¿Trabajo en equipo?

videoEl trabajo en equipo debería ser algo parecido a lo visto en este video: todos al unísomo. ¿Qué sucede en la realidad de las empresas? Veamóslo con un simil: si ponemos a una persona a tirar de una cuerda, ejerce una fuerza "x"; si ponemos a dos personas a tirar de esa misma cuerda, ejercerán una fuerza de "1,5x"; si ponemos a 5 personas a tirar de la cuerda, ejercerán una fuerza "3x"; si ponemos a 10 personas a tirar, la fuerza conseguida será de "5x"

¿Qué está pasando? Las personas, salvo contadas excepciones, funcionamos con la ley del mínimo esfuerzo o Ley de Ook, y sólo hace falta que nos pidan hacer una tarea en la que no se pueda establecer una relación directa causa-efecto para que tengamos la excusa perfecta para aplicar la ley.

¿Quiero esto decir que no tienen sentido los equipos de trabajo? ¿Por qué entonces tanto empeño y tanta moda en pedir a la gente que trabaje en equipo? Vayamos por partes. El secreto está en el OBJETIVO que persiga el equipo y debemos diferenciar dos grandes grupos de objetivos: cuantitativos y cualitativos.

- Cuantitativos.- mi experiencia me demuestra que cuando se persiguen objetivos cuantitativos, NO es buena opción establecer equipos de trabajo para llegar a esa meta. La gente actúa con más responsabilidad cuando "se le ve el plumero"; es mejor establecer áreas de responsabilidad diferenciadas y valorar a cada persona por su contribución particular al logro del objetivo. Si no hacemos esto, estamos dando pie a que funcione la ley de Ook.

- Cualitativos.- por lo contrario, cuando se trata de conseguir objetivos cualitativos, cuando se trata de hacer aflorar ideas o soluciones para problemas existentes, por ejemplo, SÍ es una muy buena opción crear equipos multidisciplinares, bien integrados, bien gestionados, bien coordinados, y dejarles trabajar en equipo discutiendo y puliendo todas las propuestas generadas. Las ideas de uno serán contrastadas y enriquecidas con las aportaciones de otros, y así sucesivamente hasta tener una idea clara y variada de cómo abordar el problema en cuestión. La clave está en cómo integrar y gestionar estos equipos para conseguir lo máximo de ellos, pero eso será asunto de otro comentario.

Por desgracia, las empresas olvidan frecuentemente diferenciar ambos objetivos y muchos de los gestores, toreando de oído, se suman incondicionalmente a la moda del trabajo en equipo sin sopesar los pros y los contras de tal directriz. Hace falta un poco de reflexión y sentido común, porque no siempre lo que está de moda es lo mejor que se puede hacer.

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(torear de oido: esta expresión trata de reflejar el modo de toreo que practicaban algunos toreros en la plaza; nada más realizar una suerte escuchaban al tendido; si la gente aplaudía y ovacionaba, repetían el pase y volvían a escuchar; así sucesivamente hasta que la gente comenzaba a pitar; en ese momento, el torero se daba cuenta que era el momento de cambiar la suerte. Muchos gestores "torean de oido" y aplican directrices que están de moda o les suenan de algo -lo que dice la gente-, sin pararse a cuestionar si esa estrategia es la mejor para lograr el objetivo perseguido. La moda del trabajo en equipo mantiene confundido a muchos "toreros")


Metodología de trabajo en equipo

¿Cuántas veces se le pide a un equipo de personas que se reúnan con cierta periodicidad para hablar de tal o cual problema y que, al final, eleven un informe de conclusiones? ¿Son productivas esas horas o podría mejorarse?

Muchas veces las reuniones se convierten en una tertulia de amiguetes en torno a una mesa de café, en la que nadie tiene muy claro cómo abordar el asunto; después de varias horas de darle "vueltas a la noria", alguno se da cuenta que todavía no han empezado a resolver nada y entonces, con un poco de prisa, van saliendo cosas que rápidamente se comentan, se conciertan y se añaden al borrador de conclusiones. La sensación general al final de la tertulia es que se dedicó mucho tiempo con poco provecho.

La solución a este tipo de situaciones nace en el origen. No se les puede pedir a las personas que se reúnan sin más, dándoles únicamente un objetivo. Hay que darles un esquema de organización de roles y una metodología de trabajo clara y concisa. Veamos:

1) Debe establecerse un coordinador que no sólo tenga la responsabilidad de liderar al grupo, sino que deberá contar con la suficiente autoridad para tomar decisiones. En los grupos pueden surgir conflictos tan comunes como que alguna persona se retrase sistemáticamente a la convocatoria. El coordinador debe tener la suficiente autoridad (reconocida por los demás y confirmada por su superior) para resolver estos conflictos, incluso apartando a los que puedan entorpecer el buen funcionamiento del grupo. El coordinador debe tener "pensamiento grupal" y no permitir que una persona perjudique a varias.

2) De cara a evitar conflictos, en la organización de los grupos debe tenerse en cuenta -dentro de lo posible- la personalidad de cada uno de los integrantes, evitando aquellas situaciones en las que el mal entendimiento entre algunos miembros pueda acabar siendo un lastre y un serio problema para el funcionamiento general del grupo.

3) Una metodología a seguir puede ser la siguiente:

a) el coordinador establece una serie de puntos a tocar y traslada el guión al resto de integrantes.

b) cada uno de ellos se va a su casa con el guión y con la obligación de traer escritas las ideas que le surjan sobre cada uno de los puntos para la siguiente reunión presencial.

c) en la reunión, se ponen en común las distintas perspectivas planteadas por los integrantes, se discuten, se acuerda una solución, se enriquece y se deja plasmada en un documento que se vuelve a compartir.

d) se deja un periodo de reflexión para que cada uno medite sobre el primer acuerdo; si surgen nuevas aportaciones y/o modificaciones se llevan a la siguiente reunión o se notifican al coordinador.

e) finalmente se acuerda el documento definitivo y se traslada a quien generó la reunión.

Explicado así parece bastante obvio, pero... ¿cuántas veces la gente acude a las reuniones con las manos en los bolsillos, sin haber meditado nada sobre el tema a tratar? Y lo peor es que a veces la gente no tiene demasiada culpa: simplemente no se les facilitó un guión con algunos puntos sobre los que empezar a trabajar. Aquí es donde empieza la tarea del coordinador.

Si se aplican con cuidado los pasos anteriores, se obtendrán resultados más interesantes y a menor plazo. La productividad del trabajo habrá aumentado considerablemente.

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Trabajo en equipo: caso práctico

A continuación voy a poner un ejemplo de cómo resolvimos un caso real de trabajo en equipo. El trabajo se realizó para la UNED dentro del curso "competencias para el estudio autorregulado a distancia".

PLANTEAMIENTO

Consistía en realizar cinco ejercicios muy concretos y presentarlos resueltos dentro del plazo estipulado. Se crearon una serie de grupos integrados por cinco personas, elegidas al azar. Cada uno de nosotros estábamos en una ciudad diferente de España. No teníamos oportunidad de vernos en persona y había que usar herramientas informáticas (no podíamos utilizar el teléfono para intercambiar opiniones). Existía un coordinador de grupo (quien escribe) encargado de gestionar todo el trabajo y presentar las conclusiones.

HERRAMIENTAS (a escoger por cada grupo)

  • Para intercambio de información: e-mail
  • Para integrar conclusiones: EXCEL
  • Para intercambio de opiniones: chat

DESARROLLO

En primer lugar se plasmó en una hoja de cálculo un cronograma y una serie de indicaciones generales. Se envío el documento a todo el grupo para que tuvieran conocimiento de los pasos a seguir y los plazos de realización:

trabajo en equipo 1 (Pinchar en la imagen para agrandar)

La hoja consta de las siguientes pestañas:

1) Titulada "planning".- para tener una idea aproximada del ritmo de trabajo a realizar; incluía el texto sobre el que había que trabajar una serie de directrices metodológicas

2) Titulada "estándares".- referida a los requisitos de calidad que deberíamos cumplir para obtener la máxima puntuación posible. Consideré importante incluir una pestaña con estas indicaciones para que nadie perdiera de vista el objetivo y evitar pérdidas de tiempo rectificando propuestas que, por descuido, no cumplieran los requisitos.

3) Titulada "propuestas de...".- para integrar las soluciones propuestas por cada uno de los integrantes del grupo y tenerlo plasmado en un sitio común, visible para todos. De este modo cada uno podía ver el trabajo de los demás y aportar sus comentarios, de cara a perfeccionar el trabajo y encontrar puntos de acuerdo. Se adjunta una imagen de esta pantalla en concreto

trabajo en equipo 2 (Pinchar en la imagen para agrandar)

4) Titulada "resolución definitiva".- después de haber recibido las propuestas individuales, haberlas plasmado en la pantalla anterior, haberlas compartido con todo el grupo, haber dejado unos días para anotaciones y nuevas propuestas de modificación, se procedía a quedar a través del chat para consensuar la propuesta definitiva. Las conclusiones allí sacadas se plasmarían en esta pantalla. Nuevamente se volvía a compartir la solución con todos por si no se ajustaba a lo pactado y había que hacer alguna modificación de última hora. En caso de que no hubiera más aportaciones, pasado un tiempo prudencial se daba por definitiva y se trasladaba a quien procedía.

VENTAJAS DE ESTA METODOLOGÍA

1) Eficiencia.- cada persona sabía concretamente qué pasos tenía que dar y cuándo darlos. No existían reuniones improductivas porque existía este guión preestablecido. Resolvimos los ejercicios con una única reunión "on-line", es decir, con una óptima gestión del tiempo.

2) Eficacia.- la gente podía hacer comentarios, sugerencias... sobre datos concretos, con lo que avanzábamos muy rápido y con total eficacia.

3) Transparencia y colaboración.- todos veíamos el trabajo de todos, por lo que no había nadie que se pudiera "ocultar" en el grupo y dejarse ir, haciendo uso de la famosa ley del mínimo esfuerzo.

4) Compartir aprendizaje.- todos conocíamos los razonamientos de los otros y pudimos adquirir nuevos conocimientos.

CONCLUSIÓN

Animo a que los equipos establezcan metodologías claras y precisas de trabajo. Se ahorra mucho tiempo y dinero. Los dos pilares claves son:

1) el coordinador.- deberá ser capaz de motivar y orientar al grupo. Deberá tener autoridad sobre los integrantes y actuar con "pensamiento grupal". Deberá "hacer fácil" lo difícil, es decir, saber concretar y simplificar la burocracia, para que a los demás no les resulte complicado cooperar.

2) los integrantes.- sin su colaboración nada funciona, pero parte de su implicación dependerá del ánimo que reciban por parte del resto (especialmente del coordinador) y de lo fácil que les pongan las tareas, simplificándoles burocracia y dándoles instrucciones claras y precisas de cómo actuar en cada momento

calificacion trabajo en grupo (Pinchar en la imagen para agrandar)

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¿Adaptarse al cambio?



Los conflictos entre trabajadores y empleados tienen su origen, fundamentalmente, cuando existen diferentes objetivos a perseguir por ambas partes. Veamos el cuadro de la derecha e ilustremos el tema con varios ejemplos, algunos de ellos muy evidentes.

Ejemplo 1; a la empresa le gustaría que sus empleados trabajaran 16 horas al día (posición A)Los empleados quieren trabajar 3 horas al día (posición B); solución: se trabajan 8 horas al día (posición C), en la intersección entre ambos intereses.

Ejemplo 2.- la empresa quiere pagarle a un empleado 6.000 € al año (posición A); el empleado quiere cobrar 45.000 €/año (posición B); solución: el trabajador cobra 24.000 €/año (posición C), en la intersección entre ambos intereses.

La solución para los conflictos anteriores es bastante obvia y además tiene respaldo legal. Existen sin embargo otras situaciones que son más complicadas de solucionar. Veamos un ejemplo.

Ejemplo 3.- la empresa ha decidido cambiar radicalmente su imagen ante el cliente y diseña una estrategia comercial en la que va a primar el componente "técnico" en las argumentaciones de los vendedores (posición A); como la red de ventas ya está formada y en ella coexisten muchas tipologías de empleados, se da la circunstancia que algunos de ellos son personas "de los de siempre", que llevan 25 años en la compañía, que nunca vendieron de modo científico y que, encima, mantienen unas relaciones cordiales con sus clientes basadas en la relación personal consolidada después de tantos años (posición B); solución óptima: encontrar el punto C de intersección entre ambos intereses.
 
El problema es que ahora se introduce un componente nuevo que puede ser una importante limitación para encontrar el punto C. ¿Puede el empleado reconducir su comportamiento? ¿Puede cambiar unos hábitos tan arraigados? ¿Debe hacerlo? ¿Debe la empresa hacer excepciones a su estrategia general?
 
La cuestión no es fácil de responder y yo, desde luego, no tengo la respuesta óptima. Cada empresa deberá encontrar una solución teniendo en cuenta los pros y los contras de cada alternativa:
 
Lo primero es saber hasta donde puede llegar el vendedor. Obviamente debería encontrar una posición lo más cercana posible a la zona de intersección, pero si no es posible estar dentro de ella, quizá no se deba forzar más. Cuando a una persona se la fuerza a dejar de ser "ella misma", su grado de satisfacción por el trabajo realizado se deteriora enormemente: la estamos sacando de su "zona de confort" (en próxima entrada hablaremos de esta cuestión). Llevado a un extremo, podríamos estar provocando la salida de la empresa de un vendedor que nos daba resultado antes del cambio de estrategia, con el consiguiente coste económico fruto del tiempo de reemplazo, la formación, el tiempo de adaptación, la llegada de resultados... la hipotética pérdida de algún cliente.
 
Por otro lado, es comprensible pensar que las estrategias diseñadas por la empresa -sobre todo si están planteadas de modo concienzudo y justificado- no deban admitir demasiadas excepciones. ¿Puede permitirse que un vendedor no cumpla las directrices generales y mantenga una estrategia diferente a la del resto de compañeros? Cuestión difícil de responder, aunque una revisión a la relación coste/beneficio parece indicar que será mejor "mover" al vendedor de su posición hasta lo razonablemente posible y dejarlo ahí sin forzar más, siendo la empresa la que al final tenga que ceder en sus pretensiones. Lo contrario podría conducir a un alto grado de insatisfacción en los empleados, con el consiguiente aumento del absentismo y, en último extremo, con un creciente movimiento de rotación de personal.
 
En conclusión, la manida frase de "hay que adaptarse al cambio" no debería llevarse tan a rajatabla como a veces sucede. Estamos tratando con personas y no con máquinas, por lo que el cambio en ocasiones es difícil de "programar". Debe valorarse cada caso en particular.
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Proceso de ventas: introducción


Proceso de ventas Es un error muy frecuente pensar que la parte más importante de una venta es el cierre. Casi todos nosotros hemos asistido a cursos pagados por las empresas en los que se nos enseña a realizar buenos cierres de ventas. Incluso a veces de dice de alguien: "es muy bueno cerrando". Pero... ¿no es cierto que el cierre es la última fase de un largo proceso de ventas que comienza con la inclusión de un cliente en un fichero, sigue con el contacto con esa persona, le sigue una argumentación, etc. etc. etc. hasta llegar, en el mejor de los casos, al cierre de la venta?
 
Yo voy a proponer un modelo que consta de 7 pasos diferenciados en dos fases: una primera llamada "fase de despacho" que consta de 2 pasos y una segunda llamada "fase de campo" que contiene los 5 pasos restantes. Obviamente se trata de un proceso que pretende inducir a la reflexión, en ningún caso es un método infalible (¡¡¡ faltaría más!!!). Si existiera una manera exacta de hacer las cosas no habría más que aprendérsela y a vivir, que son dos días. No podemos olvidar que detrás de una venta hay dos personas, cada una con sus singularidades.
 
Lo importante de este modelo es comprender que cualquier vendedor empieza su año comercial con un número concreto de clientes en cartera (pongamos, 100) y que al final del periodo consigue tener 20 clientes. Los 80 restantes se "perdieron por el camino" en alguna de las fases de las que consta el proceso. Todos los pormenores los vamos a ver en los siguientes comentarios, uno dedicado a la "fase de despacho" y otro relacionado con la "fase de campo".
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Proceso de ventas: fase de despacho




El proceso de ventas debe comenzar en el despacho del vendedor, no en la calle visitando clientes. Previamente al contacto con los potenciales compradores deberíamos definir con la mayor precisión posible quienes serán esos clientes que formarán parte del fichero y qué estrategia vamos a seguir con ellos, estrategia que aunque venga en gran parte impuesta por las directrices generales de la empresa, no podemos olvidar que en el trato entre personas es muy importante la empatía y la relación personal, y en este apartado el vendedor debe contemplar sus singularidades y cruzarlas con las de los clientes. Vamos por partes.

Para esta disertación partimos del hecho de que ya llevamos cierto tiempo trabajando en la empresa y existe un histórico de ventas. Si no fuera el caso, las conclusiones que se saquen en esta parte del proceso serían más imprecisas.

Lo primero que tenemos que hacer es ver en dónde vendemos y tratar de encontrar similitudes entre los clientes y/o zonas. Por ejemplo, en un análisis de nuestros mejores clientes en el último año, podemos descubrir que un porcentaje muy importante está comprendido en una franja de edad entre los 40 y los 5o años (por ejemplo), o que el porcentaje de distribución por sexos -siendo de un 40% hombres/ 60% mujeres en nuestro fichero- el porcentaje de ventas conseguidas es de 70% hombres / 30% mujeres. O quizá podemos descubrir que nuestros mejores clientes son gente con estudios superiores y buen conocimiento técnico del producto, es decir, motivados por la parte científica. Si el análisis fuera por zonas, quizá podríamos descubrir que las 2/3 partes de las ventas se consiguen en un entorno rural y solamente 1/3 en entorno urbano.

Lo segundo es tratar de establecer una causa-efecto, o por lo menos, especular sobre ello. Así, podría resultar que la razón que explica que el mayor éxito en la franja de 40-50 años puede tener que ver con la empatía con clientes de una edad similar a la nuestra, de tal modo que no somos capaces de sintonizar bien con gente joven (quizá esperan conocimientos más técnicos por nuestra parte) ni con clientes de edad muy avanzada (quizá tengan empatía con competidores nuestros representados por vendedores más veteranos, esos que "se conocen de toda la vida"). Quizá tengamos problemas para empatizar con mujeres porque nosotros mismos nos sentimos más cómodos con hombres y eso se nota y afecta a la relación comercial. Quizá seamos unas personas muy técnicas y eso nos hace sintonizar con clientes del mismo rango. Finalmente, quizá vendamos más en entornos rurales porque estamos -sin saberlo conscientemente- potenciando un nicho de mercado que la competencia tiene relativamente descuidado porque entiende que las ciudades tienen más potencial y es ahí donde invierten la mayoría de los recursos.

En tercer lugar, una vez establecidas unas hipótesis causa-efecto (sean ciertas o no, pero por lo menos ya tenemos por donde empezar) es el momento de trazar una estrategia comercial y crear un fichero de clientes acorde con ella. Aquí entra la tarea de contrastar las directrices de la empresa con las conclusiones propias, tarea que será más o menos viable dependiendo de la rigidez de la compañía. Pongamos ejemplos: la empresa puede establecer que cada vendedor debe tener 100 clientes en su fichero y visitar un promedio de 5 al día. Esta premisa no es incompatible con una estrategia particular de darle prioridad a los clientes de entorno rural (por ejemplo), o a los clientes varones de edad entre 40 y 50 años, por ser donde más éxito se observa. Yo, como vendedor, aplicaría las directrices de la empresa pero dedicaría mis recursos preferentemente a aquellos clientes en los que yo veo que obtengo mayores resultados. Trataría de darles un trato diferenciado, más cercano, al objeto de verificar si mi análisis y mi estrategia es acertada o no. Lo normal es que si el análisis está hecho con datos sólidos y las impresiones son acertadas, conseguiré un buen resultado comercial, me sentiré muy satisfecho con la tarea y, lo más importante, disfrutaré mucho del trabajo. Lo único que hice fue ajustar el perfil de los clientes a mi perfil como persona, buscando aquellos segmentos en los que existe más empatía con el objetivo de potenciar las ventas y fidelizar clientes.

Finalizada esta fase "de despacho" entraremos ya en el trabajo "de campo", realizando el resto de pasos del proceso de ventas. Este punto será motivo del siguiente comentario.

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Proceso de ventas: fase de campo

En otra entrada anterior expliqué la primera parte de un proceso de ventas, que denominé "fase de despacho". Una vez finalizada esa parte, deberíamos estar en condiciones de crear un fichero de clientes operativo integrando las directrices de la empresa y adaptándolo a las singularidades de cada zona y de cada persona (en este caso, de cada vendedor).

Así las cosas, comenzamos esta segunda parte (llamada "fase de campo") con un fichero de clientes, para este ejemplo compuesto por 100 potenciales compradores. Partiendo de esta cifra y dependiendo de cada sector y persona, al final se consiguen -por ejemplo- captar 20 clientes. Cualquier vendedor va realizando gestiones a partir de un fichero de clientes (100) y acaba consiguiendo captar a 20 de ellos. Dicho de otro modo, por el camino se perdieron 80.

Lo que vamos a ver en este comentario son una serie de pasos generales (no siempre se dan todos y no siempre existen todos) y cómo en cada uno de ellos perdemos un porcentaje de potenciales clientes. Tomar conciencia de esto y plantearse mejorarlos supone llegar al final del proceso con mayor cantidad de clientes.

Veamos una hipotética cascada de resultados:

  1. Tenemos 100 clientes para visitar
  2. Solamente conseguimos visitar 80 (algunos no estaban, otros no fue posible...)
  3. De los 80 visitados, algunas visitas fueron de cortesía para charlar distendidamente, tomar café... Solamente se argumentó el producto con 50
  4. De las 50 charlas técnicas, en la mitad (25) surgió alguna objeción. Se rebatieron todas.
  5. Al final, 20 clientes compraron el producto, o sea, se cerró la venta.

Vemos que el cierre de ventas no es realmente tan importante si tenemos en cuenta que muchas veces la razón por la que no se cierra no es precisamente porque no se tenga capacidad o conocimiento para hacerlo. Es porque se falla en alguna de las fases anteriores. Dicho de otro modo: uno puede ser un "hacha" cerrando, pero si no genera un fichero de clientes adecuado, muchos de ellos no comprarán (se ponga como se ponga el vendedor); uno puede ser un "hacha" cerrando, pero si no es capaz de organizar su trabajo para ver a la mayoría de los clientes...; uno puede ser un "hacha" cerrando, pero si el cliente no conoce el producto porque no se le argumentó adecuadamente... no comprará; uno puede ser un "hacha" cerrando pero si no es capaz a resolver las objeciones con eficacia y dejar al cliente sin dudas... el cliente no comprará.

Veamos ahora el mismo proceso desde otro punto de vista; yo empiezo con 100 potenciales clientes y solo consigo visitar a 80: en esta fase pierdo un 20%; de los 80 que me quedaban, solamente argumento con 50: aproximadamente pierdo un 40% de clientes por no darles a conocer adecuadamente el producto; de los 50 que me quedan algunos pasaron directamente a comprar y otros (la mitad) plantearon una objeción. De las 25 objeciones planteadas, como máximo fui capaz a resolver 20 (perdí un 20%) si doy por hecho que todos los finales compradores estaban entre los que tuve que rebatir. Si pienso lo contrario, el porcentaje de éxito en el tratamiento de las objeciones empeora.

Lo anterior es solo un ejemplo teórico, pero nos sirve para darnos cuenta que, a poco que nos planteemos mejorar alguna de las fases, el número de clientes finales será mayor. Así, si pienso que no me planifico bien y esa es la razón por la que pierdo un 20% de contactos en el primer paso, debo plantearme mejorar esta área concreta. Aunque no cambien ninguno de los otros parámetros (sigo argumentando igual, sigo rebatiendo igual...) ya obtengo un resultado mejor. Otra persona podría plantearse elevar el nº de argumentaciones, de tal manera que en lugar de perder un 40% de clientes en este paso, perder solamente un 10% (argumentar a 70). Y así sucesivamente

En conclusión: tomar conciencia de todos estos pasos y tratar de averiguar -aunque sea de modo aproximado- cuántos posibles ventas perdemos en cada paso es el primer objetivo que nos debemos marcar. Una vez detectado esto, debemos plantearnos una mejora en aquellos pasos en donde creamos que podamos hacerlo. Este es un ejercicio de reflexión individual que puede ser una importante ayuda para mejorar las ventas.

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Competencias para la venta: descripción






A la hora de plantear el título para este comentario tuve serias dudas si usar la palabra "competencias" o no. En este artículo no quiero hablar de los requisitos personales necesarios para ser vendedor, sino más bien de qué distintas alternativas tenemos para vender. Yo las agrupo en tres grandes apartados, con sus correspondientes sub-apartados:



  1. Venta basada en la argumentación técnica o científica

  2. Venta basada en la relación personal

  3. Venta basada en la negociación

Obviamente ninguna de estas tres tipologías se encuentra en estado puro, sino que generalmente coexisten combinaciones de varias (cuantas más, más sólida será la relación con el cliente). La que no debería faltar nunca es la primera: toda venta debe sostenerse en una buena argumentación, porque es la única manera de que el cliente quede convencido de las bondades del producto y siga creyendo en él. En lo que sigue voy a desmenuzar un poco cada uno de estos apartados e incluir sus sub-apartados:


Para la venta basada en la argumentación técnica o científica se requieren varias cualidades:



  1. Buenos conocimientos técnicos del producto.- las empresas suelen proveer estos conocimientos a través de los cursos de formación y cualquier vendedor que quiera ser competente en su trabajo deberá aumentar los conocimientos indagando características de la competencia y cualquier otra información importante para sentirse seguro defendiendo el producto. Los clientes pueden ser una buena fuente de información. Conviene preguntar y escuchar mucho.

  2. De nada sirve tener unos buenos conocimientos si no se es capaz de transmitirlos adecuadamente. Supongamos que tenemos que vender un producto muy técnico y que nuestro cliente solamente nos concede 5 minutos para argumentar. Lo importante es tener la suficiente capacidad de síntesis para dar una serie de mensajes concisos e impactantes que consigan que el cliente se mueva hacia donde queremos. Es muy importante sondear sus necesidades y adaptar las características del producto a esas carencias, resaltando los beneficios que nuestro producto le va a aportar. No consiste en hacer una extensa y buena argumentación científica, sino en dar un mensaje correcto y bien enfocado. Es como si tuviéramos que hacer un anuncio para la televisión: contamos con 20 segundos para transmitir lo más reseñable del producto. Por eso, una competencia importantísima en los vendedores es la capacidad de síntesis y las habilidades de comunicación. Sugiero al interesado en profundizar sobre esta cuestión que indague un poco sobre el concepto de PNL (programación neuro-lingüística)

  3. Finalmente, nada funciona si no se transmite con la ilusión necesaria. Recordemos que la ilusión es contagiosa, y si somos capaces de ilusionar a nuestro cliente estaremos aumentando exponencialmente las probabilidades de éxito. Debemos ponerle energía a la argumentación, jugar con los tonos de las frases, gesticular (en su justa medida), mirarle a los ojos al cliente y hacérselos brillar... El vídeo de introducción de este artículo es una parodia, es cierto, pero transmite muy bien este punto. El vendedor no solo repite como un loro el argumentario, sino que además lo hace con una desgana tremenda. Es un caso extremo pero sirve para ilustrar lo que estoy diciendo.

En cuanto a la venta basada en la relación personal, podemos distinguir dos tipos de personalidades que van a condicionar totalmente la capacidad de relación: las personas extrovertidas y las personas introvertidas. Estamos hablando de una característica innata en los seres y que, aunque sea modificable con el aprendizaje y la experiencia, no es fácil de cambiar. Los directivos que tengan a su cargo personas con responsabilidad vendedora deben tener en cuenta esta característica a la hora de diseñar estrategias de ventas; por ejemplo, si decidimos realizar comidas de trabajo con clientes y habilitamos un presupuesto para ello, aquellos vendedores introvertidos tendrán dificultades para convocar a sus clientes y además, probablemente, la comida sea un duro trance para ambas partes. Las personas extrovertidas disfrutarán más con esta actividad y conseguirán aumentar su grado de relación con los clientes, quienes probablemente también se sientan a gusto con el vendedor. Si una estrategia de este estilo se impone a la fuerza sin atender a las singularidades del vendedor, puede acabar siendo un serio problema para esta persona, puede provocar su disgusto con el trabajo y, finalmente, si la situación se alarga en el tiempo, puede provocar su cambio de compañía. Lógicamente el efecto sobre las ventas será negativo, justo lo contrario de lo que se pretendía.


Para finalizar y en cuanto a la venta basada en la negociación, existe mucha bibliografía al respecto sobre competencias necesarias y estrategias negociadoras. Yo remarcaré una de ellas: la estrategia win-win, que será motivo de otro artículo en este blog.



Competencias para la venta: gestión

competencias 1

La idea de lo que voy a explicar es bastante simple en apariencia, pero tiene un enorme poder como herramienta para la gestión del talento en las personas. Lo primero consiste en establecer cuáles son las competencias necesarias en un vendedor para el óptimo desempeño del puesto. Existe un artículo anterior en el que traté este asunto, que sugiero se revise. En el gráfico de la izquierda aparece un ejemplo con seis competencias.

Lo segundo es establecer cuál es el nivel requerido para cada una de ellas. A bote pronto, cualquiera diría: "el máximo posible". No obstante, la reflexión requiere un análisis menos impulsivo y más sosegado. Es imposible contar con una red de vendedores que den lo máximo en todo; hay que ser más realista. Por ejemplo, podríamos hacernos la siguiente pregunta: ¿Qué quiere mi empresa: clientes o compradores? Si mi empresa tiene una estrategia de captar clientes "convencidos" y no meros compradores de productos (hoy el tuyo, mañana el de otro), se debe trabajar mucho el aspecto técnico del producto para que el propio cliente conozca lo que compra, quede satisfecho con lo que obtiene y se fidelice con la empresa. Si es así, me puede interesar unos vendedores con una alta formación técnica (10 en el ejemplo), unas buenas dotes de comunicación (para transmitir con efectividad el mensaje), una alta capacidad de síntesis (capacidad requerida para resumir en unas frases impactantes los puntos más importantes del producto) y con la fuerza emocional capaz de generar la venta). Quizá me interese menos (o le dé menos valor, para ser más exacto) a su grado de relaciones públicas -puesto que no me interesa mucho que la venta se gane tomando cafés o a través de comidas de trabajo- y menos todavía la capacidad de negociación del vendedor, puesto que no voy a poner en sus manos recursos para la autogestión ni le voy a dar margen para negociar términos del contrato de venta.Competencias 2

La segunda parte es muy simple: consiste en valorar en cada uno de los vendedores las competencias requeridas y puntuarlas en su nivel (ver gráfico de la derecha). Esta tarea requiere su tiempo y capacidad de observación por el evaluador.

Finalmente, una vez tengamos los dos gráficos, ya solo nos queda contrastarlos y ver en qué puntos cada uno está bajo, cuáles cumplen los requerimientos "estandar" y cuáles son los puntos fuertes del vendedor en cuestión (ver gráfica de abajo).

Competencias 3

Ya sólo nos queda la tarea de corregir aquellos puntos en los que se evidencian carencias, aunque no siempre será posible llevar al vendedor hacia donde nos gustaría. Habrá competencias que la persona mejorará en base a la educación y al entrenamiento y otras innatas que tendrán más difícil corrección. Por ejemplo, si estamos ante una persona introvertida y necesitamos que avance en el apartado "relaciones públicas", quizá el grado final que logremos alcanzar no sea el óptimo que perseguíamos. Sugiero se revise la entrada titulada "¿adaptarse al cambio?" para ver un poco más en profundidad esto que estoy comentando.

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Ecuación del éxito

La fórmula de la que voy a hablar es tremendamente simple: si una persona VALE para un puesto (aptitud), SABE hacer las tareas encomendadas (conocimientos) y QUIERE hacerlas (actitud), el éxito tarde o temprano tiene que llegar. Lo importante es generar las circunstancias para que se den estas tres premisas.


Fases emocionales

Existen muchas teorías sobre motivación que como tal pretenden orientar e inducir a la reflexión sobre el comportamiento humano. Son muy conocidas las teorías de Maslow, Herbergz... pero yo voy a hablar de una teoría muy particular que tuve oportunidad de conocer hace bastantes años en un curso de formación de directivos. En ella se habla de que cualquier persona, al iniciar una nueva actividad, suele pasar por cuatro fases en su estado de ánimo. Remarco: ¡¡ suele pasar !! (no es una ciencia exacta). Conocer cada una de ellas en importante, tanto para el individuo como para quien tenga responsabilidad sobre él, de cara a darle la motivación en el grado adecuado.

Fases emocionales: BURNOUT

Esta tema enlaza con el titulado "fases emocionales" expuesto anteriormente, por lo que es conveniente que lo lea para poder seguir el hilo. En aquel comentario se hacía referencia a una quinta fase del proceso emocional que tiene extremada importancia porque puede llegar a constituir una razón de conflicto trabajador-empresa con bastante difícil solución si no se aborda a tiempo.


Negociación win-win

En este artículo no voy a entrar en profundidad sobre un concepto tan extenso como el "win-win" (ganar-ganar). Lo que quiero hacer es dar una idea general de cómo plantear las negociaciones de tal modo que vendedor y cliente saquen beneficio y, en consecuencia, se establezcan relaciones duraderas, estables y rentables para ambas partes.


¿Cómo nació esta idea?


La idea de crear un blog con este contenido nació hace bastante tiempo; corría la primavera de 2006 y estaba realizando un curso de Dirección de Ventas en ESIC. En ese curso aprendíamos un montón de conceptos sobre automotivación, gestión de equipos, procesos de ventas, análisis estratégico... y decidí tratar de integrar todos esos conceptos hilando unos con otros. Me encontraba dentro del coche esperando la hora para realizar una visita a un cliente y cogí un sobre tamaño folio que tenía en el asiento y me puse a hacer una especie de mapa con todas las ideas que me iban surgiendo.

La intención era trasladar todo esto al ordenador, pero por diversas circunstancias fui demorando el trabajo hasta que ahora, por fin, me decidí a repescar aquella idea y darle la forma prevista.

La razón de hacer esto es refrescar conceptos y dejarlos plasmados en su sitio común para compartirlos con gente que tenga inquietud por el tema. Mi ilusión sería que estos artículos dieran pie a comentarios, bien a favor, bien en contra, y seguir así enriqueciéndonos todos con el debate y aportando nuevas ideas. El blog no pretende decir a nadie lo que tiene que hacer (¡¡ faltaría más !!); lo único que pretende es dar mi punto de vista sobre las cosas e inducir, en lo posible, a la reflexión.

Espero y deseo que disfruteis con la lectura.
Un cordial saludo
Firma

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