CLIENTES O COMPRADORES

Tuve la oportunidad de trabajar durante muchos años para una gran multinacional farmacéutica y en ella aprendí algunas cosas interesantes sobre cómo gestionar una empresa de este calibre y otras no tanto. Hoy hablaré de uno de los mayores errores que comenten estas empresas en el trato con los clientes.

Para centrar el tema, lo primero que hay que saber es que este tipo de empresas tienen una gran rotación de personal en los puestos directivos: es muy frecuente que un "product manager" sea cambiado de departamento para asumir la responsabilidad de un nuevo producto, que un jefe de ventas pase a ocupar responsabilidades diferentes al poco tiempo, etc. Todo esto suele suceder a más velocidad de la que sería lógico.

¿Cuál es el planteamiento -en general- de quien acomete una nueva responsabilidad? Su prioridad absoluta es demostrar que ÉL sí que vale para ese puesto, demostrar que no se equivocaron contando con él. Como sabemos, la valía de las personas se suele medir por resultados (muchas veces erróneamente). Y eso hace que el nuevo directivo genere una frenética actividad encaminada a conseguir rápidamente los resultados que se esperan de él. En esta alocada carrera suele valer casi todo: se generan más actividades promocionales de las que es capaz a absorber una red de ventas, se vuelcan más recursos que nunca a los vendedores, se generan acciones que bordean el límite de lo ético y legal -o incluso, que lo superan-, se plantean actividades promocionales que no están totalmente cerradas con los correspondientes proveedores en los que lo más importante es iniciarlas rápidamente aunque luego haga fallos en las contraprestaciones... En una palabra, se piensa de modo CORTOPLACISTA y se convierte a los clientes en meros compradores.

Para el directivo la prioridad está clara: lograr rápidamente unos resultados que le avalen ante la empresa, sabiendo que una vez conseguido esto tendrá la oportunidad de ser promocionado a otro puesto diferente, seguramente de mayor responsabilidad. Si por el camino queda "algún muerto" (vendedores que no son capaces a asumir tanta carga de trabajo y abandonan la empresa, clientes que se desencantan con la empresa por la presión a la que se ven sometidos por los vendedores y cambian de proveedor...), ya será un problema que resuelva el siguiente que venga.

Así las cosas, los verdaderos paganos de estas políticas alocadas y cortoplacistas son los clientes, que pasan a ser tenidos en cuenta como meros compradores y sobre los que prima la venta puntual (para conseguir los resultados mes a mes) que la fidelización a largo plazo. Veamos todo esto con un ejemplo:

Supongamos una cartera formada por 100 contactos:

- 20 podrían ser de potenciales compradores: personas que todavía no compraron nunca pero con los cuales, por su potencial, estamos madurando la relación comercial en expectativas de futuras ventas.

- 60 podrían ser "compradores" esporádicos: personas que ocasionalmente compran cuando les visitamos, dependiendo de sus necesidades puntuales en ese momento.

- 20 podrían ser "clientes": personas fieles a la empresa (bien por sintonía con la misma, por satisfacción con los productos o por relación personal con el vendedor), que compran asíduamente incluso aunque no se les visite constantemente. Formarían la BASE principal del negocio y son los que dan cierta estabilidad a los resultados.

Supongamos ahora que la llegada de un nuevo director de marketing, con enormes ansias de mostrar su capacidad, provoca una frenética actividad de ventas en la que, por ejemplo, se prometen regalos a aquellos clientes que incrementen su cifra de negocio en un 10%. La respuesta es buena pero la contraprestación no llega o defrauda las expectativas generadas. Como consecuencia de esta decepción, perdemos 5 de los 20 clientes que teníamos, que se pasan a la competencia. ¿Cuántos son 5 clientes arriba o abajo? Pues un 25% de los clientes fieles que teníamos.


Lo peor de estas acciones es que, al final, el que tiene el problema es el vendedor y la empresa -por agregación-. Pero para quien generó el problema, miel sobre hojuelas: en poco tiempo tendrá otras responsabilidades y el "marrón" que lo limpien otros.


El único consejo que se puede dar desde el punto de vista de un vendedor ante tales circunstancias es "tener siempre el fin en la mente"; antes de emprender acciones agresivas frente a clientes fieles, sopesemos los pros y los contras. Cada vez que perdemos un cliente, nos acercamos más al abismo.






Innovación: "¿ezo que é lo que é?"



Innovación es la palabra de moda porque a cualquiera que se le pidan recetas para que las empresas afronten la salida de la crisis, la respuesta pasa por el susodicho palabro.

De entrada, innovar suena muy bien y se asocia con algo realmente interesante a la vez que complicado. Uno piensa rápidamente en un grupo de investigadores, vestidos con batas blancas, metidos en una sala de la empresa, dedicando el tiempo a buscar nuevos métodos de aplicación de recursos o nuevos productos.

Sin embargo, la innovación puede llegar a ser algo más sutil sin que por ello deje de tener importantes connotaciones competitivas y económicas en los resultados de las compañías. No sólo se puede innovar en los productos, sino también en los procesos. Y precisamente, uno de los muchos procesos que conforman el día de a día de una empresa es el proceso de ventas.

¿Qué podemos hacer en este sentido? Lo primero cambiar la filosofía general de implantación de políticas. Las direcciones de ventas deben asumir el papel de formar a los vendedores en todo aquello que sea provechoso para el óptimo desempeño del trabajo y deben aportar los medios económicos necesarios para competir en igualdad de condiciones con otras empresas en el sector en el que estemos ubicados. A partir de ahí, deben ser los propios vendedores los que impriman su sello personal al trabajo, buscando la mejor manera de casar los recursos con el fin último de obtener los resultados requeridos por la empresa.

Dicho de otro modo, el potencial innovador debe venir de la mano de la iniciativa personal de cada uno de los integrantes de la red de ventas (en el caso particular del que me ocupa hablar en este blog). La imaginación de cada uno, junto con los conocimientos y los recursos, son los pilares fundamentales para emprender cambios que conduzcan a la innovación en los procesos de ventas.

Obviamente la tarea no acaba aquí. Como fruto de la exploración se producirán unos resultados, que estarán por encima, en línea, o por debajo de lo esperado. El papel de un jefe de equipo o de un director de ventas es saber en cada momento por qué se producen esos resultados. Esto es muy obvio en el caso de que un vendedor no alcance por mucho los objetivos prefijados: automáticamente se desencadena un proceso de supervisión que pasa por la observación de los tiempos, los métodos, los documentos (ficheros...), las estadísticas, etc. de ese vendedor, tratando de encontrar la explicación al desfase y abordar su corrección.

El mismo interés debería ponerse cuando un vendedor alcanza un resultado muy superior a la media: también debería desencadenarse un proceso de observación encaminado a detectar cuáles son los métodos que explican tales números, con el objeto de entender lo sucedido y extrapolar la metodología (dentro de lo posible) al resto de componentes del equipo de ventas. Muchos de estos excelentes resultados se explicarán por algún cambio específico en la metodología de ventas, es decir, por alguna innovación.

Y es aquí, precisamente, a donde queríamos llegar. Resumiendo:

1) la iniciativa personal es la madre de muchos de los cambios innovadores que se producen en las empresas. Démos pie a que exista iniciativa personal.

2) Supervisemos los resultados con ánimo constructivo.

3) Valoremos si las mejoras acometidas en ámbitos concretos son extrapolables al resto de integrantes de la red.

¡¡¡ La innovación está más cerca de lo que pensamos !!! Finalizo con una frase para NO olvidar: "Si haces lo que siempre has hecho, llegarás a donde siempre has llegado". Por lo tanto, si quieres llegar a sitios diferentes...