañía.

El éxito de las empresas en el futuro, especialmente aquellas que operan en sectores maduros, provendrá indudablemente de sus intangibles (las personas y sus habilidades de gestión). Puedo decir en base a mi experiencia como comercial, que las empresas no aprovechan ni la centésima parte del poder de una red de ventas. En el momento en que se replanteen esta cuestión y diseñen una estrategia que permita explotar el potencial humano de sus vendedores, el éxito estará asegurado.

A VUELTAS CON PARETO


El amigo Wilfredo nunca se imaginó que un simple porcentaje (80/20) iba a dar tanto que hablar. He tenido oportunidad de hablar bastante sobre esta cuestión con otros colegas y en general todo el mundo confirma que se suele cumplir aproximadamente: el 80% de las ventas se alcanzan con el 20% de los clientes.

Esto me lleva a reflexionar una vez más sobre el conocido concepto de "segmentación". No sólo por la importancia de tener perfectamente identificados a ese 20% aproximado de clientes que nos aportan la mayor parte del negocio, sino para establecer una estrategia de gestión adecuada que impida que se nos caiga de la cartera gente tan importante.

Creo que en otro post ya comenté como suele estar configurada de modo standar una cartera de clientes: en ella habrá un porcentaje determinado de personas que nunca nos compraron nada pero que -por su potencial- son un objetivo a "batir"; habrá otro porcentaje de "compradores", entendiendo como tal aquellas personas que no son fieles a nosotros pero que nos compran esporádicamente cuando les visitamos. Finalmente, habrá otro grupo de ellos que son "clientes", es decir, esas personas fieles al producto, a la empresa, a nosotros o a la combinación de varios de estos conceptos que compran con asiduidad, incluso realizando pedidos sin que nosotros intermediemos en ellos. Pareto viene a establecer la cifra aproximada de clientes que hay en cada cartera (un 20%) y el volumen de negocio que suponen (un 80%).

Lo inteligente sería diseñar estrategias de actuación acordes con el perfil de cada grupo; parece obvio que no es lo mismo captar (acción a realizar con el primer grupo descrito), que fidelizar (pasar un "comprador" a "cliente") que mantener o potenciar (tarea para el tercer grupo);

En el primer grupo la tarea de búsqueda de información y negociación de condiciones es fundamental. Muchas veces esos clientes no nos compran porque no tienen suficiente información sobre nuestro producto, porque nuestra relación personal con ellos todavía no está suficiente madura, porque trabajan con algún competidor que les ofrece condiciones ventajosas... Nuestra tarea es sonsacar la mayor información posible para saber qué es lo que pasa y poder ofrecer soluciones alternativas. Si después de un tiempo y una vez valorada toda la información disponible observamos que estamos ante una tarea imposible, el cliente se debería caer de la cartera para poder dedicar el tiempo a otros con más posibilidades de éxito.

En el segundo grupo, dado que ya tenemos alguna compra realizada, nuestra tarea es hacer un seguimiento adecuado para que la frecuencia de las mismas se acorte. Se trata de verificar que el cliente está a gusto con el producto comprado y para ello es importante aumentar la frecuencia de visitas y usar aquellas herramientas promocionales que dispongamos para tratar de fidelizarlo. Por ejemplo, a los pocos días de saber que ha recibido un pedido, es importante dejarse caer por allí con la excusa de verificar que todo le ha llegado bien y aprovechar para dejarle algún detallito de agradecimiento por la compra realizada. El cliente (comprador, en este caso) percibirá nuestro interés en agradarle y probablemente esta acción nos diferenciará de muchos de los competidores (¡¡ ya habremos ganado algo !!). Estos pequeños detalles son pasos muy sólidos en el afianzamiento de la relación, y cualquier vendedor debería tener marcado en su cartera de clientes aquel grupo a quien realizar esta estrategia.

El tercer grupo (los clientes) son los más importantes para nosotros. Con ellos deberemos plantearnos una estrategia encaminada a potenciar las ventas o, si no fuera posible, crear barreras para que no se cambien a la competencia. Con ellos tenemos mucho camino andado: si son clientes fieles de la compañía quiere decir que actúan a nuestro favor una serie de condicionantes psicológicos que les predisponen: ¡¡¡ detectémoslos y hagamos por mantenerlos !!! Esos condicionantes ya fueron descritos más arriba: se sienten identificados con la empresa, están muy contentos con los productos, les agrada la relación que mantienen con nosotros... De todas maneras, no podemos pensar que ya tenemos todo el camino andado. Este tipo de relaciones hay que mantenerlas. Es un error muy frecuente pensar que un cliente así ya lo será para toda la vida y menospreciar las acciones de la competencia. A este grupo de clientes conviene darle "mimo" de vez en cuando: pensar en ellos cuando tengamos algún detallito especial por parte de la empresa, invitarles a comer de vez en cuando, invitarles a ver la empresa y los procesos de fabricación (por ejemplo), acordarse de las fechas importantes para él (su cumpleaños, el de sus hijos...), implicar a su mujer en la relación (acordándose del nombre de ella, mencionándola, llevándole a veces un detallito para que se lo de a ella...)

En fin, ya vemos que cada grupo debería tener un objetivo diferente, una frecuencia de visitas acorde con el objetivo, y unas acciones concretas que permitan alcanzar la meta perseguida. No debería funcionar el "café para todos". Y, muy importante, deberemos contar con el visto bueno de la empresa para implementar estas estrategias concretas. A veces recibimos directrices generales que nos impiden personalizar nuestras acciones, que van en contra del "one to one". Negociémoslo con nuestros supervisores.

EN CONTRA DEL RANKING

Hoy voy a contar mis impresiones sobre una de las herramientas que con frecuencia se usan desde las direcciones de ventas para fomentar la competitividad de los delegados: el ranking de vendedores. Supuestamente se trata de una herramienta encaminada a motivar. Supuestamente.

A modo de introducción, diré que mis impresiones están sacadas de la propia experiencia: durante varios años trabajé en una empresa que usaba dos ranking; uno por cobertura de objetivos y otro por crecimiento. Es más, mi visión y mi posicionamiento en contra de este sistema no se deriva del hecho de que a mí personalmente me haya ido mal con la metodología; todo lo contrario: llegué a optener varios premios gracias a ello. Os estaréis preguntando: entonces... ¿por qué "rajas" contra el método? Vamos a ello.

El objetivo que se marcan las empresas cuando generan un ranking de vendedores es fomentar la competitividad, bajo el convencimiento de que de este modo incentivan al delegado a obtener los mejores resultados posibles y con ello mejoran las ventas de la compañía. Bien. El problema está en lo siguiente: ¿contra quien competimos? Contra nuestro propio compañero de otra provincia o territorio. Si nos compararan con la competencia (crecimiento de cuota de mercado, por ejemplo) el razonamiento sí podría ser válido. Pero al competir contra nuestro propio compañero se producen multitud de sentimientos negativos:

1) Se genera una barrera al trasvase de información. Quizá yo encuentre en mi zona una manera exitosa de aumentar las ventas (supongamos, probando una estrategia nueva de fidelización de clientes). Dado que mis compañeros son mis rivales, tendré mucho cuidado de no contar lo que estoy haciendo, no sea que me echen para abajo en el ranking.

2) Se generan sentimientos negativos contra los demás; lo digo por experiencia: en el momento en el que me ví de nº 1, mi ansia cuando salían las ventas era ver qué había hecho el que iba de nº 2 y mi deseo era que le hubiera salido un mal mes (por encima de querer saber cómo me salió a mi el mío). Usar sistemas que fomenten este tipo de sentimientos y rivalidades es tremendamente negativo para uno mismo y las relaciones interpersonales.

3) Los vendedores que a mediados de año se ven muy alejados de las primeras posiciones, pierden la ilusión por el premio y "abandonan la carrera". Yo lo comparo con las carreras de galgos: los perros tienen que ver siempre a la presa, para poder tener la esperanza de alcanzarla. Si se abre la puerta y la liebre se pierde de vista en la primera curva, los perros dejan de correr.

4) Es muy descorazonador luchar intensamente por alcanzar un premio y quedarse el cuarto. Uno percibe que su esfuerzo no tuvo recompensa y pierde la ilusión por volver a intentarlo de nuevo. Con otro ejemplo: supongamos que se establece un premio para los tres primeros del ranking que más crezcan con relación al año anterior. El ganador consigue una variación en sus ventas del 35%. El segundo del 32%. El tercero del 25% y el cuarto del 24%. El que se quedó cuarto hizo un alto esfuerzo, aunque no le sirvió de nada. Más bien lo contrario: puede llegar a pensar que haber luchado para crecer un 24% solamente le trajo perjuicios, puesto que ahí dejó el listón sobre el que le van a marcar los objetivos de crecimiento para el año que viene. Los que diseñan estos premios tendrían que verse alguna vez en el papel del vendedor que se esfuerza durante todo el año y ve como le cierran la puerta de la gloria de un portazo en todas las narices. Es descorazonador.

En fin... de todos los defectos comentados llamo la atención especialmente sobre el primero. No porque los otros no sean relevantes, sino porque creo que el primero es además incompatible con una directriz muy importante para las empresas: el trabajo en equipo. Hay que tener mucho cuidado a la hora de diseñar estrategias de motivación, no vaya a ser que produzcan resultados contraproducentes para la estrategia a largo plazo de la empresa.

En un próximo post propondré una manera de diseñar este tipo de incentivos de tal modo que sí cumplan su misión: incentivar al vendedor.







SORPRENDER AL CLIENTE



Caso 1) somos dos amigos que quedamos para cenar en un restaurante del que nos hablaron muy bien. Finalizada la cena decidimos puntuar de 0 a 10 la impresión general obtenida. Nota final consensuada: 8

Caso 2) somos dos amigos que estamos visitando una ciudad desconocida. Son las 3 y media de la tarde, estamos muertos de hambre y no sabemos en donde comer. De repente vemos una tasca que anuncia comidas y decidimos entrar ("malo será que no nos den unos huevos fritos"). Al final de la comida decidimos puntuar otra vez la impresión global obtenida: un 6.

¿Cuál nos ha gustado más? (tic, tac, tic, tac...)

Pues parece que el primero, pero quizá no sea cierto. Hagamos la siguiente reflexión:

- Del primer restaurante nos habían hablado muy bien. Supongamos: es un sitio muy acogedor, con un ambiente muy tranquilo para dialogar, se come de muerte, preparan unos postres excepcionales... Lo normal es que tuviéramos unas expectativas muy altas, en torno a 9 ó 10 puntos. Al final, nuestro comentario podría haber sido: "bueno, pues la verdad es que no era para tanto; yo le daría un 8 como máximo".

- Sobre el segundo restaurante no teníamos ninguna expectativa. Solamente confiábamos en que nos dieran algo de comer, aunque fueran unos huevos fritos. Al fin y al cabo, se trataba de una tasca encontrada al azar en una calle cualquiera. Sin embargo, parece que nos vimos gratamente sorprendidos y la puntuación final fue de 6.

En conclusión: el primer restaurante nos decepcióno (esperábamos un 9 y le dimos un 8) y el segundo nos sorprendió gratamente (esperábamos un 1 o un 2, y le dimos un 6). Lo normal es que hablemos mal del primero y bien del segundo.

Toda esta historia viene a ilustrar una cuestión muy simple: la decepción o la satisfacción dependen fundamentalmente de las expectativas que nos hayamos generado. La gestión de las expectativas es un asunto crucial en el trato con los clientes. ¡¡ Y tremendamente difícil de gestionar !!

Si generamos expectativas exageradas, podremos decepcionar a nuestro interlocutor. Por lo contrario, si no generamos expectativas, probablemente no motivemos al cliente para la compra. Lo correcto sería generar las expectativas justas para que el cliente tenga incentivos para comprar y al mismo tiempo estén por debajo del total que va a percibir, de tal modo que haya margen a la sorpresa y la satisfacción. Esa es la dificultad.

Vamos a un ejemplo práctico. Tengo planificada una comida con un buen cliente. Lo primero que tengo que hacer es pensar: "¿qué espera encontrarse?". Un buen restaurante, con marisco y pescado fresco, un ambiente tranquilo que favorezca la sobremesa, que tenga una buena bodega... Eso es lo mínimo que tengo que conseguir. Si soy capaz a darle esto, habré cumplido con sus expectativas... pero no le habré sorprendido. ¿Cómo puedo hacerlo? Si después de una buena comida, distendida, cordial, en la que el cliente ya se siente satisfecho y no espera nada más, a la hora de despedirme le llevo al coche y saco del maletero una botella de un Ribera del Duero decente... ¿se sentirá sorprendido? Probablemente sí; este último detalle no se lo esperaba. Supone un plus a lo normal en este tipo de comidas. El cliente se llevará -además del recuerdo de una buena comida- una botella de vino que podrá compartir con su esposa en una ocasión especial: "mira cariño lo que me regaló fulanito de tal, con el que comí hoy"

Pensemos siempre en qué esperan de nosotros y demos un punto más. Esos detalles son los que acaban marcando las diferencias y los que realmente fidelizan a los clientes. ¡¡ No lo olvideis !!